1、2022/8/90制定績效考核表 績效考核工具與方法案例：為什么員工的表現不能盡如人意？2022/8/91M公司是一家有名的培訓公司,這家公司用了五年的時間,走訪了世界各地各種類型的幾百家公司,招集了幾乎所有的部門經理,研究“為什么員工表現不盡人意”。調查結果出來后,M公司發現,世界各地的部門經理們總結出來的原因非常集中,具體的包括：？員工開始工作之前的原因： 他們不知道該做什么 他們不知道怎么做 他們不知道為什么做員工開始工作之后的原因： 他們認為這件事情他不可能完成 做這項工作對他們沒有好處 出現他們不能控制的障礙 他們認為其他的事情更重要 他們認為做了該做的事反而受到懲罰 沒做這件事卻得

2、到肯定 事情做得不好也沒有負面影響設計思路： 采用平衡計分卡的方法進行戰略地圖的繪制和戰略指標的分解，以KPI的理念為指導，采用“8+1“量化技術設定部門考核指標和員工個人考核指標并編制績效計劃表2022/8/92戰略規劃經營業務考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵績效考核輔導工作溝通情況計劃落實評價效果分清優劣總結經驗獎優罰懶責任到人工作職責臨時工作計劃企業愿景公司層面考核方法-工具BSC部門層面考核方法-工具“8+1”員工層面考核方法-工具“8+1”附-方法：聯合利潤基數確定法：即：“各報基數，算術平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七” 3.1 工具一：平衡計分卡2022/8

3、/93學習發展類指標例如：新業務服務收入內部員工滿意度部門協作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰略財務類指標例如：投資回報率現金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數量平均用戶收益內部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質量返工率平衡計分卡的四個方面2022/8/94財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們？”。是其它三個方面的出發點和歸宿。但是，這方面與傳統的財務計量并沒有去吧，描述的是已經發生的事情，具體包括銷售額、利潤額、資產利用率等。顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們？”。通過顧客的眼睛看企業，從時間（交貨周期）質量、服務、成本等方面關注市場份

4、額以及骨骼的需求與滿意度。具體包括送貨及時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取小數等。流程方面：其目標是解決“我們擅長什么？”。其反映企業的內部效率，特指導致企業整體業績、尤其是對客戶滿意度及財務指標有重要營銷的流程。具體包括生產率、生產周期、成本、合格率、新產品開發速度等學習與成長方面：其目標是解決“我們是在進步嗎？”。其關注導致企業未來成功的基礎資源，例如人力資源、內部信息系統、創新等。戰略3.2 工具方法二：“8+1”量化考核技術績效計劃考核表考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 公式中項目界定 最高目標考核目標最低目標2022/8/95+考核項目考核周期要素界定項目計

5、算方式數據來源項目權重考核標準績效指標構成評分規則2022/8/96考核項目體系根據組織需要之所處行業的特點提煉考核項目根據組織需要之所處的不同發展階段提煉考核項目根據工作職責提煉考核項目根據組織需要之上級組織目標而來的考核項目考核項目從組織需要、工作職責及工作計劃分解中來根據工作計劃提煉考核項目行業關鍵成功要素考核項目日用化工行業密布銷售網點，遵循就近消費原則銷售網點增長率產品多樣化，功能新穎產品開發完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率男性休閑服裝、運動鞋品牌運作，以專賣店方式銷售專賣店增長率風格定位準確，以多樣式、時尚取勝款式開發完成率快速反應，及時上市生產進度完成率物流（運輸）行業

6、2022/8/97以下是從組織所處行業中歸納考核項目舉例職能創建期發展期成熟期衰退期戰略重點確定最佳市場切入點、快速獲得一定市場份額，并獲得進一步發展的資本快速提高市場份額和銷售額降低成本、提高效率減少投入回收資本快速提高生產運營規模強化品牌特殊和產品特殊轉移戰略重點市場與銷售提高知名度、宣傳有效性強化品牌、品牌定位與廣告宣傳的統一性銷售利潤達成率呆賬發生控制率重點客戶開發完成率銷售計劃完成率貨款回收率客戶或市場流失率銷售費用控制率人力資源管理招聘計劃完成率招聘計劃完成率人力成本降低率人員淘汰達成率培訓計劃完成率人均生產率增長率人員流失率企業文化認同率勞資糾紛次數控制率2022/8/98根據組

7、織所處的不同發展階段歸納考核項目9從上一級組織目標分解而來的考核項目A區 2500萬B區2000萬 國內銷售部 4500萬 公司2007銷售目標 8000萬 國際銷售部 3500萬D區 1500萬E區 1000萬F區 1000萬2022/8/910 如：某銷售部經理的主要職責列舉： A 銷售計劃的制定與下達 B 業務開發 C 客戶管理 D 投訴處理 E 價格體系制定與維護 F 貨款回收 I 從工作職責中歸納考核項目其考評項目如下： A 銷售目標達成率 B 銷售貨款回收達成率 C 客戶流失率 D 帳務及時性 E 投訴次數 F 新客戶增加率 G 價差比例從工作計劃中歸納考核項目工作事務完成標準/目

8、標完成日期員工廠牌全部換成IC卡100%9/25完成E-HR系統中員工檔案的初始化100%9/25與*職業學校簽訂人員供需合同簽訂合同書9/18開始推行PMT提交的職務權限集中講解并下文執行9/2完成宿舍分配與人員住宿標準由行政總監審批9/20廠慶十周年優秀員工評選通過審批的評選確定名單9/252022/8/911表3-1 *公司人力資源部經理九月份工作計劃如何確定關鍵項目三個原則：體現崗位核心價值的項花費工作時間較多的項達到結果難度較大的項2022/8/912四個導向：收益導向：與投資回報率、銷售毛利率等反映企業收益指標相關的項目效率導向：與勞動生產率、流動資金周轉率等反映企業效率指標相關的

9、項目成長導向：與銷售額增長率、利潤增長率等反映企業成長指標的項目安全導向：與貨款回收率、資產負債率等反映企業經營安全指標的項目兩個方法：歸納綜述法對比排序法一個關鍵：將“短板”做指標績效計劃表考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 公式中項目界定最高目標考核目標最低目標2022/8/913考核項目的計算方式計算公式的三種基本類型類型 舉例 優點缺點適用情境比例型銷售額達成率=實際銷售額計劃銷售額100 準確性高相對客觀量化程度高考核成本高，對于數據化管理較差的職能的考核項目，其數據來源困難 數據來源穩定的項目數據絕對值較大的項目統計型每月提供可行性建議大于等于10加20分；可

10、操作性強相對準確 評價不夠客觀，絕對值大但幾率可能更低需要全部統計，使得統計難度增加 絕對值比相對值更具有考評價值的項目運用比例性計算方式和數據收集難的項目倒扣型出現1次不及時扣2分；扣完本項的配分為止 操作簡便數據來源直觀考核成本低準確性低，僅考慮所發現的而不是實際發生。有時評價不夠客觀，絕對值大但幾率可能更低增分的可能性小，易形成負面影響：當該項目被扣完分數后易引 起被考核者放棄在該項目上的努力 比較重大、禁止發生的事例事件發生比例較小或統計數據的成本太高2022/8/914績效計劃表考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 公式中項目界定最高目標考核目標最低目標2022/

11、8/915公式中項目界定如何對公式中項目界定2022/8/916“項目界定”即通過對某項目的具體闡述，達到對該項目只有唯一理解（無歧義）目的的過程。第一步確定需要界定的疑問點第二步列出以問題不同的理解方式第三步擬定各疑問點的內涵第四步對照常規避免沖突第五步讓相關人員理解界定的內涵第六步必要時增加詳細附件備注：實踐中，如果界定得不是那么清楚，但并沒有形成內部的矛盾或沖突，大家的認識也比較一直，這種情況下，就沒有必要界定的那么清楚。績效計劃表考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 公式中項目界定最高目標考核目標最低目標2022/8/917績效計劃中考核項目目標值的確定2022/8

12、/918最低目標 最低目標是公司的最低期望，出現這個數據時公司績效會受到較大損害。當員工的績效結果低于這個數據時，該項考核得分為0考核目標最高目標考核項目目標分可為三級，分為最低目標、考核目標、最高目標 考核目標是公司的正常期望，并且是大部分在該崗位任職的人通過努力可以實現的。當員工的績效結果等于這個數據時，該項考核得分為項目配分的100% 最高目標是指現實中有可能實現的目標，但難度非常大。當員工的績效結果等于或高于這個數據時，該項考核得分為項目配分的120%或更高2022/8/919制定目標值的方法制定目標值的方法：內部歷史數據方法外部競爭數據方法假設求證法分解公司目標數據同行數據國家標準或

13、法律法規目前所處的現狀顧客的要求公司的資源適用情境：常用于強調比例值且內部可控程度較高的項目常用于強調市場競爭的需要的項目常用于歷史上沒有數據或很難立刻得到數據的情況2022/8/920定性項目的等級劃分方法，示例如下：綜上，CI規劃的績效等級第一級：CI設計獨特，具有較高的藝術創意，易于推 廣、識別和記憶；應用統一，傳播速度快第二級：CI設計具有一定新意，較易推廣和識別； 在實際運用中大部份能夠統一，傳播較快第三級：CI設計尚具新意，能夠識別；應用未能統一 規劃，公司內外傳播較慢第四級：CI設計缺乏獨創性，不易識別；未能在公司 內外積極推廣和傳播第五級：CI設計與大眾雷同，幾乎無法識別；推廣

14、 不力，公司內外能認知和記憶的人很少定性項目各等級定義的技巧： 找出定性項目中至少兩個要素 如CI規劃中的：CI設計和CI推廣 按要素的重要程度或作業流程排序 如先有CI設計，再有CI推廣 找出要素中具體的可操作可鑒別的關鍵點 如CI設計關鍵在于獨創（藝術性）和易記（實用性）CI推廣關鍵在于統一規劃和立體傳播 選擇適當的副詞逐步升級可下降來修飾關鍵點 如CI設計非常有創意、很有創意、較有創意、較少創意、沒有創意，即遵循優、良、中、差、劣的順序，可視情形更換用詞。 2022/8/921BCAON1.2N得分結果XP目標值越大越好時 XN（PC）（BC）常見評分規則中難易折線法最為常見，以下是舉例

15、說明銷售達成率舉例2022/8/922BCAON1.2N得分結果XP目標值越小越好時 X（N0.2）（BP）（BA）N 常見評分規則中難易折線法最為常見，以下是舉例說明（續）制造費用率舉例績效計劃表考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 公式中項目界定最高目標考核目標最低目標2022/8/923權重配分2022/8/924權重配分配分（權重）原則：重要程度難易程度業務中心導向全面兼顧戰略導向兩極項目：高分項目為突出和引導工作的重點，給項目進行配分時可以讓一個項目的分數超過50分；不配分項目某些一旦出現不利于企業發展的事件就造成極大損失或負面影響，如火災等安全事故、不合格率超過

16、30%的大批量不合格、嚴重的公關危機等這類型的項目無需配分，應在總分中扣分配分（權重）方法：經驗法權值因子判斷法績效計劃表考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 公式中項目界定最高目標考核目標最低目標2022/8/925項目數據來源被考核部門數據來源部門客服部供應部倉儲部財務部公司經理銷售部實際新增A級客戶數； 實際新增B級客戶數； 及時交貨批次； 訂單總批次；實際銷售額（發貨額）毛利率； 銷售費用； 實際收款額； 應收貨款額；目標銷售額； 計劃毛利率； 計劃新增A級客戶數； 計劃新增B級客戶數；2022/8/926 數據來源需注意的問題盡量避免考核數據與考核對象為同一人或同

17、一部門公式中的分子和分母中的每一個數據都應有具體的來源當數據不可避免的來源于考核對象時，應在數據來源欄描述表單的名稱而不是考核對象名稱當個人考核數據來源于本部門，數據來源欄表面表單及上級名稱績效計劃表考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 公式中項目界定最高目標考核目標最低目標2022/8/927考核周期2022/8/928周期周期解釋適用情境每期考核月度考核一個自然月考核一次，全年12次自然月每期考核目標計劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內部可控；考核數據跨期比較少，也就是說每期都可得到一個準確的考核數據；季度考核1個季度考核1次，全年4次滾動考核即在對下期目標進行考核

18、時，同時要將上期的數據加到一起進行平均處理，一般以季度或半年為滾動期。如季度滾動期，則1月份的績效考核，其周期是去年12月到今年2月考核項目前后跨度較長；制定計劃時不確定因素較多；疊加考核 即將周期內數據進行疊加，一般以年為考核周期 計劃很難精確制定的情況 區分考核周期的方法方法舉例經驗增減法銷售目標達成率的目標是95%，滿分55分；如每比目標值增1%，增加配分10%，每比目標值少1%，減去配分20%間歇增減法銷售目標達成率的目標是95%，當97%實績95%，得57分；當99% 實績97%，得60分； 當100%實績99%，得65分；當實績100%，得70分；當95% 實績90%，得50分；

19、當90%實績85%，得30分；當85% 實績80%，得10分； 當80%實績，得0分；正反比例法銷售目標達成率的目標是95%，配分55； 55 實績（X）95% =實際得分（Y）難易折線法銷售目標達成率的考核目標B=95%（配分55），最高目標A100%（配分66），最低目標C90%（配分0）；當B實績A時，實際得分=（A配分-B配分）（實績-B） （A-B）+B配分；當C實績B時，實際得分=B配分（實績-C） （B-C）扣分法三種情況：扣分最高額不超過本項配分；扣分可超本項配分，但同時限定個最高扣發；本項不配分，但可以倒扣發，且不設限定2022/8/929評分規則制定評分規范的原則：體現責任

20、關聯索賠原則，即績效考核評價的過程中，如出現造成被考核者的績效地的責任者為其它人員，則該考核項目的被扣分數由被考核者承擔20%，責任者承擔80%（如責任者已有對應的考核項目扣發則無需重復扣發）績效計劃表考核項目 目標值 配分數據來源考核周期項目名稱 計算方式 公式中項目界定最高目標考核目標最低目標銷售額目標達成率銷售額目標達成率=實際完成銷售額計劃完成銷售額實際完成銷售量：以財務部損益報表數據為準 計劃完成銷售量：銷售部全年銷售指標的月度分解110%100%85%20銷售財務部月.2022/8/930通過上述步驟就完成了一份績效計劃表3.3 聯合利潤基數確定法 “各報基數，算術平均，少報罰五，

21、多報不獎，超額獎七。”2022/8/931“各報基數，算術平均”指年初確定利潤基數時，首先由上、下級（如總公司與分公司、董事會與總經理）各自提出一個認為合適的利潤基數，然后對這兩個基數進行算術平均，作為承包合同基數。在實際操作中，上級為了簡化起見，一般還可以用下級的自報數乘以80%作為上級的要求基數，兩個數字進行簡單算術平均后，形成利潤承包基數。 “少報罰五”指到年終實際完成數（假定為 100 萬）超過其年初自報數（假定為80萬）時，對少報部分要收取五成罰金（即20萬50%=10萬）。 指當年終實際完成的利潤數 （假定為100萬）超過了合同承包基數（假定為90萬）時，則利潤超額完成部分的70%

22、（即該例的 1070%=7萬）歸代理人所有，30%部分為委托人所有。 對于年終不能完成基數的，企業可以根據實際情況對代理人進行處罰或免予處罰。 必備條件：少報受罰系數Q、超額獎勵系數P、代理人權數W等是重要的參數，它們的數值不是唯一確定的，而是可以根據企業的實際情況靈活地制訂。但是，這三個參數必須滿足如下的關系式：PQWP，即：超額獎勵系數少報受罰系數代理人權數超額獎勵系數 P、Q、w的常用值 代理人權數w超額獎勵系數PwP少報懲罰系數Q(PQwP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.20.120.160.60.30.180.240.60.40.240.320.60.50.30.40.70.20.140.170.70.30.210.250.70.40.280.340.70.50.350.420.80.20.160.180.80.30.240.270.80