1、.：.；管理戰略聯盟組合大型企業往往和十數個夥伴建立聯盟關係，卻幾乎未能掌握其績效David Ernst, Jim Bamford本文譯自 Managing an alliance portfolio麥肯錫季刊, 2002年第3季 作者為麥肯錫華盛頓分公司董事David Ernst和顧問Jim Bamford隨著企業逐漸由發號施令、涇渭清楚的架構演進為較為鬆散的組織，企業聯盟也成為眾多營運方式中主要的一環。如今多數企業擁有至少30個以上的聯盟企業，超過100個以上的也不在少數。在此附帶說明：為配合本文之目的，文中所稱聯盟alliances泛指擁有共同目標、共同風險和/或報酬以及相當程度的協調與

2、整合的協同關係，主要著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分整合的企業購併有所不同。儘管這類聯盟關係無所不在且常牽涉到龐大的資產和營收幾乎沒有一家企業有系統地追蹤聯盟關係的效果，而這是一件知易行難的任務。根據我們為全球超過500家企業提供諮詢服務的經驗，我們發現評量聯盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴謹評量個別聯盟關係的績效。根據我們的經驗，僅有不到四分之一的企業具備充足的評量指標，聯盟關係的經營因此往往由直覺判斷和片面資訊主導；協作夥伴能夠對協作事業的進展沒有共識；管理高層也無法及時干預、修正問題。企業通常會有三到五個主要聯盟關係亟待整頓，但至於是哪幾個須要整頓，企業則往往毫無頭緒。第二，企業

3、無法看出整個聯盟組合alliance portfolios中存在什麼樣的績效型態有關某種買賣結構、協作夥伴類型或職能任務的型態。假設無法有效指正這類會一再出現的問題，企業將付出昂貴代價；舉例來說，某家製藥公司因產品多次延遲上市，錯失產品銷售良機，每年損失估計高達5億美圓。第三，管理高層幾乎完全不清楚整個聯盟組合能否和企業的整體戰略一致。以美國一家居業界領先位置的航空公司為例，該公司將聯盟關係視為其國際戰略的中心環節，五年後，卻仍無法量化聯盟關係的總營收，自然也無從瞭解自聯盟關係得到的是正面或負面報酬。該公司隨後進行詳細計算，得知其建立的聯盟關係每年可創造5億美圓的直接營收，其他還有間接營收和節

4、省的本錢。當聯盟關係的重要性與日俱增，吝於投資績效的評量並非高明的作法。為了獲取一切聯盟關係的最大價值，以及聯盟績效偏離正軌時，企業及時介入的才干，經理人應當學習如何評量聯盟關係在假設干層次上的適足性透過這個過程，公司在建立和管理聯盟關係方面有哪些根本的缺點，能夠也會被順勢揭露。有了這層深化認知，高階主管才干評估聯盟關係能否能對企業戰略做出充分貢獻，並找出妥善利用聯盟關係的新機會。挑戰當前為正確評量聯盟關係的績效，企業必須先從認清眼前的障礙著手。由於每個協作夥伴有本人的回報流程和制度，第一個要跨越的門檻，就是對績效評量的方式獲得共識。由於各個協作夥伴或許有不同的目標例如獲得特定技術或客戶的管道

5、，因此評量的內容要獲得共識恐較為困難。此外，聯盟根本上就是協同協作，經理人必須經常關照聯盟關係的安康狀態，而這又是個常遭忽略的軟性議題。其次，聯盟企業的作業往往和母體企業的作業緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和本錢的難度。多數聯盟企業和母體企業的關係是有進有出的聯盟企業自母體企業獲得原物料、客戶資料、行政服務等，母體企業則獲得聯盟企業的產出，如此一來，便產生了複雜的移轉訂價transfer-pricing問題。法國空中巴士工業集團Airbus Industrie在進行2001年浩大的改造工程前，集團旗下有四家企業負責製造飛機，並出賣給當時負責組裝和銷售的合資企業。設定正確的移轉價格之所以會是一

6、大挑戰，緣由在於協作夥伴對於分享詳細的本錢數據通常非常敏感。接著，就是評量本錢的問題。在諸多情況下，實際本錢往往會超過先前預估，緣由在於協作夥伴未將協調活動的支出，或管理高層投入時間的價值納入考量。舉例來說，兩家國際性科技公司簽訂合約成立戰略聯盟，目的在於共同行銷新產品，任務小組多達30組，總計300多名成員中絕大多數投入高達60%的時間經營聯盟關係，有些則花20%的時間。一名主管即表示，他不清楚公司為這項新事業究竟花了多少錢，因為隱性支出實在太龐大了。由於聯盟企業和母體企業之間有相互依存的關係，評量效益也成了一大挑戰。舉例來說，聯盟企業通常會產生為母體企業銷售相關產品的銷售額，這些在評估聯盟

7、關係的績效和價值時也應納入考量。此外，諸如學習機會、獲得新技術和市場的管道，以及更佳的競爭態勢等非具體效果，也不應忽略。另一個值得深化探討的是週邊聯盟企業的定位問題，聯盟企業通常落在事業單位之間的範圍，既非完全受企業控制，又非完全置身事外。如此一來，聯盟夥伴不假設內部單位接受較多的管理監督。除非企業主管願意負起監督企業一切或多數聯盟關係的責任，否則沒有人願意花時間瞭解整體績效型態，或評估企業整體的聯盟戰略。評量績效面對上述挑戰，企業須自三個層面評估聯盟關係的績效，每一層面係以問題的不同面向為焦點，藉此敦促管理階層做出明確的回應。在第一個層面，企業應對每個聯盟企業進行績效評估，以判斷母體企業能否

8、有必要進行干預。這項評估可為下一層面定期評估績效型態奠下基礎，有助於調整未來企業應追求的買賣類型，有時則可協助企業決定應投資哪些建立聯盟關係所需的技藝。待企業對於聯盟組合的績效有了更深化的瞭解，即可著手進行由上而下的整體戰略檢討，以確保不僅聯盟組合的建構處於最正確狀態，能對績效做出最充分的貢獻，同時各個新商機的優先發展順序也更明確。個別聯盟夥伴一開始就對聯盟關係的經濟效益建立詳細的認知，對績效評估而言是不可或缺的。認知的範圍不應限於普通的現金流量評量指標，亦應將移轉訂價的效益、協作範圍之外的效益例如相關產品的銷售、聯盟關係衍生出選擇方案的價值，以及啟動階段與持續的管理本錢等包括在內。這項資訊將

9、有助於經理人在協作關係一開始即進行評估，並持續觀察後續績效。企業對經濟效益有了清楚的認識後，下一步即是在協作關係開始後30天內，設計紀錄新事業績效的計分卡。協作夥伴必須決定能否要共用、各自設計或發展出混合的計分卡。假設是財務獨立的合資企業，通常會採用單一計分卡；而對大多數的聯盟關係來說，混合計分卡的效果最好。此外，除了共用計分卡，各協作夥伴還可以添加額外的評量指標，針對個別聯盟企業的非共同目標紀錄進展例如學習目標或戰略定位。這個方法也有助於各協作企業發展出一套內部評量指標，據以比較聯盟關係、遭到完全掌控的活動，以及其他類似聯盟關係的表現。不論從聯盟企業或母體企業的角度來說，獲得績效的平衡觀點皆

10、至為重要。要做到這點，可將健全績效的四大面向納入考量，即財務、戰略、營運和關係。財務和戰略的評量指標足以顯示聯盟關係的表現如何，能否逐漸達成目標至於假設出了問題，問題出在哪裡，卻無法提供有效的觀察。營運和關係的評量指標則有助於發現問題的根源和初期癥狀。結合健全績效的四大面向後，即可拼湊出較完好的圖像，對少數懂得利用的公司來說，可說是發揮了價值連城的成效，Siebel Systems就是懂得利用這些標準來衡量聯盟關係安康情況的企業之一。健全的財務：諸如銷售額、現金流量、淨收入、投資報酬率和聯盟企業的預期淨現值，都可用來評量財務的適足性。大部分的聯盟企業都應監控最重要的財務目標進度：降低重複本錢，

11、獲得採購折扣或添加營收。此外，健全的財務亦可參與適用於個別協作夥伴的評量指標，例如移轉訂價產生的營收和母體企業銷售相關產品的銷售額等。1. 許多聯盟關係的建立，目的在於添加未來的成長方案，而非短期報酬。在這種情況下，主管們應追蹤紀錄會隨技術要素或外部市場情況變化而變動的選擇方案價值，並持續留意預期報酬和現金花費的差距。2. 健全的戰略：諸如市佔率、新產品上市和客戶忠誠度等非財務面的評量指標，有助於企業主管衡度某樁買賣能否具備戰略適足性；其他的評量指標則有助於，舉例來說，追蹤競爭定位和隨之而來獲得新客戶或技術的管道。設計戰略性評量指標有時需求一點創意，國際半導體製造技術產業聯盟SEMATECH就

12、以會員企業從事研討計劃的員工人數，來評估協作夥伴間的知識移轉情形。3. 健全的營運：拜訪的客戶數、招募到的人員、產品的品質和生產量都可作為營運適足性的評量指標，因為它們的目標清楚明確，和績效考核以及個人薪酬也有關聯。某家醫療保健公司的主管，認為假設能達成60%至80%的主要營運里程碑，即可視為營運健全的聯盟關係；假設超過80%，則表示目標定得不夠高，欠缺企圖心。4. 健全的關係：協作夥伴之間的文化調性、互信、決策速度和能否明確、問題出現時的有效干預，以及能否充分定義貢獻及其達成標準等問題，都屬於衡量關係適足性的衡量指標範圍。Siebel Systems為了評量其聯盟關係的健全度，發展出一項非常

13、先進的協作夥伴滿意度調查，每一季發送給聯盟企業的主要經理人，其中列出超過80個有關聯盟關係管理和協作夥伴對Siebel忠誠度等的問題。該公司利用這項資訊找出問題後，再研擬一套詳細的行動方案解決之。每一類型的評量指標應佔多少份量，以及該訂得多詳細，端視聯盟關係的規模和目標而定。舉例來說，假設是以裁減本錢為目標的合資企業，那麼財務和營運方面的評量指標應該是重點所在。假設結盟的目的在於進入新市場，可以預見經理人在協作初期將面臨財務出現負面表現的問題，那麼戰略性目標，諸如添加市場佔有率以及加強配銷通路的普及率，應佔較重的份量。反觀規模較小、協作時間屬短期的聯盟關係，能夠僅需內含四至五項評量指標的簡易計

14、分卡；擁有可觀資產或營收的大型事業則需求較為詳細的計分卡。計分卡的結果可提供一些重要線索，協助協作夥伴找出聯盟關係出錯的地方，但是要找出問題真正的癥結，則需求進一步的調查。某家規模龐大的媒體公司投入上億美圓，對聯盟關係進行逐項檢視，結果發現在十項最重要的買賣中，有五項嚴重失血，流失大量資金。再進一步調查，發現有三項無法獲利的買賣事實上是可以重新談判的，如此一來，該公司每年就省下至少二千三百萬美圓。此外，某家國際性媒體公司成立的兩家合資企業，一開始的買賣結構就出現瑕疵；重新訂定協作夥伴的責任和義務後，該公司每年得以省下四千五百萬美圓。有了這次經驗，該公司於是順勢在總公司成立一個聯盟關係管理單位，

15、嚴密監督一切投資的新事業。評估聯盟組合型態在個別聯盟關係出現的問題，有能夠反映出整個聯盟組合的問題，顯示公司在選擇和管理聯盟關係上有根本的缺失。要找出這種績效型態，企業經理人應考慮以下幾個問題。1. 哪一類聯盟關係的績效對該公司有加分作用？舉例來說，研討聯盟能否較行銷聯盟更為勝利？或合資企業較契約聯盟contractual alliance運作得更順利？假設無法如預期地滿足母公司的需求，或執行不良，都能夠導致失敗的結果。這項資訊也許會促使公司未來在挑選協作對象、安排買賣結構和評估買賣價值時，採取不同的做法。2. 公司能否常在某個特定階段出錯？例如在買賣的安排和起始階段，或是買賣完成後的管理階段

16、？上述差錯都會在計分卡上顯示出來：比如說，起步太慢的聯盟關係將錯過初期的營運里程碑，而治理結構定義不清的，則將出現決策過程過於緩慢的問題。買賣結構錯誤或管理階層未投入足夠時間或資源，都能夠呵斥聯盟關係無法達成績效四大面向的目標。3. 和特定一個或特定類型的協作夥伴建立聯盟關係，勝利機率能否較高？好像前述，某些類型的聯盟關係容易失敗，但也有能夠聯盟關係出問題僅限於某個協作夥伴 而這個關係是可以修正或放棄的 或者，在更廣泛的層面上顯示和某些特定類型的夥伴例如規模較小的協作，則必須採取不同的方式。即使是經驗豐富的公司，在聯盟關係上也會碰到不斷重複出現的問題。美國某家居業界領先位置的醫療保健公司，為聯

17、盟關係大手筆投資將近25億美圓，卻從未有系統地檢討整個聯盟關係組合的績效。等到真的做了，隨即發現好幾個不斷存在的老問題。首先，買賣敲定時的營運計劃鬆散，迫使聯盟關係經理人在缺乏企業管理階層就近提供意見的情況下，得花上一年或更長的時間研擬營運作業細節。其次，協作夥伴的責任貢獻和決策過程的界定過於模糊。最後，許多聯盟關係缺乏明確的營運里程碑，呵斥難以評估該項事業能否按常軌正常發展。上述醫療保健公司隨後制定詳細的業務規劃範本，改變了聯盟關係的組織和流程，希望未來進行類似買賣時過程能更順利。面臨聯盟夥伴一再出現同樣問題的公司，會發現其商譽或說是聯盟品牌也因此受損，無法吸引條件最正確的協作夥伴，甚至無法

18、維持根本的互信特別是非常倚賴一對一或準一對一聯盟關係的產業，企業往往必須和實力相近的對手爭搶協作夥伴。以製藥業為例，輝瑞Pfizer和默克Merck藥廠在一項調查中就雙雙被同業視為協作夥伴首選。同時，另一家競爭業者選擇和較不突出排名也較低的品牌結盟，有助於研發新藥的生技創投公司主動上門提案的就明顯較少，成交機會較低，也無法在協作夥伴間獲得較高的信任。企業戰略和聯盟組合有一個常見的現象是，企業轄下各個事業單位分頭創立新事業，經年累月下來，最後能夠出現一個拼拼湊湊的聯盟組合。一樁買賣在交涉初期也許聽來非常合情合理，但是最後將一切的聯盟關係組合起來，在公司或甚至事業單位現行戰略的檢驗下，能夠不會有太

19、理想的結果。歐洲有一家工業天然氣公司，發現其聯盟組合中有40%都無法配合其現行戰略的優先性，但高階主管依然花費不少時間管理這些聯盟關係。為了防止或修正這個問題，企業高階主管必須定期評估聯盟關係對其企業整體和事業單位戰略的貢獻，例如：聯盟組合的整體績效如何？企業能否確實掌握並運用最有價值的機會？企業對開發未來聯盟關係能否有清楚的優先順序？以資本支出的年度檢討為例，其目的應該在於確保公司的聯盟組合有一致的目標，現有事業和潛在買賣的資源分配方式，也應以發揮最大效益為前提。企業的第一個考量重點，在於應整體對待聯盟關係組合的績效，只需聯盟戰略堅持一致，協作夥伴間有適當的聯繫，聯盟組合能發揮的效果就有機會大於個別聯盟關係的加總。某家電子裝置公司為促進協作關係，邀請其軟體開發協作夥伴參加一場有助於改善產品與附加產品上市速度的年度會議。另一家電子公司則發現假設干作業單位和同一個協作夥伴都建立了聯盟關係，卻協調不周，不同作業單位傳達給協作夥伴管理階層的訊息混亂不一致，呵斥關係上的摩擦。該公司於是指派專人負責個別協作夥伴關係的監督任務。同時，高階主管應利用如價值創造或年度獲利貢獻這類的評量指標，檢討聯盟組合能為公司整體績效發揮多大的效益。此外，他們也必須瞭解這些聯盟企業能否勝利創造了競爭優勢，或是競爭同業已掌握重要機會，搶得機先了。聯盟組合的結構是第二個考量重點。也就是說，一家企業的聯盟組合能