1、國家職業資格全國統一鑒定企業人力資源管理師論文（國家職業資格二級） 論文題目：某企業培訓管理中存在的問題及解決對策 姓 名： 身份證號： 準考證號： 所在省市： 所在單位： 某企業培訓管理中存在的問題及解決對策姓名：徐莉君單位名稱：中糧生化（安徽）股份有限公司 【摘要】隨著市場經濟的發展人們逐漸的意識到人力資源培訓工作的重要性。如何建立人力資源的培訓開發機制，保持企業的長期可持續發展，并把培訓轉化為企業的優勢是我們必須解決好的問題。本文試通過對某企業的基本情況、培訓現狀進行全面的介紹和分析，其中主要從培訓組織機構、師資力量、培訓流程體系等幾個方面來介紹某企業的培訓現狀，并根據培訓現狀分析培訓工

2、作存在的問題及原因，最后提出改進培訓工作的解決對策。從而使某企業的培訓更好的服務于企業的戰略需要，使員工與企業同步發展，真正達到培訓目標，為企業的持續穩健發展奠定基礎。 【關鍵詞】培訓管理 培訓效果評估 培訓體系一、某企業的基本情況及人員現狀（一）某企業基本情況介紹某企業坐落于安徽省蚌埠市高新科技園區，是一家以糧食深加工為主產品的高新技術企業。目前，直接控股企業十三家，參股企業兩家，主要分布在蚌埠、馬鞍山、宿州、碭山、香港、荷蘭等地，擁有一個國家級企業技術中心，職工總數約8000人，農產品加工能力為260萬噸/年。主要產品有：燃料乙醇、檸檬酸、氨基酸、L-乳酸、玉米蛋白粉、DDGS飼料等，是國

3、家僅有的5家燃料乙醇指定生產企業之一，主要產品在國內外享有良好的聲譽及占有率。該企業長期堅持“建體系、帶隊伍、抓培訓”的管理思想，并多年獲得蚌埠市利稅大戶、優秀企業等榮譽稱號。（二）某企業的人員現狀某企業現有職工總數約8000人，現有專業研究人員216人，專業技術人員1138人。員工隊伍中年齡結構比較的合理，員工年齡在30歲以下的人數占一半左右，他們有很強的求知欲，接受新的知識和技能比較的快，是企業未來發展的主力軍；同時3040歲之間的員工占企業員工總數的三分之一，他們是企業發展的中間力量，并且這部分員工在企業的時間比較長，對企業的忠誠度比較高。而40歲以上的員工總數比例不到五分之一。企業整體

4、學歷較低，在操作人員中，高中及以下學歷的人員占總的操作人員七成多，他們的文化素質和工作技能都需要盡快得到提高。二、某企業培訓管理的現狀某企業培訓是由人力資源部發起并組織展開的，培訓大部分是走過場，沒有取得良好的效果。現根據公司實際情況將某企業的培訓現狀進行分析。（一）培訓組織機構某企業的培訓組織機構較不完善，雖然有“三級（公司、分廠、車間）培訓流程”，公司也設有專門的培訓人員，但整體來說培訓力量仍然較為薄弱，培訓管理能力有待于提高。（二）師資力量某企業是一家糧食深加工企業，員工整體學歷較低，主要是操作工類，較為注重技能培訓。培訓講師主要是公司資深的老員工或者是部門骨干，熟悉業務并具備一定的授課

5、技巧，由于某企業的生產任務緊，公司內夠資格的員工很難抽出時間對員工進行培訓，所以不定時間會邀請職業教育中心的老師來給員工講解生物、化工、機械知識。（三）培訓流程體系1.培訓需求分析培訓需求分析既是培訓目標、設計、培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，是培訓活動的首要環節。培訓需求分析一般包括組織分析、人員分析和任務分析三個層面。某企業培訓很少進行培訓需求分析，只是根據各單位各自制定的培訓計劃按部就班的進行培訓，因此，對培訓決策的個人色彩比較濃厚，缺乏科學性和客觀性，導致培訓與戰略脫節，培訓缺乏戰略的指導。使培訓工作出現“講的都是對的，但對員工是沒有用的”局面。2.培訓計劃的制定與實施培訓計劃

6、是根據企業的近、中、遠期發展目標，對企業培訓需求進行預測，然后制定培訓活動方案的過程。某企業的培訓計劃只是簡單的按員工入職的時間來劃分，主要分為新員工入職培訓、入職三個月、入職一年的培訓。某企業的培訓只是根據培訓計劃機械的在執行，培訓課程基本上都是由培訓師來負責，由人力資源部負責培訓安排（教材、時間、場地、設施）培訓記錄的收集以及培訓報告的上報。公司普遍認為培訓只是人力資源部的事情，培訓效果的好與壞由人力資源部負責，中層管理人員對培訓的參與程度很低。3.培訓效果的評估培訓效果的評估師一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，并將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓項目的優勢

7、、價值和質量的過程。某企業的培訓效果評估很簡單，主要體現在學習層面，反應層、行為層和結果層的評估基本沒有。學習層的評估也主要是側重于用試卷來考核受訓員工對知識的掌握程度，對于技能方面是否得到提升并沒有相關的評估手段進行評估。（四）培訓內容及形式1.新員工入職培訓一般是在新員工體檢合格后的一周時間里，人力資源部會安排新員工進行三方面的培訓。首先是由人力資源部門對新員工進行認知培訓，這里面主要包括企業概況、企業文化的介紹、企業規章制度、員工行為規范的宣講。培訓的方式主要是以講授為主。其次是由公司的分廠生產部、安全環保部人員對新入職的工人進行生產基礎知識、安全環保等方面的培訓。這里面主要包括生產基本

8、知識、車間環境及危險區域、要害部位和應急措施、車間常用設備的使用。培訓的方式主要也是以講授為主，但在培訓期間會帶新員工進入車間觀看車間設備，以及讓新員工進行實際的操作。最后是結合新員工即將上任的工作崗位而進行的專業技能培訓即由技能熟練的老員工對相應崗位的新員工進行指導。培訓的地點主要是新工人所任職的生產車間。在車間內的培訓主要是以“傳、幫、帶”的形式展開的。由于車間內老員工的技術水平不大一致且沒有相應的培訓計劃，因此，對新工人技能培訓的內容可能大不相同，從而造成培訓效果的大打折扣。2.在職培訓某企業的在職培訓主要是結合員工所從事的工作需要，對其進行以崗位和專業為主的培訓。這一類的培訓目前仍以授

9、課為主，重理論知識傳授，輕技能訓練。課堂的單向教學方法，難以達到互動，同時，此類的培訓多數流于形式，缺乏系統性和整體性。并且缺乏相應的激勵機制和評估手段，使某企業在職培訓只是走個過場，造成培訓與否一個樣的結果。三、某企業培訓管理中存在的問題及原因分析某企業經過六年來的發展，雖然也實施了好多次的大型培訓，但總的來說，培訓的主動性不強，沒有形成真正的適合本企業的培訓體系，存在的問題不是偶然的現象也不是在短期內形成的。歸納起來，某企業的培訓體系主要存在以下問題。（一）培訓組織體系設計不科學，職能不清晰整個公司都覺得培訓工作僅僅只是人力資源部的工作，絕大多數的部門主管認為培訓與自己無關，員工只要完成了

10、培訓就可以直接上崗。如果生產業績不好，是培訓的工作沒有做好，完全地把自己置身事外，并沒有意識到培訓效果的好壞、培訓成果能否成功的轉化，員工的工作績效能否得到提高，員工直屬領導的參與、監督、促進、反饋是起到決定性作用的。（二）缺乏戰略指導，培訓需求分析不完善由于某企業在制定培訓計劃的時候僅僅是各部門經理提出的培訓想法，并不是深入基層進行培訓需求的調查，使得培訓與員工的個人發展需要、個人績效的提高不匹配，無法激發員工對培訓的興趣。盡管制定培訓計劃的時候有征求分管副總的意見，但是由于缺乏對培訓需求的評估能力，在總結草擬培訓計劃的時候更多的是大雜燴，培訓計劃幾乎都是對短期需求的應急措施，缺乏長期培訓需

11、求的規劃，導致最后培訓計劃的制定個人色彩比較濃厚，變得培訓工作只有形式，缺乏科學性和針對性。（三）培訓的內容及形式過于單一某企業的培訓形式偏重課堂教學，常以講授為主，培訓活動多是“一只粉筆一張嘴，從頭講到尾”，缺乏培訓雙方的交流與溝通。培訓內容單調、陳舊，都是以滿足眼前需要的生產基本知識、車間環境及危險區域、要害部位和應急措施、車間常用設備的使用等內容為主，同時培訓的課程具有重復性，缺乏創新，不能適應市場的變化和需求。最主要的是，培訓工作缺乏對車間一線操作工人的基本操作技能的規劃和安排。崗位技能培訓特點不突出，特色不鮮明，并且在培訓中以理論為主，實際操作為輔，沒有在理論和實踐的結合上下功夫，沒

12、有做到學以致用。調查其原因主要是：公司的決策層對培訓的重視程度不夠，因此培訓的課程只能滿足眼前的需要。（四）培訓效果評估活動流于形式 某企業的培訓效果評估僅僅依賴于一張“培訓評估表”來收集員工的反應層信息，在執行中出現的問題是很多員工不注重培訓評估，填寫時隨意性很大，在培訓尚未結束的情況下就已經將培訓評估表填寫完畢上交。由于沒有強制性的要求每次培訓后收取評估表，在絕大多數日常的培訓中甚至根本就不會使用。即使是收集來了培訓評估表，也沒有對其進行認真仔細的分析。同時在某企業員工培訓的考核主要通過培訓完畢后的考查知識類的測試題，在考核結束后并沒有對培訓表現優秀的員工的獎勵制度，沒有將結果與員工報酬、

13、職務晉升、職業生涯緊密的聯系起來，而這些也會影響到員工的成長，同時打擊了員工自我開發的積極性，使培訓工作無法達到預期的效果，而且這也是某企業近幾年內人員流失的重要原因。四、某企業培訓管理中問題的解決對策目前某企業正處在企業經營發展的關鍵時期，為了企業的快速發展，公司應該通過豐富員工專業知識，增強員工業務技能，提高員工個人素質；通過培訓提高員工對企業的歸屬感和責任感，減少缺勤、浪費等現象的發生；同時企業通過培訓，提高員工對企業的忠誠度，減少人員的流失。基于以上的原因，經過認真的調查研究對解決某企業培訓體系存在的問題，主要提出以下幾點建議：（一）轉變培訓觀念，加大培訓投入某企業如果想發展就一定要樹

14、立“培訓是企業生命”的觀念，要把企業全員培訓和終身教育作為教育培訓的指導思想，把培訓工作納入到企業發展的整體規劃中，從員工的實際需要出發，制定并完善培訓制度，高度重視，并給予人、財、物的支持。企業可以根據自己的情況，根據培訓目標、培訓對象、崗位性質、工作壓力等條件選擇適合的培訓方式。企業的培訓也要與企業的各個發展階段的特點相適應，既不能超前與企業的發展，也不能等到企業發現問題再培訓，更不能把培訓當作一勞永逸、取得立竿見影的效果的事情。（二）明確培訓目的，進行需求分析培訓需求分析的任務就是判斷是否需要培訓及確定培訓內容。通過培訓需求分析確定培訓需求，也就是要了解員工培訓的必要性，確定哪些員工參加

15、培訓以及需要何種培訓。只有同時兼顧企業的發展戰略和員工的實際情況，培訓才能取得成效。因此，某企業在培訓之前首先要明確培訓的目的，、培訓的目標其次區分員工所要培訓的課程內容，涉及知識、態度、技能等方面，隨之進行需求分析。同時要充分考慮到“按需施教”和“學以致用”使培訓的效果達到最佳。往往員工想參加的培訓和企業所提供的培訓存在一定的差距，這時，員工會更多地考慮自身綜合能力的提升而不會過多地關注工作目標的實現。因此，企業要幫助員工進行職業生涯規劃，要把員工個人發展和企業發展緊密結合起來。這樣的培訓，不僅使員工個人能力得到提升，同時員工也會為公司創造更多的價值，提高了員工的滿意度，使員工更愿意留在公司

16、，減少了人員的流動率。（三）科學的選擇課程、靈活確定培訓方式要想提高培訓的效率與效益，應從培訓內容的時效性和創新性做起。對于某企業的培訓課程一定不要盲目的追求時尚、流行的課題。需要深入考慮哪些培訓課程對企業業績的提升起關鍵的作用。尤其在資金缺乏的時候，要把錢花在刀刃上。因此，某企業應該根據公司的實際情況，針對不同層次、不同職能部門的員工設計出能滿足不同需求的培訓內容，而不是“一視同仁”例如，某企業的高層應該在如何實施企業經營管理戰略、加強資本運作，增強企業核心價值的培訓。這類培訓方式主要是以研討交流、案例分析為主；中層則要注意培養中層領導的執行力，主要培訓方式為輪崗、角色扮演或者在崗前進行綜合

17、；基層員工要注意結合本部門工作，重點進行知識、技能、態度方面的培訓，尤其要注意一線操作工人的實際動手能力。這類的培訓方式主要是以現場演示、實物演練的方式為主。針對性強、側重點明確的培訓才可以提高培訓的效率，而不是“眉毛胡子一起抓”。（四）利用企業內部的培訓資源，建立企業內部培訓師隊伍。充分利用企業內部的培訓資源，建立企業內部培訓師隊伍。無論采取何種培訓方式，培訓的實施總要由培訓師來完成，因此培訓師水平的高低，直接決定著培訓效果的好壞。培訓師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。一套完善的企業內部人力資源培訓的開發體系，從其構架來講，內部培訓師隊伍是不可或缺的重要組成部分。 企業

18、應盡可能利用各種方式在內部挖掘培訓資源，做到人盡其才。企業應充分發掘在某一方面有專長的員工，使其經過適當培訓后，成為在這一領域的培訓師，為相關人員進行培訓。這樣的培訓師對企業的工作非常了解，講課內容針對性和實用性都很強。這樣既可以降低培訓成本，又可以挖掘出員工的潛能和一些潛在的人才，還可以結合企業內部的技術、管理等實際情況開發出有的放矢的培訓教材，從而真正能夠有效提高培訓效果。（五）完善培訓制度的建設培訓制度為培訓活動提供了一種制度性的框架和依據，是培訓管理實施并形成良好運行機制的基礎。完善某企業的培訓制度建設主要從培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度幾個方面談起。1.培訓激勵制度（1

19、）對員工的激勵培訓必須制造前有引力，后有推力，自身有動力的氛圍機制，建立培訓使用考核獎懲的配套制度，使培訓與員工的考核、工資、晉級、職務晉升與參加培訓的情況集合起來，形成以目標激勵為導向，競爭激勵為核心，利益激勵為后盾的人才培養激勵機制。（2）對部門及其主管的激勵建立崗位責任制，把培訓任務完成情況與各級領導的責、權、利掛鉤，使得培訓通過責任制的形式滲透在領導的目標管理中，使培訓不再只是人力資源部的事，而是每一個部門，每一級領導和每一位管理人員的事。2.培訓考核評估制度設立培訓考核評估的目的既是檢驗培訓的最終效果，同時也為培訓獎勵制度的確立提供依據，而且還是規范培訓相關人員行為的重要途徑。值得強

20、調的是，培訓評估考核必須嚴格按制度進行，并且標準要一致，評估考核過程也應公開、公正、公平，方可達到培訓評估考核的目的。3.培訓獎懲制度獎勵制度是保障前幾項培訓管理制度得以順利執行的關鍵，如果參與培訓與否、培訓考核評估好與差沒有區別，相信誰也不會對培訓本身引起足夠的重視。因此，非常有必要設立、執行培訓獎懲制度，結合現有的培訓檔案管理制度，給培訓活動順利進行提供全方位的制度支持。（六）切實落實培訓效果評估某企業的培訓效果評估側重于學習層面，流于形式，不全面。根據柯氏的培訓評估效果評估模型，培訓效果評估分為反應層、學習層、行為層和結果層。行為層和結果層評估是一個操作性非常強而且開展起來非常復雜、困難

21、的工作，針對某企業目前的情況，公司的培訓評估系統建設，應當充分利用柯克帕特里克模型，先從反應層、學習層入手，建立科學、細致的評估工具，加強對培訓評估環節的管理。反應層的評估主觀性比較大，對反應層的評估不僅使用簡單的問卷調查方式，同時應該配合使用其他的方法來強調評估的重要性。例如鼓勵員工對每一次培訓寫出自己的培訓心得體會，以及對培訓的意見和建議，結合調查問卷、面談、座談等方式得出評估的結果。學習層的評估只針對知識類的培訓進行測試卷評估，評估形式單一。在進行測試卷評估的時候還可以靈活組合運用其他方法，例如技能操練、工作模擬以及角色扮演等方式。最主要的是，這一評估可以與人力資源部配合，通過筆試績效考

22、核等方法來了解受訓人員在培訓前后知識及技能的掌握程度是否有所提升。五、結束語綜上所述，要真正解決某企業培訓上存在的問題，就必須要轉變觀念、立足實際，完善符合本企業的培訓管理制度，建立科學有效的培訓體系。在建立培訓體系的時候，首先要考慮到公司的整體戰略，培訓體系必須配合公司各項政策的運行。其次，要根據公司的政策來制定培訓政策，培訓工作是為實現企業的目標而存在的。再次，根據公司各階段的戰略建立培訓結構，根據培訓結構制定培訓年度計劃，進而根據年度計劃編制培訓預算，最后才實施培訓并進行有效的評估。并且在實施的過程中要有相應的激勵制度來提高員工參加培訓的積極性，充分開發和利用人力資源潛能，實現員工自身的

23、價值，最終提高工作效率和經濟效益，使員工和企業共同成長，增強企業的核心競爭力，促進某企業持續健康的發展。參考文獻1 HYPERLINK /search?word=%E6%9F%B3%E9%9D%92&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 柳青.如何搞好 HYPERLINK /search?word=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%9F%B9%E8%AE%AD&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 企業培訓管理M.北京： HYPERLINK /search?word=%E5%8C%97%E4%BA%AC%E5%A4%A7%E

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