1、.：.；用哲學提升運營管理境界哲學與管理本是兩種思想體系，但它們之間又有聯絡，而且很親密。哲學是管理的導骯，管理是哲學的表達與實施。古希臘哲學家柏拉圖就力主哲學家當王，“讓國王以哲學思想方式、哲學方法來管理、統御國家。他說：本文博銳鄧正紅專欄“除非是哲學家當上了國王，或者是國王像哲學家一樣研討哲學，集哲理與權益于一身，否那么，國家就沒有安寧。假設說這種實際在當時還是推想的話，今天，那么有著實踐意義，而且還顯得格外迫切。 什么是哲學?古代對哲學的定義為“知識總匯；近代對哲學的定義為“科學的科學；而馬克思將哲學定義為“世界觀。說哲學是知識總匯，那么過于廣泛；說哲學是科學的科學，即為科學之母，那么過

2、于牽強；說哲學是世界觀，那么本文博銳鄧正紅專欄比較接近哲學的本意。所謂哲學，就是研討事物的本質及其運轉的法那么。從這點講上，哲學是其他科學的主導原那么與方法論。同樣，它也是管文科學的主導原那么與方法論。羅爾夫斯克尼迪爾是享譽全球的制表集團UiySSNardin公司的總裁。當人們問及其從事制造高精細度手表多年本文博銳鄧正紅專欄中自恃的理念是什么時，他回答到：“永不低頭，做失敗的頭號敵人；踩著失敗與跌倒的土地沖擊！ 一個農夫在他的地里挖了一個大坑，主要是為了埋掉一些地里去除出來的雜草和渣滓。但是，他還來不及填掉這個大坑的時候，不幸的是，本人的騾子不小心一腳踏空，掉了下去。 坑很大，騾子可以在里面站

3、著，但是，坑很深，它卻無法從下面爬上來。農夫用了各種方法都不能將騾子拉上來。后來他想出本文博銳鄧正紅專欄了一個方法：他抓起一把鐵鏟，把土從上面向騾子撒下去。當第一鏟土撤到騾子背上的時候，它在坑里亂轉，上躥下跳，竭力把背上的土抖下去，然后踩在腳下。農夫不斷地鏟土，騾子就不斷地把背上的土抖下去，腳下踩著失敗與跌倒的土漸漸地，騾子踩在腳下的土越堆越高。到了后來，當土堆到一定的高度時，它一下子就從坑里爬了上來，終獲自在。 談到管理哲學，羅爾夫斯克尼迪爾說：“我20歲時就告別家鄉父老，只身漂洋過海到美國去謀職。當年背井離鄉都不怕，今天縱使面對千軍萬馬，又何懼之有？“我常回想起這個故事。特別是當我遇到各種

4、各樣本文博銳鄧正紅專欄的失敗與跌倒的問題時，我就竭力把本人想像成那頭騾子。我努力地抖掉向我壓來的費事，并且，巧妙地利用它們，把它們轉變成向上攀爬的階梯，使本人從姿態中走出來。“我是失敗與跌倒的頭號敵人，由于我踩著失敗與跌倒的土地沖擊，從不隨便放棄任何一件事情與時機，所以也絕不會被失敗打倒！ GE美國通用電氣公司原總裁韋爾奇，他的管理哲學之一是棒子加胡蘿卜。 有這樣的故事：A對同事B說：我要分開這個公司。我恨這個公司！B建議道：我舉雙手贊成他報仇，一定要給公司一點顏色看看。不過他如今分開，還不是最好的時機。A問：為什么？B說：假設他如今走，公司的損失并不大。他應該趁著在公司的時機，拼命去為本人拉

5、一些客戶，成為公司里獨擋一面的本文博銳鄧正紅專欄人物，然后帶著這些客戶忽然分開公司，那樣公司才會遭到艱苦損失，非常被動。A覺得B說的非常在理，于是努力任務。事遂所愿，半年多的努力任務后，他有了許多忠實的客戶。再見面時B問A：如今是時機了，要跳趕快行動哦！A卻淡然笑道：老總跟我長談過了，預備升我做總經理助理，我暫時沒有分開的計劃了。韋爾奇的管理哲學是，一個人的任務，永遠是在譜寫本人的簡歷。只需付出大于得到，讓老板真正看到他的才干大于位置，才會給他更多的時機替他發明更多的利潤。在GE，韋爾奇是有名的鐵血宰相，他決策迅速、本文博銳鄧正紅專欄果斷，辦事講求效率和高質量，同時注重底線和結果。當年他新官上

6、任三把火，公開聲稱凡是不能在市場維持前兩名的公司企業，都會面臨被賣或被裁撤的命運。同時韋爾奇裁起員工來，也絕不心軟。很多GE的員工埋怨韋爾奇要求太嚴，任務壓力太大，無論在消費上突破多少紀錄，韋爾奇總嫌不夠。 然而，韋爾奇也有非常關懷員工的一面。一次，一位中層管理者在韋爾奇面前第一次主持簡報，由于太緊張，兩腿發起抖來。下來后，他坦率地通知韋爾奇：我太太跟我說，假設這次簡報砸了鍋，他就不要回來了。本文博銳鄧正紅專欄隨后，韋爾奇叫人送了一瓶最高級的香檳和一束紅玫瑰給這位經理的太太，并在便條中寫到：他先生的簡報非常勝利，我們非常負疚害得他在最近幾個星期忙得一塌糊涂。 中國石化集團齊魯石化腈綸廠的丙烯腈

7、安裝受工藝特點限制，原來只能“短跑半年，如今截止到8月底這套安裝已安穩運轉469天，創出全國同類安裝長周期運轉之最，正在向500天的目的邁進。 今年17月份，沒有大的資金投入，沒有大的技改工程，該廠丙烯腈、腈綸纖維、腈綸毛條等主要產品產量添加4200多噸，能耗不升反降，節能總量到達2000多萬元。去年9項主要經濟技術目的創本文博銳鄧正紅專欄出歷史最好程度，今年又有8項主要目的被刷新。 專業技術管理程度一舉跨入公司的先進展列，去年企業獲得公司“平安管理任務先進單位稱號。在今年7月份公司8個專業的檢查考核中，該廠有4個專業考核成果進入全公司前5名。 成果的背后，是該廠張弛有“度、辯證管理所付出的智

8、慧和汗水。 在速度上講究快與慢的辯證法。走進齊魯腈綸廠，他就會置身于一種快節拍、高效率的氣氛。辦公樓大廳的宣傳欄上寫著今年的八項極限目的，挪動看板上記錄著當天的紡位及消費情況，調度室的墻報上是詳細的“方案書。每天的早會上消費管理部門講評昨天的任務，每周的調度會上，各部室通報專業考核名次，對各單位一周任務進展評價。每月的任務會議上，綜合管理部宣布全廠三類單位的排序和獎懲。消費出現異常，機、電、儀、操馬上進展“四方會診，機關部門現場辦公，直到問題處理。中層干部24小時堅持通訊暢通，白天5分鐘之內到達現場，夜間30分鐘之內趕到廠里。遇到惡劣天氣或節假日，廠部夜間值班自動晉級，改由廠指點和中層干部值班

9、。基層反映問題，小問題當日處理，大問題24小時給予明確回答。快節拍、高效率確保了消費的安穩運轉，主要安裝的日產量、月產量多次刷新。 在管理上，該廠一班人深知“慢工出細活的道理，他們制定了“一年打根底、兩年上臺階、三年求突破的“三步走戰略，不本文博銳鄧正紅專欄貪多，不求快，一步一個腳印，穩扎穩打。他們全面修訂了“家規，明確了每一個成員的行為規范，制定了每一項任務的“規范動作。廣泛深化地開展了“低規范、老缺陷、壞習慣專項治理活動，發動職工找出了10個方面100多項任務中常見、操作中常犯的低規范、老缺陷、壞習慣，開展了為期一年半的以“提高低規范、矯正老缺陷、養成好習慣為主要內容的養成教育，在全廠推行

10、了細節管理。廠部專門成立了現場管理考核組，不定期進展拉網式檢查，查“死角，查細節，改積習，構成了檢查、通報、整改、驗證、提高的良性循環體系。經過對近900多項問題的仔細整改，寬廣職工遵守廠規廠紀的自覺性大為提高，各項管理正由被動管理向自覺執行逐漸轉變。在考核上講究評與賽的方法論。過去，以評議結果論英雄，致使拉關系、走門路景象應運而生，有些干部不敢大膽管理，怕失去選票，怕丟掉“帽子，老好人成了“常勝將軍、“不倒翁。如今，用分數、名次說話，以競賽成果論伯仲。一把尺子量人，一份試卷考人，保證了考核結果的公正性，極大地激發了干部職工的任務熱情。今年以來，該廠全面推行了中層干部、機關管理人員、專業技術人

11、員、班組長、一線職工在內的涵蓋五個層面的全員績效考核體系。、先后出臺并逐漸完善，“刑不上大夫成了“老皇歷，中層干部同樣戴上了“緊箍，德、能、勤、績都有量化的考核規范，以往的優秀、稱職、不稱職變成了詳細的考核分數，每季一次綜合排序，一次排在末位者被取消特崗特薪資歷，延續三次列末位者將被免職、免職。班組長以創新才干、技術目的和節能業績為考核重點，按照10%的比率進展末位淘汰，一季度一考核，半年一調整，考本文博銳鄧正紅專欄核列末位者就得“讓賢給班長助理。一線職工一季度考核一次，考核排在末位的職工將被扣發一個月獎金。專業技術和管理人員考核不合格者，將被調整到一線，倒班的專業技術人員，考核優秀可以選拔到

12、技術組任務。人人都是考生，同一個層面的考生試卷一樣，評分規范一樣，競爭環境一樣。全員績效考核的實施，帶來了“鯰魚效應，過去一潭死水、不求進取的局面代之而來的是他追我趕、百舸爭流的喜人景象。 在機制上講究獎與罰的界限制。過去，該廠管理以罰為主，以罰代管。單位完不成目的、職工違紀，一罰了之，一次罰款50元、100元的“違章低本錢，使個別職工屢罰屢犯，甚至明知故犯。“平安消費沒有捷徑高招，嚴厲管理就是靈丹妙藥。要獎得“眼熱，罰得“心疼，既充分調動職工參與管理、服從管理的積極性，又提高職工的“違章本錢，使職工在“高壓線前止步，才干保證各項制度的順利執行。該廠結合實踐，發明性地實施了三種獎懲措施。一是“

13、只罰不獎。廠部本文博銳鄧正紅專欄將全廠各部室和車間按任務性質分為三類，每月對全廠一切單位按考核成果進展排序，排在末位者，掛牌督促整改，延續三次排在最后一名的單位，在公示欄進展公示，由廠指點與主要擔任人說話，責令限期整改，如整改無效，單位擔任人將被撤、免職。對違犯規定的職工，每周下發公布，扣罰獎金并取消相關待遇，尤其對明知故犯者，嚴管重罰。如一名班組長睡崗，被取消特崗特薪、吊銷班長職務、下調崗位工資，一次違章使他一年就付出了8000元的“違章本錢。 二是“非獎即罰。目的就是“警戒線，實現了就獎，完不成那么罰。不設緩沖帶，沒有避風港。比如，對腈綸產品的物耗，廠部明確規定，工藝耗費到達1002.83

14、公斤/噸，獎勵有關車間、部門5000元，再多降低1公斤，獎勵5000元。假設達不到這個目的，每超出1公斤，扣罰有關責任單位2000元。 三是“只獎不罰。該廠確定了50個優于方案目的的節點考核目的，完成節點目的的重獎，完不成節點目的，但能完成考核目的的那么不進展處分。對于職工積極為消費管理獻計獻策的行為，廠部更是大力提倡，及時獎勵。毛條車間一名職工給廠長寫信，提出改建產質量量的建議，雖然最終沒有采用他的改良方案，但廠部特意給予他1000元的嘉獎。 在關愛上講究冷與熱的相對值。該廠管理者清醒地認識到，只需剛性的制度管理，沒有柔性的人本管理，企業只能死氣沉沉、毫無活力。在齊魯腈綸廠有“冷冰冰的制度，

15、更有“熱乎乎的關懷，該廠管理者用熱心、真心、誠心構建了一個非常調和的氣氛，實現了剛柔相濟，相得益彰。2005年10月，該廠一名家庭困難的職工被確診為白血病，而此時，這名職工所在的機修車間整建制劃歸腈綸廠不到10天時間，大部分職工都不認識他。此事很快反映到廠長王亓昌那里，王廠長立刻點頭：在企業任務一天就是我們的兄弟姐妹，只需有百分之一的希望，我們就要盡百分之百的努力救治。隨即，以廠長帶頭的一場為患病職工捐款活動在全廠迅速啟動，短短兩天時間，1900多名職工就捐款6萬多元。由于得到了及時救治，目前這名職工曾經出院，在家進展進一步的治療。在齊魯腈綸廠，職工們可以經過內部局域網，把本人的所思所想、意見建議以電子郵件的方式發至廠指點的郵箱，實現“理上網來。在齊魯腈綸廠，每個單位門本文博銳鄧正紅專欄前都設有“廠長信箱，職工反映什么問題，對消費運營有什么建議，都可以經過這一橋梁，及時到達廠長的案頭。在齊魯腈綸廠，每個季度廠長都會召開由一線職工參與的座談會，零間隔 互動，面對面交流。每個月末的周五晚上，廠長都會約請十幾名職工一同共進“陽光晚餐，干群可以在輕松愉悅的氣氛中談任務、談家庭、談生活。截止到8月底，該廠的“陽光晚餐已舉行了7期，一線職工