1、.：.；勝利團隊文獻討論勝利團隊的特質：Larson & LaFasto (1989)在 Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong.以為一個運作有效的團隊，根本上具有以下八項特性：清楚而令人振奮的目的(a clear, elevating goal)高績效團隊應有清楚易懂的目的等待完成，而且這些目的可以使成員置信最后一定能得到很有價值的成果。以結果為導向的團隊構造(results-driven structure)此種構造包含：清楚的角色與責任、有效的溝通系統、偵測個人績效及提供回饋的方法、強調以現實為根底的判別。有才干勝任的成員(compe

2、tent members)團隊要勝利很重要的要素是慎選團隊成員，而成員應具有兩項必備的才干，其中技術才干(technical competencies)是任何團隊最起碼的才干要求；而個人才干(personal competencies)那么是個人溝通、陳說及處理問題的才干。一致的共識(unified commitment)成員對于團隊所要追求的共同目的要能達成共識，因此能奉獻出本人的熱誠及努力。協作的氣氛(collaborative climate)勝利團隊的本質就是團隊之間的協作。要塑造一良好的任務氣氛，應該要留意的要素如：老實、開放、尊重及言行一致等根本條件。杰出的規范(standards

3、 of excellence)團隊績效必需有一明確而有意義的規范，當然團隊的績效是靠成員的集體努力，由于有到達高規范的壓力，才干培育杰出的團隊。外界的支持與認同(external support and recognition)團隊需求靠外界來提供資源及協助，同時對團隊的成就予以認同，也就是在獎賞及報酬制度上要很明確。有效的指點(principled leadership)適當的指點者對團隊協作會產生很大的效應，有效的指點者能使成員跟隨，共同為組織的愿景及目的努力，同時也能為組織的變革從事規劃及設定議程。Carr (1992)在 Teampower: Lessons from Americas

4、 Top Companies on Putting Teampower to Work.以為一個勝利的團隊有八項特性支持團隊協作的共享價值(shared values that support teamwork)對互信、共識、尊重、協作等價值信仰不渝。清楚而有價值的目的(clear, worthwhile goals)團隊的建立本就有其目的存在，而唯有此工程標值得去努力時，團隊才有勝利的能夠。每位成員都很重要(genuine need for each member of the team)團隊需求每位成員奉獻本人的才干，如此才干達成團隊的目的，所以每位成員都很重要，而且要盡其所長。對目的的承

5、諾(genuine commitment to the goals)成員對團隊目的的真正承諾要去達成，是團隊行事的根底，也團隊勝利的必要條件。目的明確而可衡量(specific, measurable objectives)團隊目的必需明確，使成員了解如何去達成，而目的假設要有意義，根本上對其結果必需求有一個明確可衡量的指針。直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋(direct, prompt, dependable, and usable feedback to the team)團隊為主的獎酬系統(rewards for the team, not just for individuals)

6、組織普通都以個人績效為獎酬的規范，但一個勝利的團隊應有一套以團隊績效為衡量規范的獎酬制度，防止打擊士氣。強固的個人及團隊的才干必需兼備(solid individual and group competence)團隊成員本身必需具備量好的才干，由具有不同技藝的不同成員相互協作，才干累積構成團隊的才干，發揚團隊的綜效。楊俊雄1994在組織中團隊特性與組織變革關系之研討以精細產業為例的碩士論文中，討論團隊之組織型態能否可是用于組織變革過程時，列舉出以下多項團隊的構面建立組織的愿景與團隊的目的團隊成員必需參與勾畫組織的理想愿景，而愿景必需表達出團隊在組織的特定角色和義務、陳說團隊所欲到達績效的理想水

7、準、闡明團隊效力的對象及追求杰出效力的規范。團隊的目的必需明確而可衡量，同時團隊目的需與組織目的結合，要具有挑戰性但又是努力就可到達、而且需被成員所認同。建立團隊的共識與互信傾聽其它成員的意見，莫怕沖突而放棄本身的意見，坦承的表達本人的意見，自在且充分地交換所需的信息，坦率助人并與團隊成員分享光彩。團隊成員特性的了解與選擇Parker (1990)將團隊成員依其特性分為奉獻者、協作者、溝通者和挑戰者四類，而團隊最好能具備不同特質的成員，且仔細分析任務所需求的資歷與條件，了解團隊成員的需求及明白告知組織或團隊對他的期許。有效的團隊指點團隊的指點者應有才干使成員步伐一致，共同為團隊目的努力；團隊指

8、點者應將組織中有關團隊的訊息傳達給成員，扮演溝通橋梁，并要有才干協助 團隊成員設定團隊的目的，且授權給團隊成員，還要有效的鼓勵團隊成員，扮演教練的角色。團隊成員對決策過程的參與團隊成員的參與應包括：問題的處理、任務計畫、義務安排、討論與團隊效率有關的主題、設定目的、評價其它團隊成員的績效、決議如何獎酬。團隊的溝通團隊的溝通有八大妨礙：不知適當的發問技巧推銷式的指點行為內部妨礙可行方案缺乏不夠坦承沒有議題的會議缺乏自我檢討不能有效的轉達給執行人員因此必需再溝通之前建立正確的觀念，廓清本人的想法；溝通前確定所希望到達的目的，然后思索有效的溝通方法，并在溝通時運用傾聽的耐性及技巧。沖突的處理與管理應

9、視沖突為自然景象，公開而坦承地處理沖突；沖突的產生應是對事而不對人，沖突的處理可以尋求許多替代方案，還必需留意處理沖突時應以處理如今當前的的問題為導向，而不要扯到別的地方。團隊規范的建立這包括正式義務的指定，了解義務的性質。指點者需提供方向，協助獨對成員設定目的及定義本身的角色。團隊會議與集體決策會議必需完善地規劃，且要有效的進展。對于會議的結果必需求有系統的評價，還有會議要準時，并防止被中途打斷，對于發生的問題及所要討論的議題應有清楚的闡明。決策的過程需求充分的討論后達成共識，而假設是在討論后大家都有共識而獲得的決議，就最好不要再以投票來表決，以免又發生討論而不能做結。團隊處理問題的才干處理

10、問題的流程包括：確認并定義問題分析能夠的緣由設定目的處理方案的擬定與實施評價檢討追蹤控制。處理問題才干的提升可使團隊到達：質量的改善、更高的顧客稱心度、改善效率等目的。團隊績效的評價與獎酬完成團隊目的后應迅速給予獎酬，讓團隊成員覺得到這份獎勵是特別為他們而般的，而且獎酬要繼續，像直屬或高階主管的稱譽、調派受訓以添加其才干、加新或休假、公開的獎勵儀式、讓其自在選擇任務或工程、共同聚會或餐會中油主管表達贊賞之意等，許多方式都可以用來獎勵表現出色的團隊成員。以上的各個文獻資料用下表做一個精要的整理：Larson & LaFasto (1989)以為一個運作有效的團隊，根本上具有以下八項特性Carr

11、(1992)以為一個勝利的團隊有八項特性楊俊雄1994討論團隊之組織型態能否可是用于組織變革過程時，列舉出以下多項團隊的構面清楚而令人振奮的目的以結果為導向的團隊構造有才干勝任的成員一致的共識協作的氣氛杰出的規范外界的支持與認同有效的指點支持團隊協作的共享價值清楚而有價值的目的每位成員都很重要對目的的承諾目的明確而可衡量直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋團隊為主的獎酬系統強固的個人及團隊的才干必需兼備建立組織的愿景與團隊的目的建立團隊的共識與互信團隊成員特性的了解與選擇有效的團隊指點團隊成員對決策過程的參與團隊的溝通沖突的處理與管理團隊規范的建立團隊會議與集體決策團隊處理問題的才干團隊績效的

12、評價與獎酬Gladstein (1984)在Group in Context: A Model of Task Group Effectiveness以投入過程產出的觀念研討通訊產業銷售部門團隊的多項特性與績效之間的關系，把團隊層級的區分變量分為四項：團隊的構造、團隊的運作、團隊的組成要素以及團隊所面對的義務。而在組織層級方面列了兩個變量：資源的可獲得性與組織構造。如以下圖之整理：工程內容團隊層級團隊的組成要素具有執行義務所需的技術成員背景具異質性，以確保正面的互動成員具有與職務及組織運作相關的知識團隊的構造可決議于團隊成員的數目可決議于成員對于目的與角色定位的了解程度可決議于能否存在明確的任

13、務規范norms可決議于團隊運作時義務控制的程度可決議于正式化的指點團隊的運作能否公開的溝通成員能否相互支持成員人際間的沖突能否在新奇的情境下，公開討論所應執行的戰略能否根據專業知識與技術去評價個人的投入能否存在團隊對外溝通管理(boundary management)團隊的義務義務的復雜性環境的不確定性部門互動的不確定性資源的可獲得性訓練與技術的可咨詢程度市場的適宜程度組織的構造對團隊績效的獎賞高階主管的控制勝利的創業團隊有效運作要素藉由以上的一些文獻資料的討論，都是看在組織中的團隊其勝利的一些重要的關鍵要素，在新創的事業當中，會有一些勝利要素是與在組織中運作的團隊一樣的，但新創事業比起普通

14、公司中組織的團隊，要缺乏許多的資源，但又多人一份彈性、與能夠性，所以以下是我整理出一個新創事業的團隊，應該有哪些特質是重要的，也許缺乏實證與閱歷，或有缺乏之處，還請教師指點與校正。摘要：我將勝利的創業團隊有效運作要素以以下方式去做一個討論：共同的愿景團隊成員的異質化團隊的定義專業知識網絡發明力適當的人數好的指點者創業家精神溝通互信協作的氣氛公平的酬庸共同的愿景在創業團隊的運作中，如何凝聚大家的力量是很重要的事，愿景是凝聚團隊力量一個很重要的要素。愿景就像是一個未來的藍圖，或是一個清楚而令人振奮的目的。有了明確的愿景，不僅可以提供大家一個明確的方向和目的，更能激發大家的努力和潛能。在愿景的建立必

15、需是大家一致贊同規劃出來的，這樣才可以使一切的人對愿景的認同與一定，才干產生出他的力量。愿景必需是一個明確的目的，愿景定義的正確嗎？愿景表達的正確嗎？愿景有清楚的被人所了解嗎？這是我們在設立以及溝通愿景時需求回答的問題。在協作的過程中難免有波折與失敗，還有由于溝通不良成員之間的相互摩擦，愿景就是在這些摩擦與困難之間的光滑劑。由于人因夢想而偉大，有了共同的夢想，做事情會有一個清楚的目的，有一個明確的價值，當團隊協作中有出現問題，團隊可以按照團隊的愿景去做選擇。團隊成員的異質化團隊的定義：Katzenback and Smith (1993)以為團隊是才干互補、體認共同目的并設立績效規范，而互置信

16、任以完成目的的一小群個別成員的結合。Jessup (1992) 以為團隊不緊注重整體目的的達成，更包括了其成員的相互依賴與彼此的承諾。孫本初民85以為團隊是一個具有高度信任的團體，成員間相互支持協作，以每個人本身相輔相成的才干，共同為團隊的使命及共同目的而努力，成員之間講求溝通、意見參與、共同為績效的設定及達成奉獻人才。專業知識團隊的組成必需許多不同的專業，彼此之間的專業可以有互補。在新創設一間公司的過程中，我們將會需求消費、行銷、人力資源、研發、財務等，不同專業之人才，由于大家各自擅長的領域不同，才可以有互補之效。網絡此外，在引進不同專業的同時，也引進了不同的人際網絡。研發所需求的人際網絡，

17、和財務所需求的人際網絡是很不同的，而每一間公司都需求各個人際網絡的引入，才干使公司可以順利的運作，這是一個缺乏資源的新創公司尤其重要的必備關系。在引進不同人才的同時也將帶進不同的人際網絡，如以下圖，在團隊和資源之間是有假設干的連結，也由于有了這樣的連結，最后還有能夠在衍生出一些新的時機。發明力新創的事業必需具有其優勢，才干在市場中有其位置，這可以分成兩個層面來討論，一個是過去從未有過的東西或創意，一個是如今曾經有了的，但是在如今的市場中可以有一個本人新的定位或優勢的東西。發明力需求需多不同領域的知識相互激蕩、摩擦才可以有發明力的火花，通常大型的公司由于管理制度的需求，所以在各式各樣的制度建立之

18、后，也會相對的抹殺了團隊的發明力，這也是為何常會有新的公司成立，可以在已有的市場中，選擇一個小型的市場區隔生存，假設選擇的市場區隔是很好的，再加上公司運營得很好、很順利，經?？梢酝黄茦I界常規，小兵立大功；尤有甚者，甚至可以取代原來的公司，這就是我們在創新的兩難中所學到的硬盤機的案例，就是這種情況最好的例子。在團隊的選擇中，由于各種功能的需求不同，所以團隊成員通常不同的背景，同樣的一個戰略或決策的考量，也因此能從許多不同的角度去看，所以可以多一些發明力，以一個新的方式去思索如今已有的規那么；另一方面，在新創的公司中，由于其體制較小，所以彈性與發明力也會相對的比大型公司好，這也是新創公司可以勝利的

19、一個重要要素。適當的人數很難去定義創業團隊人數應該為多少才叫做是好，不過可以一定的是太多與太少都不好。我們可以參考Gladstein (1984)在Group in Context: A Model of Task Group Effectiveness的調查。他在團隊的層級討論中所提到的團隊組成要素，其目的在確保團隊具有運作所需的資源，有三個參考要素：具有執行義務所需的技術成員背景具異質性，以確保正面的互動成員具有與職務及組織運作相關的知識在思索這些要素之后建立的團隊，應該就可以算是一個完好的創業團隊了。好的指點者創業家精神一個好的指點者就像是一個好的創業家，會有有幾種重要的特性與心態：非常

20、具有熱情具有彈性非常喜好抓住新的時機尊重員工堅忍不拔，以為一切都可以抑制，是屬于內控型的人積極有進取心了解本人的實力，才干所不能及之事，絕對不碰，非常果斷，要就干究竟，不然馬上放手有發明力，把點子轉化成時機有自信，是行動導向者，而不是先做好完美的規劃才動手有想要追求杰出的心態有好的安康與心情控制才干創業家在一個新創的事業中，經常必需扮演以下的角色：發明愿景好好的把愿景和大家溝通，讓大家都能深深領會到鼓勵大家，并且以Hero Making自居發明出好的轉變校長兼撞鐘，花很多時間在做溝通和處置雜事溝通除了上述的這些創業家精神以外，指點者還必需求具有良好溝通技巧，可以化解成員之間的沖突，有效溝通大家

21、的意見，帶著大家朝目的前進。Parker (1990)以為，在團隊之內每一個成員都有表達其意見的自在，有效率的團隊成員擅長利用途理問題的技巧來化解沖突，凝聚團隊的向心力，并且具有傾聽的才干，他們傾聽、提出問題、做出結論，以獲得詳細的概念。Katzenbach & Smith (1993)以為，在團隊成員共同開展明確的目的及任務方法中，同時也在成員間建立起及時處理問題的溝通方式，因此對于不斷改動的事物和需求，團隊能堅持彈性的呼應。這跟在一個大型的組織連結網中的個人比較起來，團隊能更迅速、正確解有效的調整其任務方式，以因應新的信息與挑戰。團隊的表現比較好是由于團隊整合其成員之互補技巧與閱歷，這樣廣

22、泛的技巧和知識的結合，使的團隊可以應付多方面的挑戰。一個異質化的團隊，一定會有彼此溝通的問題，由于團隊中具有共同的愿景，所以大家才干在協作的過程中，培育出團隊中特殊溝通協調的才干，這也使的非團隊中的成員，很難很快的去進入一個曾經協作很久、很有默契的團隊，由于這個團隊中曾經有本人特殊的溝通方式或溝通的默契了。而這也使的這樣一個有默契的團隊可以具有比普通的團隊更有彈性、更快速處理問題的才干。這些都是強調在團隊之中，溝通的重要性，當一群人聚在一同時，如何能讓大家都發揚本人所長，讓一加一的力量等于二，甚至于大于二，溝通將會是一個很大的問題。在臺灣我們?？吹降那樾问?，一加一的結果是小于二的，緣由為何呢？

23、也許是由于大家都太聰明了，而有時候卻又不夠聰明；我們花很多的時間去充實本人的知識，但是卻花很少的時間去學習協作。在臺灣許多新創公司或中小企業的開創人都是具有技術背景的，然而在學技術的過程當中，我們很少學協作。經?；撕芏鄷r間去學很多的事，但是卻沒有一樣是可以學的非常專精的，可是又對許多事情插手太多。以下有幾種會呵斥失敗的創業家心態過分樂觀，以為風險不太會發生對本人有自信，置信本人可以打敗他人，而不去思索把餅擴展的方法太過自我中心，以為本人的方法才對在做決議之時太果斷，而沒有思索到其它可行的方案外控式太完美主義以為本人可以處理每件事情太過獨裁在太極影音公司董事長黃寶云學姐的演講當中，有一個令我印

24、象深化的是，寶云學姐的一個指點風格是尊重專業；她從不諱言于本人的缺陷，她指點的風格是成認本人的缺陷，用他人的優點來補足本人的缺陷，也因此他可以建立一個制度化的公司，由于他需求一個透明嚴謹的制度來管理公司，讓他就算是不懂的地方，也可以很清楚的知道他的運作，不會有人可以從中做一些小動作；也由于他尊重專業、誠心以待下，讓她可以吸引很多優秀的人才來為其任務。互信協作的氣氛在創業團隊中的協作氣氛是一個團隊運轉的順不順利的一個重要要素；假設團隊中的成員無法互信，協作的過程中將會充溢不確定性，由于他無法明白他人能否也是為了同樣的目的而努力；假設他無法對于其它骨對中的成員才干有所信任，在義務的安排方面也將會出

25、現窒礙的景象，進而影響整個團隊的氣氛。創業團隊不同于組織中的團隊，他的約束力相對的小，假設他對于愿景或是目的的不確定性大于團隊中的其它人，很有能夠在遇到困難時就分開，同伴之間的互信與協作的氣氛是一個很好的鍵結，雖然他看起來無形，想起來也沒什么，但是經常會由于置信本人的同伴而情愿再試一下，或是由于協作氣氛良好，而再停留。長期而言，還是要可以互信協作才可以發揚團隊的力量。公平的酬庸在上面的文獻討論中，很強調績效的評價，與團隊成員的獎勵。在新創的事業中，要是勝利，他的報酬將會是在公司中領薪水的幾倍，但是一旦失敗就是有能夠會變成是負債。但是無論如何假設沒有一個公平的酬庸制度，未來的創樣團隊很有能夠就因此解散了。假設在創業勝利相當成熟的時候創業團隊解散，影響也許還不是那么大，但是假設公司尚未穩定就拆伙，很能夠這個新創公司會功虧一簣，不歡而散。我曾聽過很多早期臺灣中小企業創業的案例，最后的失敗就于，公司剛開場賺錢，大家就利益分不均，情況好的有人有錢將公司整個吃下來運營，不過公司的生長也因資金缺乏而受限，情況不好的就是拆伙，不歡而散，公司也因此遭到涉及，所以我想這無論是在組織中的創業、創新，或是在外面的自行創業，都會是一個長期需求思索的要素。參考資料：Carr, C.1992. Te