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2、損害供應商合理的利益時，制造商的采購隱性本錢是上升的，這包括提早期加長，與供應商的關系不融洽導致供應不穩定，應急的靈敏度下降，等等。不幸的是，通常情況下企業容易看到下壓采購本錢帶來的明顯效果，而對于它呵斥的不良的隱性風險認識缺乏，從而導致對于供應鏈管理的迫切性認識缺乏。供應鏈從價值鏈的整體效率出發，設計完好的任務流，突破企業內部職能部門的條塊分割，同時在整條價值鏈上的各個企業間建立聯絡，共享需求和供應的最新動態。供應鏈帶來的效益本身是相當明顯的。然而詳細到運用層面，確實存在一些實踐問題不利于供應鏈管理的有效實施。第一， 企業的營銷、方案、制造、物流、采購部門原先都是獨立操作的部門，彼此孤立運作

3、，仿佛隔墻拋磚。導入了供應鏈管理以后要求這些部門協同任務，從企業的整體利益綜合思索一切需求與供應的制約條件來制定并執行最優化的消費、采購方案，以滿足需求。然而在協同的過程中，部門間難免會發生利益上的沖突，比如產品部門與采購部門從各自的角度出發會制定出不同的方案。產品部門會從重要客戶和特定需求出發制定采購方案，而制造和采購部門那么會從整體預算控制的角度思索來做物料的采購，這樣以產品為導向和以客戶為導向的不同方案就會產生差別。第二， 供應鏈可以把需求信號反映到供應末端，同時也需求利用消費與庫存的現況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足才干的最大化就是要盡量防止不計本錢地滿足，不計本錢地營銷，由于它們

4、是不可繼續的方式。第三， 企業的研發部門制定出的產品架構通常過于市場導向，過于復雜，在物料的反復運用率和模塊化等等方面的思索比較欠缺。目前企業指點者可以從供應鏈運營效率出發思索研發的還比較少。這些問題實踐上可以歸結為供應鏈管理在促進企業不同部門營銷、研發之間互動時存在的困難。它們共同的處理方法就是在企業中建立一個強勢的組織，來推行和強化供應鏈管理。國外以供應鏈管理為主導的制造業企業曾經相當普遍。其組織構造依管理方式不同可以不一而足，但是有一點原那么是共通的：它們都有一個特定的職能部門把營銷、方案、采購、消費、物流等部門一致協調起來。 無論這個供應鏈各環節的日常運作能否歸于這個職能部門，這個部門

5、一定可以以整體效率的提升為出發點來協調企業各職能部門的利益關系，從而保證供應鏈上信息和物流的順暢運轉。這個部門的詳細職能應該包括： 制定采購、消費、交付、物流等部門的關鍵績效目的，以便隨時并快捷地衡量他們的業績。 制定新的業務流程保證供應鏈的優化；制定業務規那么和各部門的任務原那么；保證業務流程的優化和創新。在貫徹實施供應鏈管理時需求一個特定的部門全面的把握供應鏈體系，把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。供應鏈管理不只是一個軟件，它針對企業的業務流程進展了優化。這個流程由于行業的不同當然不能夠一概而論。可以舉兩個例子。在半導體高科技產業，大家曾經比較熟習的供應商管理庫存VMI就曾經

6、從一個流程創新逐漸變成了一個主流的運作方式在行業里得到了廣泛的認可和推行。 再比如目前在西方比較受歡迎的ATP才干：由客戶的需求執行有效性出發決議能否接受某個定單，也可以說是一個最正確實際的例子。它強調企業在調查一個定單的滿足才干時，綜合思索包括供應才干，物料供應才干，現有的產能，客戶優先級，對預留給重要客戶的物料能否有影響，接單后對其他定單的影響等方面的要素。它維護了企業一言九鼎的籠統，是用戶進展高質量效力的一個重要工具。當然，也許某些國內企業目前的開展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創新，ATP是一個很好的例子，也是開展到一定規模和業務目的的企業會用到的一種方式。選型供應鏈管理本

7、身其實無所謂根底運用和高端運用，完全是從客戶的需求角度出發選擇不同的模塊以處理首要的問題。而且對于那些產品復雜程度不高業務開展處于初級階段時，企業原先利用低廉的人力本錢可以做到準實時地傳送供應信息，也不勉強非上供應鏈管理不可。這完全要看企業對于信息的管理需求，對買賣的掌控需求，和現有的績效才干來決議企業何時需求什么層面的供應鏈管理。 制造業的供應鏈網絡對于海外業務比較多的OEM和合同制造商，當面臨多個客戶，不同的業務方式和交貨需求，不同的產品架構，不同的采購要求，供應鏈也越發復雜的時候，企業管理者就要思索傳統的方式能否還能維持供需的平衡。這些大中型制造企業需求供應鏈管理處理方案來針對不同客戶的

8、需求，來平衡整體制造、采購和運作才干，滿足優先級的客戶，保證復雜制造的質量，防止消費與供應的失控而導致企業不能實現承諾。一句話，供應鏈的方案和執行才干需求先進的信息技術來完成。而對于中小企業，其供需匹配才干比較弱，再加上客戶交貨周期要求越來越短，在工藝復雜的情況下，由于缺乏有效的預測和精準的方案，物料供應通常會捉襟見肘，出現冗余或缺乏，物料采購的準確性也存在問題。在這種情況下，就需求供應鏈管理的相應模塊提高供應鏈的靈敏性，并優化企業的業務流程。不幸的是，通常情況下企業容易看到下壓采購本錢帶來的明顯效果，而對于它呵斥的不良的隱性風險認識缺乏，從而導致對于供應鏈管理的迫切性認識缺乏。至于獨立的供應

9、鏈管理處理方案與ERP企業套件中包含的供應鏈管理功能之間的比較，當然要視詳細問題而論。主要還是看企業用戶的詳細需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括方案等模塊。籠統來說，供應鏈的一些根本要素，包括根本的買賣記錄，庫存管理，定單管理等在大中型的ERP企業套件中曾經包括了。而更深層次的需求，如需求管理，倉儲管理，高級排產排程，運輸管理等復雜管理的運用，需求用專業的供應鏈管理工具來實現。以高科技制造才干為例。產品的更新換代周期短，物料方案方面牽涉到復雜物料的替代關系，復雜的物料版本的切換等等。在這些方面，普通套件中的供應鏈模塊能夠很難滿足用戶這些方面的需求。對于初次選型的用

10、戶，我的建議是盡量選用成熟的模塊，成熟的處理方案，而不要選擇自行開發供應鏈系統軟件。由于供應鏈系統非常復雜，很多企業走自主開發的道路都以實際證明失敗而告終。另一方面，成熟的優秀的供應鏈處理方案在一定程度上固化了先進的管理思想或流程，選擇它們的同時也可以在借助實施到達企業整體管理程度的提高。不同的制造方式決議了不同的供應鏈管理方式。企業可以在選型前多作一些調研，看看同行業運用比較廣泛的模塊。還可以參考第三方分析機構的調查報告來作為評價供應鏈管理供應商的根據。再者，不用過分細致地調查軟件本身具備哪些詳細的功能。由于只需是業界公認的主流處理方案，就證明了它適宜這個行業的特殊性，并可以處理70-80%

11、的主流需求。在國內還沒有普及供應鏈的情況下，企業關鍵是要經過調研了解同行業的主流運用，然后要找到行業閱歷豐富又充分了解供應鏈處理方案產品的顧問，全程指點實施過程。每一個供應鏈處理方案供應商都有一些中心行業重點關注，在這些行業他們的處理方案非常優秀，實施效果會比較明顯。供應鏈管理的前沿至于說供應鏈的未來開展趨勢，目前有一些詳細的運用層面有拓展和延伸的實際方面的討論。比如說智能化，事件管理，實時，和端到端供應鏈，這些想象是基于企業已不滿足于對實踐發生的事件，比如需求的變化，進展被動的應對，而是要求把可以預測某些會對整個供應鏈產生影響的事件，在它們發生之前及時預測到并采取正確的措施以防止不良影響發生

12、。再比如曾經流行了一段時間的銷售及運營方案S&OP，以促進營銷，消費，方案和采購等部門之間的協作為主導。目前有些廠商在著手把它的勝利運用固化到供應鏈管理系統中來，變成主流供應鏈體系的一部分，而不是作為一個獨立的模塊開展。但是不論這些詳細的運用朝哪方面開展，供應鏈管理作為管理軟件的一個分支，它的開展趨勢只需一個原那么，就是以需求為導向使供應鏈整體更加靈敏地回應需求，滿足需求，并在供應鏈的各個鏈條中到達充分地互動，相互影響，保證需求最終完美實現以及堅持企業的可繼續性開展。實際研討者經常希望尋求一些新的原那么，以提出一些總結性或者標新立異的新思想和新架構。我們分析1990年后的供應鏈市場，不能比較數

13、學、哲學、經濟學學科的根本原那么和邏輯體系的日征完善。但當供應鏈管理的實際和運用開展到如今的階段，無論將其作為藝術還是科學對待，都可以提煉和籠統出一些新的原那么。本文關于供應鏈管理的原那么的提出是嘗試性的，我們期望原那么隨著新技術和新流程不斷融入現有知識體系中，而繼續進化。仔細閱讀學術和運用性的文章，供應鏈管理似乎表達了5個根本原那么。可以確定這些原那么并不能準確的描畫了每一個公司的詳細情況，特定公司的情況能夠需求填補和刪減。但是作為真正的原那么，我們以為這些要點確實有一定程度的通用性。五個原那么分別涉及銜接性、協同性、同步性、杠桿性和可測性：第一個原那么 銜接原那么涉及公司、供應商、第三方效

14、力提供商之間的戰略、戰略和操作銜接。銜接性包括了供應鏈協作同伴間IT、Internet和其他方式通訊的重要作用。該原那么實踐上是其他原那么的根底。銜接性原那么在實施中具有戰略性，由于它處置供應鏈關系的規劃銜接、可見性、架構。在每日運作程度上，它是戰略性的，處置供應鏈協作同伴之間的戰略性決策制定過程。第二個原那么 協同原那么與銜接性原那么一樣，協同性可以關注戰略、戰略、或者運作決策制定。該原那么使供應鏈同伴經過整合組織間的規劃和決策制定，建立了他們之間的更近的銜接。真正的協同是擴展供應鏈的進展中投資。需求一切的參與者更好的了解每個供應鏈協作同伴的角色、業務過程和期望。協同不僅在好的時期出現，而且

15、更能夠在差的時期出現。作為學習過程中的進展中投資工程，協同繼續地對供應鏈關系提供支持。該投資并不普及一切的客戶和供應商，而是主要為關鍵協作同伴效力。第三個原那么 同步原那么可以類比為交響樂隊，具有不同的部分弦樂、打擊樂等協調地演奏以后的預期效果。在供應鏈中，需求公司的外部和內部進展類似的協調努力。供應商、制造上、銷售和營銷、財務、客戶都在供應鏈的“交響樂團中扮演重要的角色。在內部和外部的供應鏈協作同伴間，界面必需是無縫的、無摩擦的和透明的。經過銜接性原那么和協同，同步性在戰略、戰略和運作層次發生。同步性原那么提供了將供應鏈作為程度流動模型而不是傳統的“命令-控制構造進展思索的方法。這一模型的完

16、全實現將允許公司和供應鏈同伴減輕系統中的瓶頸、消除緩沖庫存、在供應鏈中更有效的運用非存貨資產。這一原那么需求盡早抓住原始需求數據，盡能夠獲得需求時間同時在供應鏈網絡中分配這些信息。為了確保同步模型，第一層、第二層和第三層都能夠需求需求數據。此數據也能夠對第三方物流提供商有用，由于他們可以有效配置運輸才干，準確的估算倉儲需求。第四個原那么 杠桿原那么需求關注中心客戶，中心供應商和中心3PLs。這并不意味著一切有資歷的供應商或者客戶不需求仔細關注。原那么實踐上建議，添加的資源應該投入到批量更大的和更關鍵物件的供應商。在過去10年內，很多公司曾經經過合理化其供應商根底，獲得了明顯的本錢縮減。經過將特

17、定物件的供應商的數目從7個減少到2個，可以更容易地同步供應商界面。從而進一步導帶來了勝利的JIT遞送戰略、協同規劃和更有效的總體運作。類似地，對中心客戶和第三方物流的關注可以提供同步的戰略、戰略和運作時機。第四個原那么闡明，公司應該聚集并且將其資產集中于高杠桿性和高報答的時機，即投資于中心供應商、客戶和第三方物流。第五個原那么 可測原那么可測性在此處指公司開發供應鏈業務過程集合的才干，這種業務過程可以被添加的供應商、客戶和第三方物流提供商復制。該原那么需求在定制性和可測性之間平衡。勝利實施該原那么的公司可以建立中心供應鏈過程，這些過程在添加供應鏈協作同伴時可以以最小的變動被復制。這些過程也可以

18、移植到更大的客戶或者供應商根底上，而只需求很少的改動。沒有供應鏈管理者希望為20個不同的賬戶運轉20個不同的分銷系統。但是有些中心客戶能夠需求特定的軟件報、代碼、JIT過程或者平安標簽。曾經有一家公司在高技術倉庫方面投資了4000萬美圓，可以處置客戶的修正，同時不會降低操作流的根本速度。留意除非供應鏈處理方案是可測的、定制需求將會摧毀杠桿才干和同步才干，因此降低整個供應鏈的效率。我們手頭的桌面字典將原那么定義為“根身手實、法那么或者假設。原那么顯然不能滿足前兩個根本定義。因此經過消除法，我們可以將原那么定義為“假設。這些原那么的表述是為了試圖提供一個框架，使供應鏈過程可以滿足此框架。當然，不能

19、夠是完美的，并且經常是理想或者客觀的，而不是現實性的。正如其他很多的嘗試一樣，原那么的提出帶有作者客觀的偏見，也表現了作者察看世界的特定角度。然而，我們置信對這些原那么背后所蘊藏的根本原理的了解將是進展現實供應鏈決策的關鍵的第一步。供應鏈管理的盛行，給管理者提出的最大難題就是：“我該如何掌控這條看不見但有確實存在的供應鏈呢？我又改如何設計其績效評價目的呢？。與單個企業不同，適宜的供應鏈績效評價目的應該可以恰當地反映供應鏈整體運營情況，以及上下節點企業之間的運營關系。對此，國外學者提出了供應(可靠性,提早期)、轉換(過程可靠性,加工時間,方案完成情況)、交運(完好訂單完成率、補充提早期、運輸天數

20、)和需求管理(供應鏈總庫存本錢,總周轉時間)等四類目的；供應鏈研討的權威機構PRTM提出了度量供應鏈績效的11項目的:交貨情況、訂貨滿足情況、完美的訂貨滿足情況、供應鏈呼應時間、消費柔性、總物流管理本錢、附加價值消費率、擔保本錢、現金流周轉時間、供應周轉的庫存天數和資產周轉率；而華中理工大學的馬士華教授那么從三個方面進展思索，即內部績效度量、外部績效度量、供應鏈綜合績效度量。然而，在立足區分供應鏈與單個企業的不同之處思索這些績效目的之外，環境變化和不確定性同樣是供應鏈不可脫離的生存土壤，正如戰略管理學家Ansoff 在評價企業的“柔性時指出:企業要順應環境,一個很重要的方面就是可以對所處的環境

21、以及未來的變化趨勢有所認識,特別是對環境中不確定事件的分析和應付才干尤為重要。因此類似IBM需求“on demand的產品和效力，供應鏈也該當具備一定的柔性,而來源于供應商、制造商和顧客三方面的不確定性更強調了供應鏈柔性度該當成為新的供應鏈績效評價目的。Slack N于1987年初次提出了供應鏈柔性的概念。他以為，供應鏈柔性指供應鏈指對顧客需求做出反映的才干。之后，一大批國外學者開場把供應鏈柔性作為評價供應鏈績效的一項重要目的。Voudouri是較早提出把柔性作為供應鏈績效評價目的的一個學者,Beamon在研討供應鏈的績效評價時也以為柔性是目的體系中不可短少的一個重要目的。國內的馬士華教授也指

22、出，供應鏈柔性對于需方而言，代表了對未來變化的預期；對于供方而言，它是對本身所能接受的需求動搖的估計。簡單的了解供應鏈的柔性是指快速而經濟地處置企業消費運營活動中環境或由環境引起的不確定性的才干,它普通由緩沖、順應和創新三種才干構成。緩沖才干。供應鏈抵御環境變化的一種功能,即是一種“以不變應變的才干。順應才干。指當環境發生變化時,供應鏈在不改動其根本特征的前提下,作出相應調整,以順應環境變化的才干。創新才干。指供應鏈采用新行為、新舉措,影響外部環境和改動內部條件的才干。二、如何分析供應鏈柔性？從戰略的高度了解供應鏈柔性不難，但從詳細操作層面來評價、度量和控制它需求更進一步的分解，看看供應鏈終究

23、“柔在何處。首先從流程的角度看，穿透供應鏈全過程的供應、制造、物流以及相應的信息系統都應具備一定柔性。1.制造系統柔性。制造系統柔性是指為應對外部環境變化,在現有的資源條件下低本錢快速地消費出滿足顧客和市場需求的質量優良產品的才干,包括機床柔性、產品柔性、加工柔性、工序柔性、運轉柔性、產量柔性、擴展柔性和消費柔性等。2.物流系統柔性。物流柔性是指在外部環境條件變化的情況下,以合理的本錢程度采用適宜的運輸方式在適宜的時間和地點搜集和配送適宜的產品或資源以及效力以滿足顧客或協作同伴需求的才干。3.信息系統柔性。由于供應鏈在其整個生命周期運作過程中具有動態性,期間會發生供應鏈各個層面的重組或重構,信

24、息柔性子系統可以相應的調整以順應變化。柔性信息系統具有可重組、可重構、模塊化、可擴展以及熱插拔的特性等。4.供應系統柔性。根據顧客或協作同伴的需求改動供應方案有利于提高效力程度及協作同伴之間的協作程度。具有供應柔性的供應鏈可以適時調整消費方案,改動零件或產品的產量、種類或組合以滿足協作同伴或顧客的需求。其次，從運營管理方面思索，產品研發、組織設計、戰略決策和文化構建也需求添加相應的柔性。1.研發柔性。研發柔性是指針對外部市場環境的變化以合理的本錢程度迅速開發出滿足顧客需求的不同種類新產品的才干,新產品推出的越迅速,付出的本錢越低,其具有的柔性越好。良好的研發柔性使系統可以及時地發現市場機遇,并

25、能不斷地采用新科技、新方法提高研發柔性。2.組織柔性。柔性組織是一種松散靈敏的、具有高度順應性的組織方式，可以彌補傳統組織個性的缺乏。而供應鏈的柔性組織是一種動態的、扁平化、網絡化的組織構造，根據外部環境的變化做出相應的調整，不同于傳統企業的剛性組織，具有更大的靈敏性和順應性，是供應鏈柔性系統的一個有機組成部分，也是其它柔性要素的根底和組織保證。3.戰略決策柔性。柔性決策研討在有限理性根本前提假設下如何進展決策,與傳統決策過程相比較,主要具有以下特點:一、參與決策的決策者是有限理性的,決策目的是柔性的;二、決策者的偏好是柔性的;三、決策的約束條件普通是柔性的,隨著決策過程的進展,約束條件也會發

26、生變化;四、柔性決策的目的是得到稱心解,決策過程中逐漸放寬約束條件。4.文化柔性。企業文化是企業系統中的一個重要組成部分,是企業運營的靈魂。為建立與系統柔性相順應的企業文化,必需改動傳統的具有高度結實度、一致度和系統調和性的硬性文化,建立順應柔性要求的新型柔性文化體系。最后，區別與單個企業，在供應鏈協作同伴之間也需求思索更多的“柔性問題。1.協作關系柔性。供應鏈內部的協作同伴資源共享,實現中心才干的有機集成。資源柔性是指在各種不確定性情況下,為滿足顧客和市場的需求以合理的本錢程度快速地調度資源實現優化配置。良好的同伴關系可以提高資源配置的效率,以較低的本錢實現資源的快速配置,提高資源柔性。較好的資源柔性可以加強供應鏈的競爭才干。2.柔性利益分配。供應鏈是以市場機遇為主要驅動力的、具有生命周期性的組織構造，供應鏈中的每一個協作同伴其根本目的是為了獲取一定的收益，合理的收益分配機制是供應鏈運作成敗的關鍵要素。柔性收益分配機