1、.精品資料網cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座：.；精品資料網cnshu 專業提供企管培訓資料并購的終極形狀論行業整合與長期戰略 2003年8月 科爾尼公司 企業并購的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可預見的未來沒有絲毫放緩的跡象。一個又一個的行業開場新一輪的合并狂潮，刮起重組的旋風。然而，科爾尼公司的研討闡明，50的并購是不勝利的，并未可以發明股東價值。雖然兼并和收買看起來混亂無序，但是我們的分析同樣闡明，這些趨勢并非偶爾事情。恰恰相反，假設我們更仔細地研討一下，就會發現行業合并其實有章可循。 從分散到協作 科爾尼公司的研討闡明，不論什么行業的整合行為都遵照著一個明晰的方

2、式。整合普通要經過四個長短不同 的階段。并且，并購的數量與整合的規模呈現出負相關關系。 根據科爾尼公司的“價值增長數據庫(包含了53個國家24個主要行業的25，000家上市公司信息)，我們對1988年至2000年的合并行為進展了分析。這一研討確定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指數的變化，該指數反映了CR3的情況，即行業內最大三家公司的市場份額總和。 兼并和收買行為混亂無序的表象下隱藏著一個明晰的S型曲線方式(見圖1)。 每個整合中的行業都會閱歷以下四個階段： 起步階段 積累階段 集中階段 聯盟階段 在這個基于時間的框架中，行業從比較分散的第一階段，到呈現出顯著聯盟形狀的最

3、后一個階段，這中間的跨度約為20年。 一個行業開場時集中程度很低，經過不斷兼并和收買直接到達飽和為止。接近周期的最后階段，聯盟的情勢最終出如今顯著的位置。在接下來的部分我們將分別詳細技術各個階段的特點和驅動要素。 起步階段：分散 在行業集中的第一階段，分散的市場中充斥著各種規模的參與者。通常，最大的三家公司只能占領1030的市場份額。 新企業的出現或控制的取消經常是市場供應者分散化的緣由。銀行業、航空業、公用事業等待業就遵照這種趨勢。電信業也是一個典型的例子。 在20世紀90年代以前，大多數工業興隆國家的電信市場還遭到嚴厲控制。但是隨著電信業務的控制放松和自在化程度加深，從前的壟斷企業失去了它

4、們作為市場獨一運營商的位置。隨著市場進入壁壘的降低，越來越多的競爭者涌入了市場。接著隨著手機的普及，出現了更多的競爭者。不久，整個行業變得高度分散。 對電信業來講，最大的兼并還尚未到來。經過規模經濟降低本錢的需求很有能夠成為推進合并大潮的主要動力。電信行業的固定本錢非常之高，根底設備費用就占整個本錢的50%。相應的，全球電信行業曾經邁出通向積累階段的第一步。那些在下一階段開場時行動迅速的公司很有能夠超越它們的競爭對手，成為市場指點者。 從電信業的開展情況來判別，我們料想它的合并活動將加劇并遵照一定的方式，就象我們在其他行業中看到的那樣。更詳細地來說，我們預期只需三到五家主要歐洲電信效力供應商可

5、以在固定行業中生存下來。那些可以利用現有業務、勝利選定的戰略并有效實施方案的公司最有希望獲得勝利。 英國電信估計會失去在歐洲市場的影響力，而法國電信和西班牙電信那么是潛在的贏家。中小規模的公司要么被完全兼并，要么參與企業聯盟。對這些公司來講，選擇兼并的時間和對象對未來的勝利起著決議性的作用。三家主要的供應商，即意大利電信、英國電信和KPN，將處在地方性大公司網絡的包圍中。小規模的地方性公司很有能夠被兼并。 西班牙電信較早進入相關的未來市場，這使公司得以獲得了令人羨慕的領先其他公司大約十年的位置。然而，德國電信公司和Mobilcom公司的前景就沒那么光明了。Mobilcom在開放后的歐洲市場迅速

6、起步之后，目前正遭遇開展的困難時期。Mobilcom的協作同伴法國電信有雄厚的財務虛力，但卻沒能充分利用本身的全部潛能。德國電信是全球手機效力上一家野心勃勃的公司，并已在荷蘭和奧地利建立了協作同伴，但它在進入美國市場時的表現卻不盡如人意。 美國電信公司AT%T的閱歷闡明了戰略錯誤產生負面影響的速度有多快。這家6年前還是行業巨頭的壟斷性企業由于沒有跟上合并的大潮流，以致于如今只能集中精神奮力追逐。 積累階段：合并 第二個階段，積累階段，反映出對第一階段的一種逆轉。市場分散度開場降低，規模開場顯示出其重要性。隨著競爭者的生長，它們開場實現兩種規模優勢。首先，市場的擴展使公司得以實現其目的：經過更大

7、的規模經濟降低本錢。其次，更大的規模有助于防止惡意收買。這一階段通常需求繼續約5年的時間，直到最大三家廠商的市場份額總和到達3045。 全球的化工業、釀酒業和食品效力業就處在這一階段。跟隨著汽車制造行業的腳步(汽車行業曾經完成了這一階段)，汽車零件供應商如今在處于強大合并潮流的起點。 汽車零件供應商行業三家最大廠商的市場份額約為30。在這個行業內兼并和收買幾乎是家常便飯，由于供應商在努力加強競爭力，以滿足價值鏈中各環節職責變換的需求。本身面臨著殘酷競爭的汽車制造商扮演了苛刻消費者的籠統，不斷追求更低的本錢和更高的投資報答。如今，汽車制造商越來越多地將汽車完好的部分模塊外包消費，同時不斷減少消費

8、一輛車所需求的模塊數量。我們可以估計，再過五年，汽車制造商只需求10個消費模塊(包括車頂、駕駛艙和車門等)就能造出一輛汽車。 這種職責的轉變給絕大多數供應商帶來了嚴峻的挑戰，供應商幾乎沒幾個能完成一整個模塊(即使能的話，也是由于他們合并的緣故)。由于每個模塊都要綜合許多不同的技術，因此單獨一家供應商難以獨立承當消費模塊的職責。 我們不能僅僅根據增長潛力來預測合并浪潮之后的勝負，供應商們加強競爭才干的時機也是一個重要的思索困素。 接下來幾年里，供應商的數量很能夠在目前8000家的根底上減少了1/3。消費每個模塊需求的消費商數量(我們估計每個模塊需求四到五家供應商聯盟)也限制了可以生存下來的公司數

9、量。 那些沒能隨行業動態作出反響的企業就有被甩在后面的危險。相反，那些從戰略角度仔細選擇協作同伴，并且能在模塊消費中起到重要作用的供應商就極有希望免遭淘汰。 集中階段：交換 經過積累階段之后，三家最大廠商市場占有率通常到達45，此時他們開場努力穩定和加強來之不易的市場位置。在第二階段，公司已經過合并到達了一定規模，從而防止被收買。而第三階段的合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業務單位的選擇性交換。其目的在于加強中心競爭力并清理、組合公司的資產，這些活動使行業合并呈線性增長。在集中階段末期將要過渡到第四階段時，三個市場指點者將獲得60的市場占有率。 造船業以及橡膠業目前處在合并階段。釀酒

10、業那么差不多曾經完成合并，從而大大簡化了行業的資產組合。(見圖2) 酒類公司正積極大膽地進展收買，努力擴展現有消費才干，他們正開場穩步向初次企業聯盟邁進。全球性公司Seagram撒出了釀酒行業，留下Chivas Regal和CrownRegal等全球知名的威士忌消費商進展爭奪。Diageo和Pernod-Ricard這兩家主要廠商發起了對這些商標的爭奪戰。這兩家企業并非在尋求增長，而是在伺機加強本人的核業業務。正是在這個目的根底上，去年年底他們共同收買了Seagram的葡萄酒及烈性酒業務。Diageo是三年前由Guinness和GrandMetropolitan合并成立的，它采取一種新戰略，即

11、集中開展烈性酒、葡萄酒和高檔啤酒業務。因此他把食品子公司Pillsbury賣掉，收買了Seagram的葡萄酒業務。這樣一來，Diageo加強了其在酒精飲料方面的指點位置，而Pernod-Ricard那么將控制大部分威士忌酒的品牌，這正符合其加強和擴展這一業務領域的目的。 經過這種方式，其他公司或部門也正閱歷著積極的收買，但這種擴張相當集中且具有戰略性。主要廠商在猛烈爭奪某些業務的同時放棄了其他一些業務。Diageo和Pernod-Ricard把重點放在中心才干上的意圖相當明顯。近年來，他們已獲得了足夠的力量和規模來實施其產品與市場的創新戰略。 區域性和地方性廠商本身無法聚集如此強的力量。行業集

12、中度的添加使產品平均價錢更低，而營銷本錢晚高。由于酒和多數食品一樣都是地域性的，而且顧客偏好差別相當大，因此占領小范圍的細分市場能提高自下而上時機。尤為重要的是，較小的廠商為了維持長期的細分市場，必需支撐住他們的品牌和價錢。Semper Idem就堅持不懈地在意大利益維護其品牌“Underberg。從長期來看，地方性競爭者有必要思索四種選擇：運營某個細分市場，成為全國性市場的指點者，制定企業聰明或合并等協作戰略，或者退出市場。 聰明階段：協作 當合并潮流即將終了的時候，最大的三家市場參與者將擁有70%80%的市場份額。此時，行業曾經配制和分布好，很少再發生兼并和收買。反托拉斯法妨礙了進一步的合

13、并，已不能夠再有大型并購。此外，潛在的協作同伴也從舞臺上消聲匿跡了。 爭奪最大最好市場從額的戰斗就此終了。許多過去的競爭者要么變成了家族的一員、母公司的一部分，要么是變成位置同等的協作同伴。其他公司就成了聯盟的目的。行業最后的合并活動依然在進展。價值鏈上的每一層次都構成了聯盟。香煙制造和自動控制設備待業是處于合并最后階段的典型代表。制鞋業在中大合并潮流的洗禮之后，最終也進入到這一階段(見圖3)。 在制鞋行業，耐克、阿迪達期這樣的行業巨頭控制了整個市場，當然也還有許多小廠商存在。最大三家的市場份額占到70%。 眾所周知的制造商(如耐克、阿迪達斯、銳步、Timberland)和不太引人注目的制造商

14、(如Salamander，Goertz和Bally等)之間存在著很大區別。后者有很強的區域偏重點。由于美國市場的消費者偏好與歐洲或日本市場的不大一樣，我們很難對行業前景作出預測。經銷商還沒有到達制造商的合并程度，并且在可以預見的未來還將繼續堅持分散化形狀。而另一方面，全球制造商曾經高度集中。它們未來勝利的關鍵取決于能否將強大的品牌與堅持行業集中的才干結合起來。 同步挪動 整合行為不僅遵照一定的方式和規律，它還呈現出與股票指數驚人的同步變化。道瓊斯工業平均指數的變化與兼并和收買數量的變動堅持一致(見圖4)。 并購行為在很大程度上取決于股票價錢的變化。價錢上漲的股票為公司提供了相當可觀的“用于收買

15、的現金。除此之外，某些經濟領域的全球化趨勢和大量的控制解除也會像其影響股票市場那樣影響合并活動。這些要素推進了合并和股票價錢。合并反過來也促進了股價的上漲，緣由有二：首先，對高級管理層的業績進展評價時通常調查增長情況(這正是合并的必然結果)；其次，合并使公司進入國際資本市場。 除了跨行業方式和特定階段開展以外，其他要素也會加速行業整合的進程。其中最重要的要素包括全球化、資本市場壓力、支持網絡的技術設備的提高以及互聯網的出現。 研討闡明，全球化的行業如香煙或造船業，傾向于以更快更大的步伐進展合并。經過兼并和收買，公司可以獲得資本市場要求的更大價值。公司借以與外界溝通的根底技術設備也會影響合并行業。當越來越多的行業在軟件和通訊方面加大投入時，規模經濟(進而反映公司的大小)變得越來重要。技術的騰躍性也會影響每個行業中的企業。互聯網通訊手段與整合潛能簡化了大型企業的管理任務，使更大規格的兼并和收買活動成為能夠。 在一切行業中，都明顯存在一個一致的整合方式。當公司努力爭取擴展規格時，市場