1、本文極具參考價值,如如有用請打賞支持我們！不勝感謝！豐田從“ 制車” 到“ 造人” 職場體會 無論是治理工具、 戰略創新仍是標準化的制定都是基于調動“ 人” 勉勵“ 人” ,比造車更勝利的是豐田造就了“ 豐田人”2022 年年初,豐田汽車最終在銷售額和利潤上雙雙超越通用汽車,成為名副其實的汽車業“ 老大” ；全部明白豐田的人都不會驚奇, 就像職業經理人唐駿曾對本刊記者說的那樣：“ 假如全世界只剩下一個汽車制造商,那肯定是日本企業；假如全世界的大路上只跑一種車,那肯定是豐田汽車；”這可能是對日本制造業實力最形象的說法；幾乎全部對豐田的討論, 都將其勝利歸結為“ 豐田生產方式” ；各國制造業也都紛

2、紛效仿, 期望能將“ 豐田生產方式” 勝利復制；但是許多年來, 很少有企業能真正將豐田方式復制勝利,特別是中國制造業；有人將緣由歸結于日本的國民性、社會環境等緣由,但即便是在日本本土,也并沒有一個企業勝利再造一個“ 豐田” ；有人將緣由歸結于中國企業治理水平的薄弱,但先進如通用電氣,也在學習豐田上建樹頗微；學豐田,究竟應當學什么呢？2022 年 4 月底,“ 中外治理訪日第四研修團” 再度前往豐田；這一次,我們期望能找到“ 豐 田生產方式” 之外的一些緣由；豐田的“ 戰略” 與“ 人”幾次拜訪豐田, 研修內容都緊緊環繞TPS（豐田生產方式） 綻開,“ 看板” 、“ 現場” 、“ 零庫存” ,專

3、家講授的內容幾乎都跟一線生產有關；問及為何豐田能超越通用, 答案幾乎仍舊是“ 連續改善”和“ 拉動式生產” ；但我們留意到： 與其他勝利的歐美企業相比, 關于豐田的勝利, 好像很少有人談及對產業格局變化 的應對,也很少談及決策層的戰略治理；莫非除了生產治理,豐田的勝利在戰略制定和執行上就乏善可陳嗎？“ 當然不是！ ” 日本中產連北京代表處技術總監胡光書說,“ 豐田特別重視戰略； 之所以有豐田不談戰略的感覺, 跟我們懂得的 戰略和豐田眼中的 戰略有所不同有關； ” 我們提及“ 戰略” ,本文極具參考價值,如如有用請打賞支持我們！不勝感謝！更多地將其看成一個雄偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境

4、的方案；每個企業制定戰略的時候,無不期望它是一劑良方, 能藥到病除帶給企業期望；而豐田的戰略更多的,是基于內部才能并 結合外部變化的長遠目標；“ 在方案方面,我們更加強調制定老老實實的目標；” 渡邊捷昭,豐田 汽車株式會社社長曾這樣說；“ 方針治理,可以認為是日本企業戰略的表達；” 胡光書說；同時,豐田信任中長期的方針必須是從日常治理中來, 又回到日常治理中去的； 沒有日常治理, 這些戰略就不能轉化為員工的日常 工作,不能轉化為員工手指尖的一個動作,那這個戰略就是假的；而在豐田的“ 方針治理” 中,一個不變的宗旨是：對“ 人” 的培育；任何目標都是靠人來實現的,豐田始終信任：最好的人才肯定來自

5、企業內部；在豐田的研修課程中,每位專家都強調：“ 人” ,才是實現這些治理工具、方針方案的關鍵；“ 不論是看板、拉繩 ,都是治理工具,關鍵是：如何讓員工情愿使用這些工具,情愿發揮工具的能量；” 胡光書說；事實上,豐田認為：越是自動化水平高的時候,對人的要求也就越高；企 業應當考慮怎樣勉勵員工去實現方針, 保證生產；“ 豐田的做法是給每個員工一個安全穩固的環境,并信任員工的主動性和積極性會因此激發出來；” 町野隆美,日本生產方式專家強調說；豐田的“ 創新” 與“ 人”在豐田的參觀學習中, 我們時刻聽到的是“ 改善” , 并且多是基于生產一線的小改善,而很少聽到 他們談及更具顛覆性和革命性的“ 創

6、新” ；“ 革新是中層以上才考慮的問題；” 日本生產治理專家菅沼邦治這樣說；這多少令人費解：豐田治理不是最強調“ 自下而上” 嗎？為什么“ 革新” 就是中層以上才考慮的問 題呢？“ 這里我們要懂得一個關鍵, 積存改善達到革新；” 胡光書說, “ 之所以說是中層才考慮 的問題,是日本企業認為基層員工更重要的是培育改善才能,期望他們在改善中得到成長；”一線一“ 積存改善達到革新” , 是豐田創新的核心；可以從兩個方面加以懂得：一方面在技術上,個個小的成果,反饋到前段,帶來相應的技術、設計上的變化；另一方面,通過不斷改善,達到個 人的成長；而當一線員工成長為中層治理者時,就更具備體會、才能和視野提出

7、革新方案；“ 事實上, 豐田是現在最具創新精神的汽車制造商；” 華夏基石治理詢問公司合伙人施煒說,“ 他們是推出新車速度最快的公司,在營銷模式上也曾做出顛覆式的創新；”在豐田看來, 創新是一個結果； 它是“ 人” 在的成長和積極性發揮到肯定程度狀態之下,積存到一 定程度的時候,自然產生的一種結果；豐田信任：不能發揮人的積極性,就不行能有真正的創新；豐田的創新,始終貫穿以培育人為中心的思路；本文極具參考價值,如如有用請打賞支持我們！不勝感謝！“ 培訓” 甚至成為重要的創新內容；2022 年,渡邊捷昭在接受記者采訪時說：“ 目前的創新就是,我們比以前更加留意人才培訓； 我們更加留意對中層經理的培訓

8、； 由于中層經理是整個組織的核心,他們知道豐田下一步要做什么,整體目標是什么；”豐田的“ 標準化” 與“ 人”在豐田研修期間,我們留意到,當提到改善的時候,專家們必定提到“ 標準化” ；“ 沒有標準 , 就沒有改善；” 日本生產方式專家佐佐木元說；標準是不斷改善的基礎,但標準一旦制定下來,不是很簡單造成死板和僵化嗎？“ 在生產治理上,這就是日本標準化和歐美標準化最大的區分；” 町野隆美說；歐美企業把標準作為“ 抱負狀態” , 而日本把標準作為一個“ 起點和現狀” ；日本企業用標準來判定反常和正常；符合標準的就是正常,不符合標準的就是反常；更關鍵的是, 日本治理的標準化是服務于人的,而歐美治理中的標準化是為了限制人的；日本企業的“ 標準” 是人人都能通過培訓達到的現狀,而歐美企業的“ 標準” 是一種抱負要求, 假如達不到,就追究責任；“ 這就是歐美精益生產和日本生產根本區分之一；” 町野說；另一方面, 日常治理的“ 標準化” , 和美國企業治理的“ 流程化” 也有著根本的區分；流程治理在很大程度上規范了治理過程、提高了效率, 但也在許多情形下造成了官僚主義和治理僵化；“ 日本的標準化被定位為治理者自身的責任,并且是考評的對象；美國就是單行線（自上而下）,流程會將責任推向一線員工,員工成為考評對象； 這樣一來,機制治理及工具都不能反映現場的看