1、最新B38管理沖突學+試題答案學習課程：沖突管理單項選擇題1.沖突的根本來源是： 答復：正確 A 對于目標制定和自主權的渴望 B 對于目標實施和物質利益的渴望 C 對于物質利益和自主權的渴望 D 對于目標實施和自主權的渴望 2.以下沖突誘因屬于被動誘因的是： 答復：正確 A 鼓勵沖突 B 運用溝通 C 信息不對稱 D 變革組織 3.引發沖突的根源是： 答復：正確 A 分歧 B 利益 C 面子 D 收入 4.沖突的診斷思考的思路有： 答復：錯誤 A 解決的難易程度和解決的方法 B 解決的人和解決的方法 C 解決的難易程度和解決的人 D 解決的目的和解決的方法 5.以下關于溝通的理解不正確的選項是

2、： 答復：正確 A 溝通過程無失敗與成功之分 B 溝通，是人與人之間的思想和信息的交換 C 溝通是將信息由一個人傳達給另一個人，逐漸廣泛傳播的過程 D 溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段 6.沖突管理的重點在于： 答復：正確 A 建立既得物質利益或潛在利益上的共識 B 建立既得利益或潛在利益上的共識 C 建立既得個人利益或潛在利益上的共識 D 建立既得集體利益或潛在利益上的共識 7.建立健全人格的根底是： 答復：正確 A 培養人的種種良好習慣 B 育人向善 C 身體健康 D 身心健康 8.壓力的預警信號不包括： 答復：錯誤 A 生理信號 B 情緒信號 C 情感信號 D 行

3、為信號 9.以下對于溝通的忌諱理解不正確的選項是： 答復：正確 A 答非所問 B 一臉死相 C 虛情假意 D 將自己想說的話，用對方愛聽的方式說 10.組織沖突發生的必然原因是： 答復：錯誤 A 經濟活動主體的時機主義行為傾向 B 人的兩面性 C 管理失衡 D 組織設計存在問題 11.沖突管理成功的關鍵是： 答復：正確 A 不出現沖突人 B 不出現矛盾 C 不出現贏方 D 不出現輸方 12.對于人生的四大支柱，表述正確的選項是： 答復：正確 A 工作：繼續革命的保障 B 健康：緩解壓力的良藥 C 愛好：實現價值的舞臺 D 家庭：暴風驟雨的港灣 13.防止沖突的溝通方式應該是： 答復：正確 A

4、隨時讓對方感覺到你的尊重和真誠 B 歸功于自我的智慧 C 談利不談弊利 D 有意繞過直接領導 14.傾聽可分為5個層次，即： 答復：正確 A 排斥地聽有選擇地聽假裝在聽全神貫注地聽同理心地聽 B 排斥地聽假裝在聽全神貫注地聽有選擇地聽同理心地聽 C 排斥地聽假裝在聽有選擇地聽全神貫注地聽同理心地聽 D 假裝在聽排斥地聽有選擇地聽全神貫注地聽同理心地聽 15.對于建設性的沖突，理解不正確的選項是： 答復：正確 A 能提高決策的質量 B 調動群體、成員的興趣與好奇 C 提供公開問題、解除緊張的渠道 D 培養他人評估和變革的環境1.防范、處理沖突最有效的方法是： 答復：正確 A.一份詳細的處理方案

5、B.一套具有強制性的法律 C.一個有影響力的權威人士 D.一套切合時宜的制度 2.保持心理健康的根本條件是： 答復：錯誤 A. 健全的體格和正常的智力 B. 健全的人格和正常的精神 C. 健全的人格和正常的智力 D. 健全的人格和正常的心理 3.防止因批評而引發的沖突的做法是： 答復：正確 A. 表達更珍惜關系，強調友情最重要 B. 多提建設性建議，尋求對方的幫助 C. 批評時機要恰當 D. 提升制怒的技巧和響應不滿的耐心 4.以下做法能改變行為的是： 答復：錯誤 A.降低速度 B.學會授權 C.提高傾聽能力 D.學會做方案 5.對于建設性的沖突，理解不正確的選項是： 答復：錯誤 A. 能提高

6、決策的質量 B.調動群體、成員的興趣與好奇 C.提供公開問題、解除緊張的渠道 D.培養他人評估和變革的環境 1.一般人的正常說話速度為： 答復：錯誤 A. 每分鐘100200字 B. 每分鐘180200字 C. 每分鐘120200字 D. 每分鐘150200字 2.引發沖突的根源是： 答復：正確 A. 分歧 B. 利益 C. 面子 D. 收入 3.組織沖突發生的必然原因是： 答復：正確 A. 經濟活動主體的時機主義行為傾向 B. 人的兩面性 C. 管理失衡 D. 組織設計存在問題 4.對于人生的四大支柱，表述正確的選項是： 答復：正確 A.工作：繼續革命的保障 B.健康：緩解壓力的良藥 C.愛

7、好：實現價值的舞臺 D. 家庭：暴風驟雨的港灣 5.沖突管理的三大關鍵是： 答復：錯誤 A. 防止有道、控制有方、執行有力 B. 防止有道、控制有方、溝通有效 C. 防止有道、制度可依、溝通有效 D. 執行有力、控制有方、溝通有效 1.防范、處理沖突最有效的方法是： 答復：正確 A 一份詳細的處理方案 B 一套具有強制性的法律 C 一個有影響力的權威人士 D 一套切合時宜的制度 2.以下沖突誘因屬于被動誘因的是： 答復：正確 A 鼓勵沖突 B 運用溝通 C 信息不對稱 D 變革組織 3.沖突的診斷思考的思路有： 答復：錯誤 A 解決的難易程度和解決的方法 B 解決的人和解決的方法 C 解決的難

8、易程度和解決的人 D 解決的目的和解決的方法 4.沖突管理的三大關鍵是： 答復：正確 A 防止有道、控制有方、執行有力 B 防止有道、控制有方、溝通有效 C 防止有道、制度可依、溝通有效 D 執行有力、控制有方、溝通有效 5.有效傾聽的訣竅是： 答復：正確 A 多說話、妙引導 B 聚精神、勿雜事 C 有情緒、好脾氣 D 多批評、多否認 6.沖突管理的重點在于： 答復：正確 A 建立既得物質利益或潛在利益上的共識 B 建立既得利益或潛在利益上的共識 C 建立既得個人利益或潛在利益上的共識 D 建立既得集體利益或潛在利益上的共識 7.一般人的正常說話速度為： 答復：正確 A 每分鐘100200字

9、B 每分鐘180200字 C 每分鐘120200字 D 每分鐘150200字 8.建立健全人格的根底是： 答復：正確 A 培養人的種種良好習慣 B 育人向善 C 身體健康 D 身心健康 9.以下對于溝通的忌諱理解不正確的選項是： 答復：正確 A 答非所問 B 一臉死相 C 虛情假意 D 將自己想說的話，用對方愛聽的方式說 10.沖突管理成功的關鍵是： 答復：正確 A 不出現沖突人 B 不出現矛盾 C 不出現贏方 D 不出現輸方 11.對于介乎于四中分類之間的沖突，那么應： 答復：正確 A 以維持和諧為重，采取克制的處理方法 B 以防止爭執為重，采取回避的處理方法 C 以雙方讓步的方式處理，即采

10、取妥協的處理方法 D 以力爭主動為重，采取競爭的處理方法 12.對于人生的四大支柱，表述正確的選項是： 答復：正確 A 工作：繼續革命的保障 B 健康：緩解壓力的良藥 C 愛好：實現價值的舞臺 D 家庭：暴風驟雨的港灣 13.防止沖突的溝通方式應該是： 答復：正確 A 隨時讓對方感覺到你的尊重和真誠 B 歸功于自我的智慧 C 談利不談弊利 D 有意繞過直接領導 14.傾聽可分為5個層次，即： 答復：正確 A 排斥地聽有選擇地聽假裝在聽全神貫注地聽同理心地聽 B 排斥地聽假裝在聽全神貫注地聽有選擇地聽同理心地聽 C 排斥地聽假裝在聽有選擇地聽全神貫注地聽同理心地聽 D 假裝在聽排斥地聽有選擇地聽

11、全神貫注地聽同理心地聽 15.保持心理健康的根本條件是： 答復：錯誤 A 健全的體格和正常的智力 B 健全的人格和正常的精神 C 健全的人格和正常的智力 D 健全的人格和正常的心理 單項選擇題1.沖突的根本來源是： 答復：正確 A 對于目標制定和自主權的渴望 B 對于目標實施和物質利益的渴望 C 對于物質利益和自主權的渴望 D 對于目標實施和自主權的渴望 2.防范、處理沖突最有效的方法是： 答復：正確 A 一份詳細的處理方案 B 一套具有強制性的法律 C 一個有影響力的權威人士 D 一套切合時宜的制度 3.以下沖突誘因屬于被動誘因的是： 答復：正確 A 鼓勵沖突 B 運用溝通 C 信息不對稱

12、D 變革組織 4.對于低和諧度、低目標實現的沖突，應： 答復：正確 A 以維持和諧為重，采取克制的處理方法 B 以防止爭執為重，采取回避的處理方法 C 以創新方法為重，采取合作的處理方法 D 以雙方讓步的方式處理，即采取妥協的處理方法 5.沖突管理的三大關鍵是： 答復：正確 A 防止有道、控制有方、執行有力 B 防止有道、控制有方、溝通有效 C 防止有道、制度可依、溝通有效 D 執行有力、控制有方、溝通有效 6.導致壓力的三大因素是： 答復：正確 A 心理因素、環境因素、管理因素 B 心理因素、管理因素、角色因素 C 心理因素、環境因素、角色因素 D 生理因素、環境因素、角色因素 7.以下關于

13、溝通的理解不正確的選項是： 答復：正確 A 溝通過程無失敗與成功之分 B 溝通，是人與人之間的思想和信息的交換 C 溝通是將信息由一個人傳達給另一個人，逐漸廣泛傳播的過程 D 溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段 8.對于面對沖突，應采取的解決方法不包括： 答復：正確 A 強制解決 B 回避 C 不合作 D 妥協 9.有效傾聽的訣竅是： 答復：正確 A 多說話、妙引導 B 聚精神、勿雜事 C 有情緒、好脾氣 D 多批評、多否認 10.沖突管理的重點在于： 答復：正確 A 建立既得物質利益或潛在利益上的共識 B 建立既得利益或潛在利益上的共識 C 建立既得個人利益或潛在利益上

14、的共識 D 建立既得集體利益或潛在利益上的共識 11.一般人的正常說話速度為： 答復：正確 A 每分鐘100200字 B 每分鐘180200字 C 每分鐘120200字 D 每分鐘150200字 12.沖突管理成功的關鍵是： 答復：正確 A 不出現沖突人 B 不出現矛盾 C 不出現贏方 D 不出現輸方 13.對于介乎于四中分類之間的沖突，那么應： 答復：正確 A 以維持和諧為重，采取克制的處理方法 B 以防止爭執為重，采取回避的處理方法 C 以雙方讓步的方式處理，即采取妥協的處理方法 D 以力爭主動為重，采取競爭的處理方法 14.防止因批評而引發的沖突的做法是： 答復：正確 A 表達更珍惜關系

15、，強調友情最重要 B 多提建設性建議，尋求對方的幫助 C 批評時機要恰當 D 提升制怒的技巧和響應不滿的耐心 15.引發沖突的兩條導火索是： 答復：正確 A 情緒和壓力 B 情緒和利益 C 利益和壓力 D 觀點和壓力 第一講 揭開沖突的面紗上隨著國民經濟的蓬勃開展，中國不可防止地成為全球經濟前景看好的經濟消費和競爭的市場之一，世界五百強大量擁入、國有企業改制、中小企業關停并軌、大學不斷擴招、軍隊大量精簡、企業員工大量下崗、大量農民擁入城市、企業員工職業素質競爭等，造成整個社人與人，人與組織之間的沖突加劇。沖突太強烈影響身心健康和人際關系，沒有沖突又沒有生氣，適當的建設性沖突又能產生危機感、壓力

16、感和創新力。因此，必須尋找化解與轉化沖突的方法。本課程就是圍繞這一話題而展開，從理論和實踐的結合入手，將深奧的理論通俗化，化腐朽為神奇，簡明扼要地介紹實用的思路、方法和工具。【案例】有一個老財主，老財主家有一個廚子，特別擅長做烤鴨，他做的烤鴨遠近聞名。老財主的朋友很多，經常去拜訪他，吃這個廚子做的烤鴨。但是大家都只顧著吃，忘了做烤鴨的廚子，這令廚子很生氣。有一次，廚子成心不把一條烤鴨的腿端上去。財主發現烤鴨少了一條腿，在送走客人后，就問這個廚子為什么烤鴨就一條腿？廚子告訴他“咱們家的鴨子是都一條腿。老財主不信，于是廚子帶他去鴨舍看。到鴨舍一看，鴨子都在睡覺，外邊只露著一條鴨腿，另一條鴨腿擋在翅

17、膀底下。老財主一想，平時這些鴨子不都是兩條腿嗎，于是他拍了拍手，一拍手，這些鴨子撲愣愣給嚇醒了，于是廚子就跟他說，“我的主人啊，你看，這些鴨子都需要鼓掌，難道我的工作不需要鼓掌鼓勵嗎？點評：人生需要鼓勵，這正是學習和自我鼓勵的原因。學習沖突管理，也正是職場人士自我管理、自我提升的必然。沖突是什么沖突一般指對同一事物持有不同看法、理解和態度的雙方，為獲得主動而產生的矛盾、對立和激化。而沖突的官方定義是指發生在同一空間兩個或以上事物的互相對抗過程。其分為兩種：一種是意識的，另一種是物質的。意識以認識為根底，所以是無形的；物質的沖突是可見的、有形的。管理心理學的研究說明，關于沖突的來源有兩種思路。比

18、擬流行的看法認為，沖突是對稀有資源的競爭。對于目標實施和自主權的渴望，是沖突的根本來源。當一個人的行為阻礙了另一個人的目標達成時，就會產生沖突。另一種較流行的思路是，把沖突看成“不相容的活動，認為沖突是由于一種活動以某種方式干預或阻礙了另一種活動的進行，從而產生不相容行為。無論人們在合作或競爭的方式下工作，不管目標利益是否一致，都會由此形成爭議或挫折。這時，沖突是一種動機行為。人的價值觀念以及競爭或合作的動機，導致“不相容活動，競爭因素往往會強化沖突傾向，而合作因素那么產生協商動機，以便在沖突情景中達成一致意見。從管理心理學的研究來看，“不相容活動思路能夠比“目標競爭思路更好地解釋和預測沖突行

19、為及其過程，并且，在研究中得到更多的實證支持。一沖突的特征沖突的特征主要有四點：沖突的直接目的是打敗對方，是直接以對方為攻擊目標的一種互動行為；沖突雙方必須有直接的交鋒；沖突各方所追求的目標既可能相同又可能不同，這與競爭必須是對共同目標爭奪的情況不一樣；沖突在形式上比競爭劇烈得多，它往往突破了規那么、規章甚至法律的限制，帶有明顯的破壞性。二沖突的類型沖突的類型包括：從規模上劃分，有個人之間和集團之間的沖突；從性質上劃分，有經濟沖突、政治沖突、思想沖突、文化沖突、宗教沖突、種族沖突、民族沖突，以及階級沖突和國際沖突等；從方式和程度上劃分，有辯論、口角、拳頭、決斗、仇殺、械斗、戰爭等。社會學領域最

20、早將沖突作為一種互動類型來研究的人是德意志帝國社會學家G齊美爾。他將沖突劃分為4種類型：戰爭，即群體之間的沖突；派別斗爭，即群體內部的沖突；訴訟，即通過法律途徑處理的沖突；非人格的沖突，即思想觀念上的沖突。具體沖突的原因可能是各種各樣的，但歸根結底是由社會的不平等造成的，其中主要是財產、權力和聲望分配的不平等。沖突的破壞作用顯而易見，但也有刺激社會進步的作用。對沖突的社會功能，社會學界存在不同意見。結構功能主義對沖突采取否認態度，而沖突理論那么強調沖突的正功能，認為一個社會中存在錯綜復雜的沖突，可以防止社會分裂和社會僵化。沖突泛指各式各類的爭議。一般所說的爭議，指的是：對抗、不搭調、不協調，甚

21、至抗爭，這是形式上的意義；但在實質層面，沖突是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由；而潛在利益那么是指未來可以爭取到的方便、好處、自由。管理學者杜拉克曾說：“任何組織，包括人或機構，如果不能為他它所置身的環境做出奉獻，在長期情況下，這個組織就沒有存在的必要，也沒有存在的可能。因此，講求績效，是現代經營者非常重要的使命。而經理人如果能夠做好沖突管理，對提升績效會有實質的幫助。近百年來，人們對組織沖突的認識有著三種不同的觀點，即沖突的傳統觀點、人際關系觀點和互相作用觀點。沖突的傳統觀點認為，沖突是不利的，沖突會給組織造成消極的影響，因此應該盡可

22、能防止，而管理者有責任消除組織中的沖突；人際關系的觀點認為，沖突必然而不可防止地存在于所有組織之中，應該接納沖突，并認識到沖突可以給組織帶來好處。現在普遍接受的是沖突的辯證觀點相互作用觀點。該觀點認為，過于融洽、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，因此領導的任務是維持適度的沖突，當組織內部沖突太多時，應設法盡力消除沖突，當組織內沖突太少，應通過各種方式適度地激發沖突，以維持組織的生命力。盡管以上三種觀點對沖突的認識存在差異，但是有一點是共同的，即組織中沖突是一種普遍的現象，應該對沖突進行管理。沖突管理是一個過程，是一個系統模式。整個過程包括沖突的診斷、沖突的干預、沖突管理的

23、效果和沖突結果反響四個階段。三沖突管理因此，沖突管理就是正確看待和處理不同意見，理解不同的觀點，充分利用雙向溝通或爭論，有效控制和化解沖突，進行決策和解決問題的方法。沖突管理的重點，就在于建立既得利益或潛在利益上的共識。什么叫做建立共識？讓你的看法、做法與我的看法、做法產生交集，這樣的努力過程就叫建立共識，亦即同意彼此所同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能產生交集，而我們都如此認定，這也是建立共識：亦即同意所不同意的事物。例如一對夫婦經過溝通協調，決定破鏡重圓，這是建立共識；如果經過溝通協調，覺得還是分開對雙方比擬好，這也是建立共識。在任何社會、公司或家庭中，沖突都無法回避，必須靠一套切

24、合時宜的制度來運作。所以，我們最應該關心的，是如何制法和執法，其中很重要的關鍵是：“制法從寬，執法從嚴。制法從寬，指的是法本身要合情合理，一個合情合理的法，才是從寬的法。只要規章制度兼容并包人情和道理的要求，執行起來就要從嚴，不要再講求法外施恩。一套切合時宜的制度，就是我們防范、處理沖突最有效的方法。解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法：抽簽是最差的方法，但有時它卻是必要的，因為抽簽是天意，但需要由人來遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一開始就拿出權威棒，先設法提出一些意見來調停，倘假設沒有方法調停，再進行仲裁。調停的結果是讓兩邊妥協，整合的結果那么是使沖突的原因消失。任何沖突，要是能夠借“整

25、合收場，其結果最好；要是能夠借“妥協收場，其結果次好；“妥協不成的話，至少也要借“仲裁收場。第二講 揭開沖突的面紗下沖突的層次按照沖突的發生對象，沖突可以分為如下四個層次：個人內心的沖突當同一個人面臨互不相容的多個目標或試圖從事兩種以上不相容的活動時，會形成內心心理沖突。因此，個人內心的沖突指內心同時存在的對立想法和感情。個人內心的沖突包括：雙趨勢沖突。指個人具有兩個同時并存并為之吸引的目標，限于環境或事實的條件而無法兼得的情況下必須選擇其一所產生的目標。雙回避沖突。指個人具有同時并存而令人感到威脅或壓力的目標時，雖然兩者都想防止，但是迫于情勢而必須選擇其中之一所產生的沖突。趨避沖突。個人對單

26、一目標具有愛恨交雜或好惡相間的矛盾心理而進退兩難所產生的沖突。個人間的沖突兩個或兩個以上人員在交往時，由于工作或生活目標、風格和價值理念互不相同，產生人際之間的沖突。人際沖突有三類：任務相關沖突、情緒性沖突、程序性沖突。【案例1】某石油單位來了很多新員工，其中有三個漂亮女孩，一個是小萍，一個是小江，一個是小潔。她們三人住在一起，馬上成了眾多男孩追求的對象。不久之后，男孩小李追到了小江，兩人處起了朋友，又過了一段時間，小潔無意中發現了小李的一些問題，就私下里跟小萍講。而小萍愛傳播這些消息，于是就跟別人講了。單位里的同時都用異樣的眼睛看小江，小潔也感到了大家的異樣，于是便問小李是怎么回事。沒想到小

27、李知道這些之后便跑到了女生宿舍去嚇唬小潔，小潔很膽小，等到小萍回來后，就流著淚偷偷對小萍說了小李的舉動。小萍性格非常內向，也很膽小，內心很沖突，擔憂小李找自己的事兒，于是便決定自殺。她先是吃了安眠藥，但由于量比擬小，睡到11點多鐘后就醒了。于是又撿了點小石頭吃，結果吃了以后又沒事，又想到觸電自殺，猶豫了好長時間沒敢把手插進開關，又想到上吊，最后決定跳樓，從四樓到三樓中間的窗戶跳了下去。沒想到下面是一個大煤堆，第二天九點多鐘時有人發現摔殘廢了的小萍。點評：實際上，當時小李并沒有找小萍，但小萍自己的性格特征使得她的內心沖突加劇，最終導致了這場悲劇。【案例2】安東尼羅賓講過這樣一個故事：在一個酷寒的

28、冬天早晨，購物中心的停車場，新堆了一處處的雪堆。約翰把車停好，旁邊正是好不容易從雪堆中去除出來的唯一出入口。但就在這時，另一輛車子卻直接停在鏟過雪的人行道上。這下害得他不得不繞過車子，在深及膝蓋的雪地中行走。“這個人真是缺乏公德心！約翰一面念著，一面惱著。好不容易走到購物中心前入口后，他跺腳抖下褲子上的雪，然后轉頭忿恨地再蹬一眼停在車旁的另一部車子。就在這個時候，他看到一位行動不便，雙臂拄著拐杖的小姐，舉步維艱地往前走。她走得很慢，一步一步的穿過滑溜的人行道，最后停在那輛車子旁邊，翻開車門，好不容易跌坐在前座上，車子這才開走。他站在原地看了好一會兒，頓時對自己剛剛的抱怨覺得不好意思。心里的怨氣

29、和懊惱，當然也像他褲管上的雪一樣溶化了。前后才幾秒鐘的時間，約翰的態度就改變了。到底是什么使他改變呢？情況并沒有改變，車子還是阻礙了人行道，他還是必須踏進厚厚的雪堆里，唯一改變的是他的態度。直到他看到那個跛腳的婦人和她的困境，他才恍然大悟！了解使他改變態度，內心的不悅和批評也才慢慢冰釋。點評：與別人相處的不二法門就是了解。人際關系的分歧，就是由于彼此的不了解。人與人之間的沖突、不悅、仇視、挫折、冷淡和別離，也都是因為互相不了解。如果你想要和別人合作、相處，首先就必須懂得了解別人。你可以讓自己為擋在人行道上的車子而生氣，也可以認為這是可以原諒的。一般人總難免要提出意見，批評別人。當別人的行為不如

30、我們所想象時，我們就會顯得不太快樂。即使程度并不嚴重，也會對別人造成或多或少的壓力或緊張。在一個人際關系討論會上，教師對與會人員提出這個問題：“你們有沒有人覺得自己無法和別人相處？結果舉手的人非常少。然后，老師請他們寫出三件最令他們生氣的事。從一千人的答復結果顯示：其中有998個人，生活中的牢騷都是因為別人的關系！這些人對他們的答案又有什么解釋呢？就像這樣：“我和你一直相處得很好、很融洽，一直到你做一些我不喜歡的事，我才沒方法和你相處。我覺得很生氣、懊惱、難過。一個人如果想要和別人建立良好的人際關系，他絕不能要求他們依照規定的模式做事，或處處請求利益。解決人與人之間不愉快的唯一方法，就是去了解

31、。這真是唯一的途徑。?舊約?箴言第十四章第二十九節：“不輕易發怒的人才有真智慧。柏拉圖和亞里士多德也都認同并追尋了解這一解決問題的途徑。箴言第三章第十三節也指出：“得智慧、得聰明的，這人便為有福，因為得智慧勝過得銀行，其利益強如純金，比珍珠珍貴。你一切所喜愛的，都缺乏以比擬。他右手有長壽，左手有富貴。他的道是安樂，他的路是平安。【案例3】在歐洲的一個專門研究動物的機構中，有位教授負責研究雞，他很用心地觀察各種雞類的生活形態。有一天，他在樹林里發現一只山雉生了好多蛋，就悄悄地拿了幾個蛋帶回去。剛好有一只母雞也生蛋了，他把母雞生的蛋取走，換上山雉的蛋。母雞看到蛋不一樣，猶豫了一下，但是很快地就去孵

32、這些山雉蛋，既溫柔又謹慎，好似在孵自己的蛋一樣。過了一段時間，小山雉破殼而出，母雞帶它們到樹林里，自己用爪子將土撥開，尋找土和樹根之間的小蟲，然后咕咕地叫著那些小山雉來吃。教授看了好驚訝！因為以前這只母雞生的小雞，都是喂食人造飼料；這一次，母雞居然知道小山雉不吃飼料，只吃自然界中的食物。教授又拿了一些鴨蛋讓母雞孵化，母雞一樣耐心地把鴨蛋孵化成小鴨，然后帶著小鴨到水邊尋找食物。這兩件事讓教授明白一個道理，不同的人有不同的個性、習慣、觀念，人與人之間的誤會、沖突，絕大局部起源于彼此不了解，不互容。點評：一只母雞能夠以愛心和智能，對待外形和生活習性皆與自己不同的異類，身為人類的我們，只要肯用心，當然

33、也能以“善解、包容、知足、感恩彼此相待。一個團體能否和諧安定，關鍵就在于團體中的個體，能否相互尊重、包容，以慈悲的胸懷彼此扶持，而非相互計較、埋怨；以清凈的智能化解紛爭，而非任由無明煩惱的情緒蔓延。個人與群體的沖突個人與群體或部門沖突是指個人與部門、團體之間，由于各種原因發生的沖突。個人與群體或部門之間的沖突不僅包括個人與正式組織部門的規那么制度要求及目標取向等方面的不一致，也包括個人與非正式組織團體之間的利害沖突。群體間的沖突不同群體、職能部門或子公司，由于對工作任務、資源和信息等方面的不同處理方式，從而發生群體間的沖突。群體間沖突有時是水平式沖突，有時是垂直式沖突。群體間的沖突主要表現在群

34、體與社會公眾、政府部門、消費者之間的沖突。如社會公眾希望工程承當更多的社會責任和義務，工程的組織行為與政府部門約束性的政策法規之間的不一致和抵觸，工程與消費者之間發生的糾紛等等。沖突的類型在中國的習慣性思維當中，人們往往將沖突與相互爭論、各執己見、內局部裂等聯系起來，甚至將沖突看作是企業管理失敗或即將崩潰的征兆。所以，管理者盡量消滅沖突，強調“以和為貴，主張“中庸之道，“穩定壓倒一切，“和諧。但是，近年來的研究說明，沖突水平與工作績效成正比，這與我們的傳統認識有很大差異。這是因為沒有沖突，就無法激起成員的工作激情。這就引出五種沖突：建設性沖突、破壞性沖突、情緒性沖突、壓力性沖突、溝通性沖突。建

35、設性沖突激發思維，創意和活力建設性沖突是指團隊成員目標一致，但實現目標的方法不一致。主要表現在創新性思維、變革的意愿、暢所欲言地交換意見。提升建設性沖突可通過改變組織文化，運用溝通，引入外人或吹毛求疵者，引入競爭、改革組織等一些策略。建立利于提升沖突的組織文化，要求管理者向下屬傳遞這樣的信息，即良性沖突具有合法地位。同時，對于敢于向現狀挑戰、建議新觀念的個體予以大力獎勵，對于沖突過程中出現的少數意見和觀點，管理者不能輕易批評、指責、嘲笑、挖苦和挖苦，而要冷靜分析，挖掘合理內核。只有運用沖突，讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，才有利于管理者順勢推動改革與創新。運用溝通也是激發沖突的一個重要技巧

36、，作為管理者要帶頭參與溝通。【案例1】在通用電氣，韋爾奇經常參與員工面對面地進行溝通，與員工進行辯論，通過真誠的溝通直接誘發同員工的良性沖突，從而不斷發現問題，改良管理，最終使通用電氣成為市場價值最高的企業，也使他自己成為了最有號召力的企業家。在一個貌似團結的領導班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個敢于發表不同意見者，要看到“一團和氣決不是真正的團結。對于領導而言，最難做得莫過于如何防止被團隊內部虛偽的和諧氣氛所誤導，要采取種種措施努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性沖突，但一定要防止這種沖突變成個人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。虛偽的一團和氣、融洽、和平、安寧的組織，容易對變革和革新的

37、需要表現為泠漠或遲鈍，而外界環境一旦劇烈變化，變革一旦真的到來，內部將立即一片混亂，甚至面臨崩潰。【案例2】冷戰時期，蘇聯通過強硬手腕加強對東歐國家的控制，不允許東歐國家發出不同聲音。這造成了兩個惡果，一是整個蘇聯東歐集團經濟缺乏活力，最后由于經濟崩潰而不得不進行痛苦的改革；另一個就是，隨著蘇聯的垮臺，東歐國家迅速投向美國和西歐陣營，與俄羅斯唱起了對臺戲。點評：一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評、不斷革新，迎接各種挑戰。破壞性沖突干擾協作,影響績效破壞性沖突是指團隊成員由于目標不一致導致的對抗行為或情緒。主要表現為互不相讓，甚至互相攻擊，導致團隊的開展方向與目標越來越遠

38、，甚至崩潰。對于破壞性沖突，一定要認真對待、認真分析、認真處理。對沖突當事人，對卷入沖突的人、各自的興趣、人性特點、沖突情境應充分了解。一般來說，破壞性沖突的原因總體上可分為三大類：1溝通問題，即由雙方缺乏有效而正確的溝通引起。2角色差異，即因組織中的角色要求、決策目標、資源分配等不同而必然產生的立場和觀點的差異。這就是所謂的“屁股決定腦袋。3性格不同。人們受不同的背景、教育、經歷而形成獨特的個性特點與價值觀，使有些人表現出尖刻、隔離、不可信任。根據上述三個原因，可以拿出解決破壞性沖突的對策。1加強溝通。很多情況下互相不了解是產生沖突的重要原因。在美國，有人做過白色人種對黑人看法的調查。最后發

39、現，但凡明顯歧視黑人的人群當中根本沒有黑人鄰居或沒有與黑人交往體驗。而不歧視黑人的是那些有黑人鄰居或與黑人打過交道的人。通過溝通，人們就會發現對方的觀念當中也有許多可取之處，而且我們的大目標可能是一致的。2換位思考。站在對方的角度考慮問題。3性格組合。性格不同，擅長的能力和個人追求都會有不同，安排他們做不同類型的工作，發揮他們的特長，滿足他們的人生開展目標，使他們發現自己的目標其實可以與組織一致。情緒性沖突個性，情感和性格的不和情緒性沖突往往導致消極作用，但在這方面，也存在較大的個體差異，不同的人在情緒沖突中表現得十分不同。壓力性沖突給對方或自己帶來壓力由于壓力而引的發沖突稱為壓力性沖突，而這

40、種沖突往往又會成為新的壓力。溝通性沖突目標、態度、方法差溝通性沖突指由于欠缺溝通技巧，導致溝通不良而引發的沖突。沖突的作用沖突實際上就是矛盾。認真分析沖突的作用，會發現沖突并不總是壞事情。有些沖突對組織開展具有破壞性，如由于信息不暢引起的組織成員間的相互猜疑，分配中由于缺乏比擬客觀的評價方法造成相互間的攻擊和不滿，由于認識和價值觀的不同造成工作中的相互指責和矛盾等等。這些不僅影響到沖突雙方的工作情緒，而且會對工作效率和效果產生不良影響。然而，有些沖突卻對組織開展具有建設性作用，如對有些崗位的公平競爭，對同一事件在決策時的不同觀點和主張等等。這些沖突會激發組織成員的工作熱情，提高決策的可靠性。對

41、于領導來說，不能一味怕沖突。為了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破壞性沖突；另一方面要積極、適度地制造建設性沖突，如適度提高內部的競爭意識，形成組織內部公平的競爭機制等。沖突的積極作用表達在：暴露問題、增強活力加強凝聚、提升能力鼓勵競爭、激發創新沖突的消極作用表達在：影響健康、消耗時間影響團結、損害形象形成對立、相互制約內耗士氣、損害績效沖突的演變沖突的演變過程是一個循環體系，如以下圖所示：圖1-1 沖突的演變過程【自檢1】請在以下的描述性話語中選出哪些是正確的描述：1.沖突都會導致不良后果。( 錯 )2.沖突的特征是雙方必須有直接的交鋒。(對 )3.一個人不會發生自我的沖突。(錯 )4.

42、沖突也可能會產生積極促進的作用。(對 )5.建設性沖突可以激發思維，創意和活力。( 對 )6.創新思維有助于沖突的合理解決。(對 )見參考答案11.;2.;3.;4.;5.對;6.對。第三講 沖突的產生與診斷上沖突的誘因一被動性沖突的誘因沖突是怎么發生的，有什么誘因最終讓細微的因素不斷積累放大成為沖突？以以下出了一般沖突的誘因：信息不對稱溝通不暢，誤解或歧義關系緊張，流言與蜚語切身利益受損競爭有限資源評價和獎懲不公價值觀和動機不一對權力地位有威脅行為方式和處事態度文化與習慣差異職責與分工差異角色和地位差異目標和需求差異風格和性格差異觀念與認知差異能力與要求差異態度與氣質差異素質和修養差異二主動

43、性沖突的誘因幾年前，哈佛大學商學院的里奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士在?哈佛商業評論?上撰文指出，從生物學、心理學和認識論角度出發，企業應建立帶有建設性沖突的企業文化。他們認為，一家企業如果同時具有理智型和感性型、邏輯型和獨特型、社會型和對立型等不同性格的管理人員，將形成多元企業文化。當市場環境發生重大變化時，這樣的企業文化無疑將釋放出無限的智慧和生命力。這個論斷并不是理論推斷，而是他們從眾多企業實踐的成敗中得出的結論。近年來，愈來愈多的企業管理者已清醒地認識到，沖突并非都是壞事。相反，外表團結和諧的企業氣氛未必能帶來好的經濟效益，而某些良性沖突的存在，卻可能鼓勵員工的積極性和創造性，利于

44、企業健康開展。“日本的愛迪生索尼公司總裁盛田昭夫從管理實踐中早就體會到，激發良性沖突可以讓員工表達出不滿、發表批評意見。對企業而言，良性沖突非但不是不幸，反而利于培養上下級一體的工作關系，使組織少冒風險。盛田昭夫常常鼓勵員工公開提出意見，即使對上司，也不要怕因公開提意見而與之發生沖突。他認為“不同意見越多越好，因為它帶來的最后結論必然更為高明，會減少公司犯錯誤的風險。國內也有很多企業把提倡良性沖突作為管理理念。聯想集團的聯想研究院有三條議事規那么：缺乏反對意見的重大決策須慎重決定；提倡建設性沖突；只有專家，沒有權威。倡導良性沖突，使得聯想研究院造就了對事不對人的氣氛，它令聯想新產品層出不窮。所

45、以，運用一定的技巧，誘導和引發良性沖突也非常必要。鼓勵沖突人力資源管理者要激發良性沖突，首先就要在企業中營造鼓勵沖突的氣氛，倡導良性沖突，引入相應機制。對敢于向現狀挑戰、建議新觀念、提出不同看法和進行獨創思考的個體予以大力獎勵，如晉升、加薪等。對于沖突過程中出現的少數意見和觀點，管理者不能輕易批評、指責、嘲笑、挖苦和挖苦，而要冷靜地分析，對引起沖突的原因進行深入思考與論證。一個組織，如果沒有沖突，會顯得毫無生氣。在工作中假設沖突過少，人力資源管理者可以結合日常業務，制造建設性沖突，引導成員發現矛盾，通過沖突，改良工作。同時，管理者還要對沖突雙方，提供必要信息，讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花

46、，引導良性沖突深入展開。運用溝通良好的溝通是激發良性沖突最好的技巧，作為管理者要帶頭參與溝通，直接引發良性沖突。在GE，公司經常安排員工與高層領導對話。韋爾奇本人經常參加這樣的面對面溝通，與員工進行辯論，通過真誠的溝通直接誘發同員工的良性沖突，從而改良企業管理。在激發沖突時，管理者要特別注意運用非正式溝通來激發良性沖突。盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發良性沖突的。一次，他在與中下級主管共進晚餐時，發現一位小伙子心神不寧。于是，他鼓勵對方講出心里話。幾杯酒下肚，小伙子訴說了公司人力資源管理存在的諸多問題。盛田昭夫聽取了他的意見，在企業內部進行了相應的改革，使人力資源管理步入良性軌道。引入競

47、爭這個技巧要求企業有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應。沖突的重要誘因是競爭，一個沒有內部競爭的企業想誘發良性沖突是不可能的。如果一個企業長期聽不到不同聲音和反對意見，管理者就有必要去挖掘和提升內部“鯰魚型員工，或通過外聘方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前成員不相同的個體，引導其直接與企業原有員工產生良性沖突。變革組織傳統企業的組織結構，尤其是直線職能結構特別容易誘發破壞性沖突，這對于企業目標的實現非常不利。因此，企業應該進行組織變革，變金字塔式的傳統控制組織為扁平化的網狀組織。企業進行變革的總體趨勢是減少管理層次、擴大管理幅度、廣泛引入工作團隊，實現組織結構的扁平化、網絡化、虛擬化。

48、新型企業組織結構講求平等，重視溝通，利于良性沖突的產生，進而能夠提升企業管理水平。引起沖突升級的細節在進行沖突管理時，重要的是要先正確區分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點是雙方關心共同目標的實現；樂于了解對方的觀點和意見；大家以爭論問題為中心；沖突中，注重互相交換情況。而惡性沖突那么不然，它表現為不愿意聽取對方的觀點和意見；雙方的爭論常轉變為人身攻擊；大家最關心的是沖突的勝負；沖突中，雙方的情況交換減少甚至完全停止。但惡性沖突與良性沖突的劃分不是絕對的，兩者往往有交叉，可以相互轉化。如果管理者處理得當，惡性沖突可以轉化為良性沖突；反之，良性沖突也會升級為惡性沖突。另外，即使惡性沖突，也會

49、由于一些細節問題而不斷升級，最終成為不可收拾的大沖突。【案例】紅旗輕工設計院是一所歷史較長的大型設計單位，擁有八百多名工程技術人員。該院二室第五課題組共有11位成員。組長張馳是位經驗豐富的高級工程師，他手下還有3名高工和7名較年輕的工程師和助理工程師。張馳同志知識淵博，為人正派，深受組員們愛戴，大家對他都很敬服。這個組的工作一貫較好，團結也不錯。不久前，老張被市里調到一家正在建設中的大型企業負責引進設備的技術工作，五組組長一職暫告空缺，急待填補。組員們紛紛猜想，都相信新組長準在本組內部選拔。但究竟領導會看中哪一位呢？組內輿論普遍認為高工王韙希望最大。王工43歲，是三人中最年輕的，符合年輕化要求

50、。他不但能力強，而且很富創新精神，設計工作一直很出色，所搞的工程中有兩項曾獲部頒優秀設計獎，加上英語流利，當組長是理想人選。不過另一位高工李祖德的實力也不容無視。李工今年47歲，業務能力平平，但和院長私交頗深。他們是同鄉，又同時調來本院，過往密切，這一優勢可能是決定性的。大家認為第三位高工劉仰時機最小。此人已經50歲了，來本院工作已23年。業務能力不差，而只是創造性欠缺點。此人四平八穩，從不與人爭吵，是有名的“老好人。不過他對各級領導過于恭順謙卑，叫干啥就干啥，未免有些過分，引起一些人的非議。一周后，院里傳來正式通知：劉工被任命為五組組長。這令王工和李工心里很不滿。過不幾天，院長把劉工召去，布

51、置給五組一項為內地某省設計一家中型造紙廠的任務。老劉去找老李叫他接下這個工程，老李以手頭工作沒有完成推掉。幾天后，五組又接到一個肥水工程，設備主要從美國引進。一開始和工程中期各有一次到美國出差的時機。李工動用和院長的關系得到了這個工程。這使組長老劉和王高工大為不快，并因此王高工以老劉軟弱無能與他吵了一架。不久，五組又受領一項有出國考察時機的設計任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人接了下來。坐在飛往歐洲的飛機上，他想：“這回這組長總算沒白當，我才不管別人說呢。我如今算看穿了，自己不照顧自己，鬼才會想得到你。赴歐歸來，劉工發現全組上班時干啥事的都有：聊天、念英語、聽錄音機，可就是沒

52、人干活。但這些如今他都不再操心了，他感興趣的是他剛從國外帶回的29寸彩電。院長終于發現五組這種極不正常的情況。他召集全組開會，撤了劉工組長的職，任命王工繼任組長。劉工為此一點不覺沮喪，反而如釋重負。王工那么不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家中外合資企業另謀職業了。點評：案例中讓沖突升級的導火索是新組長的選舉，矛盾沖突的核心在院長、劉組長、王高工和李高工之間。通過分析可以發現，人具有強烈而復雜的追求自我利益的行為傾向，即時機主義傾向。正是由于人具有這種時機主義傾向，才使以契約為根底的交易關系復雜化。在交易過程中，人們除了“利己之外，還要防范對方的“損人行為。由時機主義所帶來的經濟活動人

53、意愿的易變性，信用的脆弱和投機取巧行為就大大增加了組織沖突的可能性。一般來說，當某些人真正采取了時機主義行為時，組織沖突就不可防止地發生了。所以，經濟活動主體的時機主義行為傾向構成了組織沖突發生的必然原因。案例中，王高，李高和劉都有強烈追求自我利益的動機和行為，圍繞組長一職，他們都希望把這一時機據為己有，而排除“他人的占有和分享。在組長人選塵埃落定之后，他們三人由于利益預期的失落，導致沖突在組長人選公布之時起，就深埋在王高工和李高工心中。有限理性假設進一步說明組織沖突發生的內在原因。在現實經濟生活中，人并非是完全理性，交易雙方可以有意識有目的地對當前及今后的風險加以預見。但由于力不從心而無法窮

54、盡，始料未及的客觀情況變化與主觀意愿改變總會發生。在無根據可依的情況下，交易雙方無法對這些變化產生一致的認識，因而必須要經過一定的沖突來使履約的過程繼續下去。案例中的三個人，他們在思想上訴求利益最大化，但是由于組長人選是他們不可確定的，在這樣的情況下，必然存在對他們三人中任何一人都不可把握的和確定的結果，因為掌握組長人選的是院長，而大家對院長行為有沒有完全的信息掌握。因此，其中出現院長把肥水差事暗中給與了其密友李高，當事情暴露在眾人面前時，工人和老劉對他的不支持就好理解了。由于非完全理性和信息不完全必然導致沖突的進一步加劇。角色是社會或者他人對身在某一組織，某一位置上個人行為的預期和在一定情景

55、下的行為選擇。當一個人同時兼任數個不同的角色，或者從一個角色向另外一個角色轉換的過程中，由于不同的角色集中在一個人身上，導致該行為個體產生角色沖突，從而擾亂或者使其不能履行好應該發揮的角色。當劉工當上了組長之后，他不僅是五組的組員，還是五組的領導和院長下屬的一個干部。要在組長這個職位上當好以上幾個角色，就需要劉高根據不同場景不斷調整他的角色。但是，在李高和院長的私情下，劉高并沒有發揮好院長下屬干部的相對主權角色，也沒有當好全組領導的角色，以致出現李高越級的私情求工程和王高的當著組員的面罵劉組長的事件，甚至出現劉高為自己利益背地里私取出國時機的事情。這些沖突的存在與劉高角色扮演的失當是密切相連的

56、。在組織中，領導對企業組織的開展，相關矛盾和沖突的解決有著重要的發言權和判斷權。一個因職設人，尋章辦事的科層制組織中，領導不僅是資源和信息掌握相對多的人，也是組織利益追求的代表。因此，要求領導者必須站在公平公正的立場，量才用人，公事私事分清，從而盡量減少摩擦和沖突，提高組織效益。案例中，院長是紅旗研究院的最高行政長官，在工程的分配，人事選擇上更應根據組織的規章，公正地辦事。劉組長作為五組的當家，也應該遵循科層制的組織原那么。但正是他們打破這種組織制度的根本規那么，致使沖突不斷升級，最后幾乎導致組織的解體。導致沖突升級的細節因素可能會是：問題嚴重和擴大傷及私利和面子過激態度和言行沒有信任和尊重不

57、顧表情和感受對別人要求太多沒有傾聽和回饋老認為自己是對的引發沖突的根源分歧沖突分析(Conflict Analysis)是國外近年來在經典對策論(Game Theory)和偏對策理論(Metagame Theory)根底上開展起來的一種對沖突行為進行正規分析(Formal Analysis)的決策分析方法。沖突分析其主要特點是能最大限度地利用信息，通過對許多難以定量描述的現實問題的邏輯分析，進行沖突事態的結果預測和過程分析(預測和評估、事前分析和事后分析)，幫助決策者科學周密地思考問題。它是分析多人決策和解決多人競爭問題的有效工具之一。國外已在社會、政治、軍事、經濟等不同領域的糾紛談判、水力資

58、源管理、環境工程、運輸工程等方面得到了應用，我國也已在社會經濟、企業經營和組織管理等領域開始應用。沖突分析的要素(也叫沖突事件的要素)是使現實沖突問題模型化、分析正規化所需的根本信息，也是對原始資料處理的結果。主要有：(1)時間點：是說明“沖突開始發生時刻的標志；對于建模而言，那么是能夠得到有用信息的終點。因為沖突總是一個動態的過程，各種要素都在變化，這樣很容易使人認識不清，所以需要確定一個瞬間時刻，使問題明朗化。但時間點不直接進入分析模型。(2)局中人(Players)：是指參與沖突的集團或個人(利益主體)，他們必須有局部或完全的獨立決策權(行為主體)。沖突分析要求局中人至少有兩個或兩個以上

59、。(3)選擇或行動(Options)：是各局中人在沖突事態中可能采取的行為動作。沖突局勢正是由各方局中人各自采取某些行動而形成的。每個局中人一組行動的某種組合稱為該局中人的一個策略(Strategy)。(4)結局(Outcomes)。各局中人沖突策略的組合共同形成沖突事態的結局。全體策略的組合(笛卡爾乘積或直積)為根本結局集合，結局是沖突分析問題的解。(5)優先序或優先向量(Preference Vector)。各局中人按照自己的目標要求及好惡標準，對可能出現的結局(可行結局)排出優劣次序，形成各自的優先序(向量)。實際上，通過建模分析可以發現，往往引發沖突的根源就是分歧，如以下圖表示：圖2-

60、1 導致沖突的原因對問題有不同看法、職責不清而相互推諉、個性興趣和利益差異、缺乏了解片面主觀、相互博弈依權傍勢、資源待遇你爭我奪，以上種種，無非均是由于存在分歧而出現，又往往是導致沖突的直接原因。沖突診斷模型【案例】某公司業績在05年下半年處于連續下滑趨勢，其任營銷總監于是召集運營部、市場部、籌劃部和培訓部經理開會。在介紹嚴峻的形勢后，他給大家分派目標和工作要求：運營部：退盟控制在1家/月，溝通效勞，實質支持，滿意率到達98%市場部：加盟超市均3-5家/月，加大推廣活動、展會、廣告宣傳、渠道拓展、客戶跟進，并保證簽約率、回款率到達95%籌劃部、培訓部等等依次也分派了目標和工作要求。然后，他又讓