1、第六章 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格（方式）理論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)替代理論1一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論（20世紀初40年代）1、特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的個人特性對領(lǐng)導(dǎo)成敗的影響。2、出發(fā)點根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，看領(lǐng)導(dǎo)人在品質(zhì)和特性應(yīng)具備的特點3、兩種觀點傳統(tǒng)特質(zhì)理論由遺傳決定的現(xiàn)代特質(zhì)理論是在實踐中形成的2研究成果1、斯托格迪爾的個人品質(zhì)論不因循守舊，不墨守成規(guī)決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等駕馭全局的能力適應(yīng)客觀條件變化的能力與各種人打交道、處理組織內(nèi)外關(guān)系的能力3斯托格迪爾認為有40種。其中，身體特征5種，如年齡、身高、相貌、體重等；智能特征4種，如判斷力、辦事果斷、知識豐富、口才好等；個性特征16種，如機警、自信

2、、正直、熱情、進取等；與工作有關(guān)的特征6種，如干勁、毅力、使命感、責任感等；社會特征9種：如愿與人合作、人際關(guān)系好等。4吉賽利的特征論8種個性特征是指：才智首創(chuàng)精神督察能力自信心適應(yīng)性判斷能力性別成熟程度鮑莫爾的十大條件論合作精神、決策能力、組織能力、善于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于創(chuàng)新、敢于負責、敢擔風(fēng)險、尊重別人、品德高尚5領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的最新發(fā)展20世紀80年代，學(xué)者不僅關(guān)注品質(zhì)，而且考慮了品質(zhì)、行為和情景之間的復(fù)雜關(guān)系。1.庫澤斯、波斯納的研究經(jīng)過調(diào)查，排在前四位的是：誠實-最重要有遠見-目標、計劃、眼光、夢想或召喚懂得鼓舞人心能力卓越6麥凱恩的誠實與正直 2009年伊始，加拿大公布了一年一度的

3、“商界風(fēng)云人物”評選結(jié)果，加拿大的“田文華”-楓葉食品廠總裁麥凱恩名列第一。 2008年7月，安大略省的李氏桿菌，8月20日未等官方通報，總裁麥凱恩成人該廠的肉類產(chǎn)品是源頭，向4名死者家屬慰問，“責任不在監(jiān)管者和食品安全系統(tǒng)，這是我們的責任，楓葉公司負全責，由我們處理”7楓葉食品廠是加拿大最大的，100年歷史，有4個知名品牌的產(chǎn)品、特許供應(yīng)特大超市、便利店和麥當勞等眾多快餐連鎖。舉國恐慌、談肉色變，股價下跌、無人問津。工廠進行了五次“密集消毒”和測試，召回220種產(chǎn)品，呆滯損失2000萬加元。及時公開的應(yīng)對避免了質(zhì)量危機化為信任危機和社會危機。時隔不久回復(fù)如初，這不僅是一種勇氣也是社會責任感“

4、誠實與正直的可貴商業(yè)品質(zhì)”。82.戈爾曼的（EQ）理論 21世紀力量不是來源于知識，而是掌握知識的人的情商。戈爾曼主張領(lǐng)導(dǎo)要“用心”管理，而不是僅僅靠權(quán)力和壓力，缺乏情商的人難以使人們從內(nèi)心深處去追隨他，情商可引起三個變化：將激憤、抱怨化解為建設(shè)性的批評能創(chuàng)造出既重視不同意見又減少是非工作氛圍形成高效能的工作網(wǎng)絡(luò)9小人物之謀士許攸袁紹與曹操的官渡之戰(zhàn)。曹操處于不利地位，屢次向留守許都的荀或?qū)懶鸥婕保髞沓霈F(xiàn)轉(zhuǎn)機。袁紹手下的謀士許攸經(jīng)常出謀劃策，但袁紹剛愎自用惟我獨尊，許攸的注意不和其胃口，就愛理不理、有你不多沒你不少的態(tài)度傷其自尊，投奔曹操，提供烏巢糧倉情況，曹喜出望外，連忙派軍夜襲烏巢，把糧

5、食連燒帶拿，折騰精光，一舉扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)場上的被動局面。10EQ是由美國的耶魯大學(xué)教授彼得沙洛維和新罕布什爾大學(xué)的梅耶教授提出的。三種能力：準確評價和表達情緒的能力；有效調(diào)節(jié)情緒的能力；將情緒體驗運用于驅(qū)動、計劃和追求成功等動機和意志過程的能力。戈爾曼情感智商非常通俗,情商就是人對自己的情感、情緒予以控制和管理的能力，具體為五個：11了解自我，能覺察某種情緒的出現(xiàn)自我控制情緒，使之適時適度表現(xiàn)出來自我激勵，調(diào)動智慧情緒識別他人的情緒處理人際關(guān)系，調(diào)控他人情緒反應(yīng)“人是三分理智、七分感情的動物”12領(lǐng)導(dǎo)情商的影響因素1.性格 堅強新穎 柔弱怕事2.需求 層次較高3.涵養(yǎng) 遇到不如意的事如何對待4.人格

6、品質(zhì) 正直5.和合精神 和諧 一致133.領(lǐng)導(dǎo)能力理論二因素論：一般能力-共有的認知、機械、體能特殊能力-從事某項工作的。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有：決策能力、組織能力、代表能力、指導(dǎo)能力、支持能力14庫澤斯和波斯納領(lǐng)導(dǎo)力認為，領(lǐng)導(dǎo)力大小取決于五種行為：以身作則共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵人心15提升領(lǐng)導(dǎo)力的方法領(lǐng)導(dǎo)力從某種意義上講就是企業(yè)的競爭力。美國羅切斯特理工大學(xué)教授杜柏林提出兩種方法：第一是基于自我覺察和自律的開發(fā)；第二是通過教育、經(jīng)驗和職業(yè)指導(dǎo)的開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的性別差異女性了的更適合守業(yè)、服裝、化妝品等服務(wù)行業(yè)較好，應(yīng)采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)。16案例細心武則天補臺王安石變法真誠合作17二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論行為理

7、論是研究領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所采取的領(lǐng)導(dǎo)行為，以及不同的領(lǐng)導(dǎo)行為對職工的影響。 （20世紀40年代60年代）1、勒溫的三種極端理論專制型-權(quán)利定位于領(lǐng)導(dǎo)者手中，領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，靠權(quán)利和強制命令讓人服從民主型-權(quán)利定位于群眾，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論、共同商量然后決策放任型-權(quán)利定位于每個職工手中，領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管勒溫對三種方式進行了實驗，發(fā)現(xiàn)民主型效率最高，其次是專制型，放任型最低18也稱之為盧因的童子軍實驗。十歲男孩選擇成年領(lǐng)導(dǎo)者，目標是完成規(guī)定任務(wù)并得到樂趣。專制決定所有事情、分配任務(wù)與孩子保持距離。結(jié)果在嚴密監(jiān)視下工作容易消極怠工、產(chǎn)生敵意甚至公然破壞。民主時孩子工作時間長，更加自覺、產(chǎn)量高、

8、更富有創(chuàng)新性。自由放任工作質(zhì)量差、數(shù)量少、有時甚至忘了目標和任務(wù)。19領(lǐng)導(dǎo)方式的理論描述（勒溫） 放任式領(lǐng)導(dǎo) 民主式領(lǐng)導(dǎo) 專制式領(lǐng)導(dǎo) 202、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)基本方式 專制權(quán)威式 領(lǐng)導(dǎo)者非常專制 開明權(quán)威式 有一定信任和信心 協(xié)商式 有相當大但并不是完全的信任 群體參與式 對下屬能完全信任 213、二元理論美國俄亥俄州立大學(xué)集體研究成果，把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為兩類，抓組織和關(guān)心人。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為是兩個方面的任意組合。也叫 “領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論”或“俄亥俄四分圖理論”。22“四分圖理論” 強“關(guān)心人” 弱“工作組織” 強“工作組織”強“關(guān)心人” 弱“關(guān)心人” 弱“工作組織” 強“工作組織”弱“關(guān)

9、心人” 強強弱弱“關(guān)心人” “工作組織” 23阿基里斯領(lǐng)導(dǎo)-不成熟連續(xù)流不成熟特點成熟特點被動能動依賴獨立辦起事來方法少辦起事來方法多興趣淡漠興趣濃厚目光短淺目光長遠從屬的地位顯要的地位缺乏自知自明有自知自明 能自我控制24啟示：一是領(lǐng)導(dǎo)要注意設(shè)立條件，幫助下級成熟二是對不成熟的下級，領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)要從其成熟度水平出發(fā)25強強弱弱“關(guān)心人” 關(guān)心生產(chǎn) 5、管理方格理論 123456789 1 2 34 5 6 7 89(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)26案例一美國通用汽車公司總經(jīng)理，在聘請了著名管理德魯克擔任公司管理顧問以后，第一天上班就告訴他：“我不知道讓你研究什么、要你寫什么

10、，也不知道該得出什么結(jié)果。這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我唯一的要求就是你把認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必害怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易于我們接受而想到調(diào)和和折中”。 斯隆對德魯克采取的是哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式？ 請用領(lǐng)導(dǎo)理論分析此案例，并繪圖說明。27案例二 28案例案例一：李東生與TCL公司案例二：專斷的福特爺孫倆案例三：李嘉誠的塑料花案例四：斯隆與德魯克（杜拉克）29三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)的過程，有效性隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而異。領(lǐng)導(dǎo)有效性=F（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境） 30費德勒模型 有效的群體績效取決于下屬的相互作用、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、情景以及

11、下屬狀況對領(lǐng)導(dǎo)者的影響程度 31費德勒的LPC 模式舒適的友好的抵制的有益的不熱心的嚴格的疏遠的冷淡的合作的支持的厭煩的好爭論的自我承認的有效的沮喪的開放的不舒服的不友善的接受的挫敗的熱心的不嚴格的緊密的溫暖的不合作的敵對的有趣的和諧的猶猶豫豫的無效的高興的警戒的. .8 7 6 5 4 3 2 1.32費德勒模型 項目 領(lǐng)導(dǎo)-員工關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 職位權(quán)力I好明確強II好明確弱III好不明確強IV好不明確弱V壞明確強VI壞明確弱VII壞不明確強VIII壞不明確弱高低執(zhí)行以人為主-關(guān)系導(dǎo)向工作為主-任務(wù)導(dǎo)向有利適中不利33領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 以下屬為中心 以領(lǐng)導(dǎo)者為中心 獨裁的參與式自由放任

12、 領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán) 下屬的自由權(quán) 咨詢 民主一切決策由領(lǐng)導(dǎo)者作出并向下屬宣布領(lǐng)導(dǎo)者向下屬 “推銷”其決策 領(lǐng)導(dǎo)者提出決策方案并向下屬征求意見領(lǐng)導(dǎo)者提出決策草案供下屬討論修改領(lǐng)導(dǎo)者提出問題向下屬征求意見再做決策領(lǐng)導(dǎo)者提出限制條件由集體決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在規(guī)定的條件下自由行動 34領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論卡曼1966年提出，赫塞與布蘭查德1976年發(fā)展。下屬成熟度的四個階段：1.執(zhí)行任務(wù)既無能力又不情愿2.執(zhí)行任務(wù)缺乏能力但很情愿3.執(zhí)行任務(wù)有能力但不情愿4.執(zhí)行任務(wù)有能力也情愿35領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 參與式說服式授權(quán)式命令式領(lǐng)導(dǎo)模式高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系低工作低關(guān)系高工作低關(guān)系工作行為行為關(guān)系有能力意愿沒

13、能力也不愿意R4有能力不愿意R3沒能力但有意愿R2R1高適中低S3S2S4S136領(lǐng)導(dǎo)參與模型 12345增加下屬的參與增加領(lǐng)導(dǎo)的控制 下 屬 參 與 程 度 37途徑目標理論加拿大學(xué)者羅伯特豪斯以激勵理論和四分圖為基礎(chǔ)提出來的，頗受重視。途徑目標是指領(lǐng)導(dǎo)者通過為下屬明確和制定目標，幫助他們尋找實現(xiàn)工作目標的最佳途徑，并清除實現(xiàn)目標過程中的障礙。381.領(lǐng)導(dǎo)行為：指令性領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與性領(lǐng)導(dǎo)成就取向性領(lǐng)導(dǎo)2.環(huán)境因素下屬的個人特點 環(huán)境特點39途徑目標理論環(huán)境因素結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為下屬因素40四、領(lǐng)導(dǎo)替代理論20世紀80年代以來，社會成員受教育成都普遍提高，信息技術(shù)突飛猛進，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式受到挑戰(zhàn)

14、，下屬的作用越來越重要。領(lǐng)導(dǎo)替代理論由科爾和杰米爾在途徑目標理論的基礎(chǔ)上與1978年。該理論將環(huán)境變量分為兩組：替代因素和抵消因素。41替代因素：使得領(lǐng)導(dǎo)行為變得不必要和多余，如下屬、任務(wù)和組織自身存在的特點，能夠幫助下屬清楚了解自身的職責，知道如何工作，具有較強的工作動力，對工作滿意。抵消因素：阻止一個領(lǐng)導(dǎo)以特殊的方式行事，或是領(lǐng)導(dǎo)的行動影響無效。如：領(lǐng)導(dǎo)者缺乏權(quán)威去激勵有效的績效。42科爾和杰米爾為支持性領(lǐng)導(dǎo)和制度性領(lǐng)導(dǎo)確定替代因素和抵消因素，并區(qū)分了三種變量，即部屬特性、任務(wù)特性和組織特性。如下表43替代支持性領(lǐng)導(dǎo)制度性領(lǐng)導(dǎo)部屬特性：經(jīng)驗、能力訓(xùn)練職業(yè)導(dǎo)向漠視獎勵替代抵消替代替代抵消任務(wù)

15、特性：結(jié)構(gòu)化日常工作任務(wù)提供的反饋內(nèi)在滿意度替代替代替代組織特性：凝聚力工作團隊低職位權(quán)力部屬工作地點散替代抵消替代抵消抵消44科爾和杰米爾指出：替代因素如此之多以至于正式領(lǐng)導(dǎo)者顯得多余。有時，正式領(lǐng)導(dǎo)者可能不必要但完全消除似乎不可能。90年代的理論中，豪厄爾指出：許多領(lǐng)導(dǎo)理論主要研究如何對領(lǐng)導(dǎo)進行選擇和培訓(xùn)，卻忽視了抵消因素，有時存在很多的抵消因素以至于領(lǐng)導(dǎo)者很難或者根本無法發(fā)揮作用，這時，更換領(lǐng)導(dǎo)或進行培訓(xùn)都不是解決問題的方法，而是要改變環(huán)境：一是消除抵消因素；二是增加替代因素。45案例分析1.聯(lián)想從柳傳志到楊元慶的變遷2.46五、團隊領(lǐng)導(dǎo) 團隊及團隊領(lǐng)導(dǎo)模式的運作方案從20世紀70年代以

16、來已經(jīng)出現(xiàn)，90年代越來越被人們認可。作家Michael Novak在描寫籃球隊時說，隊員們以一定的游戲形式、節(jié)奏和較高的速度運動著，我們不能只看到一個一個的球員，而應(yīng)看到的是整個球隊的活動。47工作團隊/Work Team團隊通過集體的協(xié)調(diào)努力工作，進行積極的協(xié)作481、明確的目標理解目標相信其價值及重要性2、相關(guān)技能擁有技術(shù)技能擁有與別人一起工作的性格3、相互信任相信別人的正直、特點和能力494、共同承擔團隊的認同為團隊目標奉獻為實現(xiàn)團隊目標而心甘情愿5、 良好的溝通溝通能力（口頭與非口頭）反饋6、談判技能面對和解決不同情問題的能力507、高效的領(lǐng)導(dǎo)目標分類提高團隊成員的自信心培養(yǎng)、輔導(dǎo)與

17、指導(dǎo)者、控制者8、內(nèi)部支持培訓(xùn)、績效評估體系、激勵方案、人力資源9、外部支持配備所需資源51群體主要是通過信息分享、做出決策，來幫助群體成員完成他自己的本職工作。52兩個或兩個以上的人為了實現(xiàn)特定目標、滿足特定需求而形成的相互作用的聯(lián)合體 成員間緊密合作以實現(xiàn)一個特定的、共同目的或目標 群體(group) 團隊 (team) 53團隊與群體的區(qū)別工作團隊/Work Teams 工作群體/Work 集體績效 目標 信息分享 積極的 協(xié)作 中立的（有時有負作用）個人的和共同的 責任 個人的 互補的 技巧 隨機和變化的54團隊的特征和類型團隊的特征：具有不確定性（鐵打的硬盤流水的兵）職責明確沒有等級

18、之分成員具有決策權(quán)成員之間有相互依賴性55團隊的類型1.問題解決性團隊（QC小組）2.問題解決性團隊（豐田 佛理蒙特工廠）3.跨職能團隊（世界著名汽車公司）4.虛擬工作團隊56案例：天騰團隊天騰電腦于1999年成立了康柏電腦天騰分公司，由于一項緊急任務(wù)，從倫敦、東京和美國一些城市招募了一批信息系統(tǒng)開發(fā)者組成團隊，計劃從一個時區(qū)傳到另一個時區(qū)，程序編碼是由倫敦的開發(fā)者完成的，在美國測試、又在東京小鄭錯誤。當倫敦開發(fā)者著手第二天的工作時，另一輪有開始啦，使得這一項工作24小時都有人。57如何管理群體和團隊以取得高效 激勵群體成員將實現(xiàn)組織成效作為工作目標 減少“大鍋飯”現(xiàn)象 58領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中的角色和職責角色：團隊領(lǐng)導(dǎo)者角色外部聯(lián)系溝通者教練沖突解決者困難解決者59領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中職責：協(xié)調(diào)團隊工作就問題或時機提出建議提供資源知道問題的處理協(xié)助