1、淺談企業績效管理論 績效管理是很多企業管理者最難以處理的問題，下就是編為您收集整理的淺談企業績 效管理論的相關章，希望可以幫到您，如果你覺得不錯的話可以分享給更多伙伴哦！ 淺談企業績效管理論 、績效管理相關理論 1.績效管理與績效考核。績效管理是管理者與員就績效標的完成進溝通、協商的過 程，的是幫助員確定績效標、完成績效計劃和提績效能，使員的努與組織的愿 景和戰略標致，使員和公司實現共同發展，績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計 劃、績效監控、績效反饋等內容。績效考核是對員段時間的作結果、績效標進考 核、評價，是對段時間作的總結，績效考核是績效管理其中的部分，績效管理最主要的 組成部分就是績

2、效考核，績效考核也是為績效管理服務的。 2.績效管理過程。績效管理是個完整的系統，其過程通常被看作個循環(PDCA循環)， 可分為四個環節：即績效計劃(P)、績效監控(D)、績效考核(C)、績效反饋(A)，四個環節缺不 可。為保證績效管理的有效性，除了保障四個管理環節的完整性外，還需考慮到各個部門的具 體情況和需求不同，確定了每個部門在運績效管理系統的四個環節時有不同的側重點。 、IT企業績效管理常見的問題 IT企業績效管理研究尚處于探索階段，國內外專家對這個問題雖有研究，但具體的針對性 不強。IT企業在績效管理通常存在以下的個主要的問題：先，績效管理氛圍缺 失，層領導重視不夠。新興的IT企業

3、化氛圍由，從上到下都強調個性，績效管理的觀念 并沒有深到每個員的意識中，過度的強調這種氛圍，導致前的IT企業績效管理氛圍的缺 失；其次，考核法過于單，考核內容不全，考核標準不清晰。多數IT企業只運出勤 率的式，并沒有更多種多樣的績效管理式，更重要的是許多企業把績效管理當成每年次 的評估；再次，沒有形成績效管理體系，缺乏績效計劃和溝通，績效的考核只是績效管理中的 個組成部分，績效管理是個完整地有機整體，績效管理是個持續的、系統的作，必須 貫穿于企業作的各個。如原來開展的新項，由于沒有明確的績效案，雖然制定了 開發或部署實施計劃，但結果通常不夠理想，往往項計劃變再變，項延期時有發，產 品質量不能保

4、證，客戶滿意度受到很的影響。 三、績效管理體系設計與實踐 筆者所服務的公司是家從事醫療軟件系統開發和服務的國有新技術企業，公司現有研 發、運維、管理及銷售等員百余。公司成以來，在醫療業應軟件領域，取得了快速 的發展。由于IT企業特點，形資產的重要性益顯現，以財務指標為主的傳統績效衡量 模式對IT企業來說存在缺陷，項管理僅停留在計劃不配套相應的績效為實現企業的可持續 發展，公司建了套基于平衡計分卡的戰略性績效管理體系。所謂戰略性績效管理（SPM） 是管理者在公司使命、核價值觀的指引下，為達成愿景和戰略標進的績效計劃、績效 監控、績效考核以及績效反饋的循環過程，其的是確保公司員的作為和作結果與公

5、司期望的標保持致，通過持續提升個、部門以及管理者的績效平，最終實現公司的戰 略標。構建基于企業戰略為導向的績效管理系統，它是項系統程，在實施戰略績效管理 實踐過程中，企業需要投量的資源。下以筆者所服務的公司為例，說明績效管理的具體 實施過程。 1.績效管理案。績效管理案是根據公司戰略標從制定的套科學的考核體系。科 學、客觀、實的業績與分配體系能準確反應公司的整體管理平和各部門、員的作績 效，構建符合公司標的激勵約束機制，強化員的責任意識、規范意識、質量意識和服務意 識，以確保公司的可持續發展。要制定公司的績效管理案，先就要明確公司的戰略，要清 晰企業的愿景、使命以及價值觀，對企業的戰略體系有了

6、清晰的把握，才能制定出適合本公司 的績效管理體系。然后分解重點作以及關鍵因素，例如財務、客戶、內部的運營以及學習成 長,確保公司的戰略以及企業的作重點相致，最好能夠做好把公司戰略融合到企業重點作 的各個。 2.績效計劃。績效計劃是績效管理成功實施的關鍵環節。該環節要求在明確公司使命、核 價值觀、愿景和戰略的基礎上，制定出公司、部門和員個三個層次的績效計劃，形成 套科學、客觀及可操作的績效計劃體系。個績效計劃是整個績效計劃體系的落腳點，要求各 級管理者與員起，就員在該績效周期內要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應該 何時做完等問題進充分討論，以促進相互理解并達成標共識。績效計劃的設計從公司層

7、 開始，將績效的標分層落實到每個部門及員。每個績效周期開始時，每級管理者和下屬 員進績效計劃談，根據公司、部門、個平衡計分卡，部門職責、崗位職責以及實際 作狀況選擇績效評價指標，形成部門和員個績效評價量表，并簽訂績效協議。在績效計劃 的實施過程中，定要注意計劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個部門及每個員都感受 到公平以及標的明確，還要注意最后的確認和審查。 3.績效監控。績效監控是連接績效計劃和績效考核的中間環節，在績效管理系統中，管理 者需要根據績效計劃，與下屬員進定期或者不定期溝通，對績效計劃的執情況進監 控。管理者應采取恰當的監控式，預防或者解決績效管理中隨時出現的各種問題，要始終關

8、注員的績效，以提升整個部門的績效平。績效監控過程尤其要做好和部門以及員的溝 通，這是決定績效能否得到提升的關鍵因素。 4.績效考核。常的績效考核辦法有標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡以及基于勝任 素質的考核等。標管理由德魯克先提出，般是由企業中的管理層以及普通員起協 商，要根據組織的戰略標來制定特定時間段內的總的標，并根據不同的部門和員，來分 配不同的標，最終以這個標來考核部門及員的作。關鍵指標法，簡稱為KPI，以KPI建 起來的績效考核體系，最主要的特點在于把公司的主要標進分解，這種法可以使各 部門的領導都能明確的任務，并以此來確定每個員的任務；KPI強調的是企業各部門及成 員的認同。平衡計

9、分卡，簡稱BSC，被哈佛商業評論評為75年來最具影響的管理具之 ，打破了傳統的單使財務指標衡量業績的法。是在財務指標的基礎上加了客戶因 素、內部經營管理過程和員的學習成長，在企業戰略規劃與執管理發揮常重要的作 。勝任素質關系著員的績效，因此我們可以根據不同崗位所需要的素質要求，來考核員 是否符合該崗位的需求。 5.績效反饋。績效考核結束后，被考核者的直接上級通過績效談的式，將考核結果反 饋給被考核者，對考核結果進溝通交流，共同制定績效改進計劃，并由本簽字確認；最后 績效考核結果和績效改進計劃送交資源部統審查、歸檔。績效反饋盡量采描述的 式，不要判斷，要側重員的主要表現，對事不對，除了關注員的作

10、表現之外，也要關 注員的作態度，部門領導應協助下屬認真分析績效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解 決問題的解決措施，最后要提出新的作標。 四、結語 企業績效管理要能取得實效，先，企業領導需轉變觀念，營造企業內部績效管理的氛 圍；其次，需確定科學的考核內容，采合適的考核法，構建全的指標體系，求考核指 標體系的全性、針對性、合理性和可操作性；再次，保持持續的績效溝通反饋，完善考核結 果的轉化應，充分發揮績效管理提員績效的作，確保整個績效管理過程不流于形式， 使考核結果真正落到實處。通過基于平衡計分卡的戰略性績效管理體系，各個層內部以及各 層之間的標組合和標因果關系鏈，合理設計和組合財務、客戶、內部

11、流程管理、員學 習成長等不同類型的標和指標，彌補了傳統業績衡量模式單純依賴財務績效指標的局限性， 避免了只追求利潤忽略團隊建設及社會效益責任，使每個員明確了的使命，努 的向，激發了充分的積極性，實現了企業內部各責任的有效平衡，極提了公司整體運 效率，確保企業朝著既定的標良性可持續發展。 淺談企業績效管理論 、績效管理 績效管理是指組織為了實現發展戰略標，采科學的式法，通過對員的 為、態度進考核和結果反饋，不斷改善員和組織的為，最終實現員價值和組織戰 略標的過程。 、績效管理在企業難以有效推的原因 績效管理在企業實施過程中難以有效推主要包括主觀和客觀兩原因。 1.主觀原因 (1)化因素部分企業受

12、傳統化影響深遠，特別是“中庸”之道和“情主義”思想，它對企 業化建設影響根深蒂固。“中庸”之道要求企業管理達到個合適的“度”，在企業管理中做到以 和為貴，和財，既要做到維護企業管理的需要要做到維護被管理者的利益需求。因 此績效管理在實施過程中，論是企業還是員都希望采取種平均主義化的績效管理式， 使家的考核既要有差距，能保證差距不，這樣既達到了企業績效管理的要求，保證了 員的利益需求，使得家和諧共處。“情主義”思想是中國傳統化的重要特征，講究在處理 各種問題時以與之間的感情作為處理原則，對出現的問題不是按制度去辦事是感情 去辦事，使管理者和被管理者達到情的相互往來，達到雙的共贏。(2)層管理者不

13、重視 多數層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重產，輕管理”的傳統經營理念，認為 只要企業效益好，員資福利待遇提，員就能在企業踏實、認真的作，從繼續推動 企業效益不斷提。同時由于推績效管理需要耗費量的物，然還不能保證績效管 理能達到預想的效果，甚出現副作，因此多數層管理者不愿意更多的精去推， 更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員抵觸由于中下層管理者及普通員 所處的位置、看問題的視、對問題的理解等原因導致對績效管理有所抵觸。特別是績效管 理與員的切利益密切相關，員由于害怕績效管理的推會引起利益的損失，在理 和動上對績效管理產抗拒采取不合作甚敵視的態度和為。同時他們也認

14、為績效管理 是資管部門的事情，往往采取漠視的態度，有的甚抵制。員不愿主動參與績效管理， 企業在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚避重就輕，導致績效管理 制度操作性差，主觀能動性，不易量化等問題。 2.客觀原因 (1)缺乏專業員很多企業特別是中企業從事資源管理的員多沒有系統的接受過 專業教育。甚有些負責績效管理的員都是“門外漢”，都不知道什么績效管理，是味 地去借鑒別的績效管理制度，將別的東西強加到企業中去，造成畫虎不成反類的結 果。(2)缺乏專業化、系統化的績效管理制度績效管理是從西傳過來的，中西化之間有差 異，但是我們很多企業往往是直接將國外的績效管理制度、法不加以區別的直

15、接搬過來。 績效管理是項常復雜的的系統程，它的制定和實施必須結合企業所臨的內外部發展環 境、發展戰略導向、組織結構框架、員崗位配置等。多數企業在推績效管理時往往 是為了績效管理制定制度，不從企業本發展所臨的環境、戰略導向、組織框架、員等 去考慮，因造成制定出來的績效管理制度華不實，不符合企業的發展需要，更不能有 效地激勵員，從有效的推動企業績效管理作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運績 效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統的反饋與有效運，即沒有與績效管理對象最 為關的資福利待遇、職務晉升、職業規劃等直接有效關聯，也沒有建公平有效的績效管 理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調整的

16、計劃，造成企業獎懲決策法做到公平、 公正，獎懲措施對員不具有說服，削減員的，打擊員的積極性，降低作效率， 更為嚴重的是使員認為績效管理只不過是板懲罰員的種段已。 三、績效管理的應對策略 1.加強績效管理的宣傳和培訓 企業績效管理之所以出現很多問題,其中個常重要的原因是不同級別的員對績效管理 缺乏有效地認知，對績效管理推過程不了解、不認可，甚產焦慮感和抵觸情緒。因此加 強對不同級別的員進各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努促使各 級員的觀念轉變，讓他們認識到績效管理論是對企業還是對員都是有利的，保證績效管 理制度的有效執。 2.引進專業才 績效管理是項復雜的系統性程，能否有效地推進實施需要專業員，因此引進專業 才對推進績效管理尤為重要。 3.制定適合本企業的績效管理制度 企業的績效管理制度必須與企業的發展戰略相致，同時兼顧企業所臨的內外部環境， 將績效管理由整個企業到下各個分機構以及部門，由層管理者到中層管理者直到最下 的普通員，逐層逐級的深下去。同時根據企業的組織架構和員配置以及各個崗位的作 范疇、性質，確定每個崗位的績效管理指標和標準。 4.績效管理結果的運與反饋 績效管理結果必須與員利益相關的資福利待遇、職務晉升、職業規劃等掛鉤