1、泓域/機器視覺設備公司內部技術風險管理方案機器視覺設備公司內部技術風險管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110967996 一、 技術創新風險及其管理 PAGEREF _Toc110967996 h 2 HYPERLINK l _Toc110967997 二、 內部技術風險的特征 PAGEREF _Toc110967997 h 3 HYPERLINK l _Toc110967998 三、 戰略風險的識別 PAGEREF _Toc110967998 h 4 HYPERLINK l _Toc110967999 四、 戰略風險的含義及分類 PAGEREF

2、_Toc110967999 h 18 HYPERLINK l _Toc110968000 五、 運營風險管理的一般程序 PAGEREF _Toc110968000 h 24 HYPERLINK l _Toc110968001 六、 運營風險管理理論與實務的發展 PAGEREF _Toc110968001 h 27 HYPERLINK l _Toc110968002 七、 項目概況 PAGEREF _Toc110968002 h 29 HYPERLINK l _Toc110968003 八、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110968003 h 32 HYPERLINK l _Toc11

3、0968004 九、 全球市場空間廣闊，國內市場滲透率低，對標歐美成長性高 PAGEREF _Toc110968004 h 33 HYPERLINK l _Toc110968005 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110968005 h 34 HYPERLINK l _Toc110968006 十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110968006 h 34 HYPERLINK l _Toc110968007 法人治理 PAGEREF _Toc110968007 h 40 HYPERLINK l _Toc110968008 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc

4、110968008 h 40 HYPERLINK l _Toc110968009 股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。 PAGEREF _Toc110968009 h 40技術創新風險及其管理技術的先進性是一個企業競爭力的核心。技術創新風險是指企業在經營過程中由于所擁有的專有技術方面的因素的不確定性導致經營失敗的可能性。1、技術創新風險存在的主要領域技術創新風險可能存在于以下領域。（1）技術的先進性。企業所擁有的技術是否具有獨特優勢，是否已被市場所淘汰。（2）技術的可靠性。在規定條件下和規定時間內無故障地發揮其特定功能的概率。（3）技

5、術的合規性。本企業所擁有或使用的技術，與國家產業政策方向是否一致，技術與國際、國家和行業標準是否相符合。（4）技術的市場可接受性。一項技術是否為使用者接受，決定了其市場前景。2、技術創新風險的來源（1）技術領先地位的不確定性。對大多數企業而言，均很難一直保持在同行業同領域中的領先地位。特別是在知識經濟時代，科技發展迅速，這種時效性越來越短。如果企業失去技術領先的地位，其高收益將降低或失去，從而增加企業的風險。影響技術領先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術本身的特點。如果技術與產品或服務直接相關，即技術凝結于產品的性能結構或服務方式中，隨著投入市場，可能被其他企業所模仿。如果僅存在于企

6、業內部，則可能繼續保持領先地位。此外，技術本身的先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環境的影響。如果競爭對手實力較強，則可能短期內取代本企業的技術優勢，反之，則需較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其三，企業自身保密工作的有效性。在技術開發，生產或銷售過程中，如果十分重視技術保密工作，可以減少技術資產被竊取的危險，從而維護技術優勢。（2）社會環境的變化。外界變化對企業技術收益的實現可能產生很大的影響。例如，市場對技術的接受程度，技術會否過于超前以至于不被顧客所接受，法律法規的變化等。一個極端的例子是，如果美

7、國食品藥物管理局規定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業的經營。又如，不符合汽車尾氣排放標準的汽車，可能無法在市場上出售。內部技術風險的特征1、內部技術風險是一種可以管理的風險無論是哪一類技術風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍的范圍之內。例如，技術創新風險。為了保持企業在技術上的領先地位，企業需要投入人力、物力和財力進行技術開發。如果開發不成功，則不僅使相關的投入成了損失，而且使企業在經營上處于困境。為此，企業必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統投資前，進行可行性評估，充分權衡其投入產出；在信息系統使用過程中，加強組織管理，樹立風險意識。從

8、而在一定程度上防范和控制風險損失的發生和發展，使受控的技術創新活動向預期目標發展。2、內部技術風險是一種動態風險內部技術的開發或運用過程，是一個動態的過程。所有的過程都是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現不同的風險特征。由此決定了技術風險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術風險管理的結果具有不確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統性的考慮，使風險處于受監測狀態，以減少風險發生的可能性及降低風險可能造成的損失。戰略風險的識別企業戰略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰略目標、進行戰

9、略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段，戰略風險正是從這一戰略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰略任務不同，呈現出的戰略風險也是不同的，它們共同構成了企業戰略風險的整體。（一）企業在確定愿景及使命時的風險識別確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。（1）企業不清楚自己經營的領域，企業的業務是什么？企業管理者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶需求定義自己的企業，從而給企業經營帶來巨大風險。（2）企業不清楚自己的使命是什么？因而企業愿景就不能激發員工的積極性、主動性及創造力。（3）企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重

10、大挑戰。（4）企業的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業自己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。（二）制定企業戰略目標的風險識別合理的戰略目標是基于企業未來35年的市場分析、行業分析、企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰略目標方案比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎，它決定了企業的架構，必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰略目標既是設計組織架構和業務流程的基礎，又是設計各個業務單元和各個部門經理工作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成：市場、創新、人力組織、財務資源、實物資產、生產力、社會責任

11、和最后所必備的利潤。他在評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業必須能進行創新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創新目標。所有的業務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效使用，如果企業想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的，因而必須對業務所導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道，企業必須要有關于社會責任方面的目標。最后，他說企業還須樹立利潤目標否則任何其他目標都達不到。所有這些目

12、標都將產生成本，招致損失，只有靠業務所產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系，隱含著五個主要的風險領域：這些目標與公司戰略結合不緊密；這些目標未能覆蓋到公司的關鍵業務領域；這些目標不精確；在達到這些目標時，缺乏相應的管理經驗；與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。（三）企業戰略分析的風險識別戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分析得出一系列戰略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰略方案。因此，戰略家能否全面、系統、準確地獲取內外部環境信息，從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系，形成正確合理的戰略假設，關系著后續的戰略選擇和戰略實施。如

13、果企業戰略領導者在戰略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰略假設風險。以20世紀80年代美國汽車業為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計，這是一種典型的戰略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企業最終無法擺脫破產倒閉的命運。（四）企業戰略選擇的風險識別戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件決定的多種

14、可供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰略選擇過程也就是戰略決策過程。企業選擇不同的戰略會表現出不同的風險特性，下面將對各種戰略的風險特性逐一進行說明。1、企業競爭戰略的風險識別（1）成本領先戰略可以使企業具有成本優勢，但同時也使企業投資較大，退出壁壘增高，導致企業高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業外界環境的變化，給企業帶來風險。（2）由于科學技術發展很快，在行業內出現了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業形成威脅。（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業的安全及環境保護，出現了員工傷亡及環境污染，受到政府及相關部門的處罰或停產，形成企業風險。（4）實施

15、產品差異化戰略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰略的產品，這會對實施差異化戰略的企業形成威脅。（6）實施產品差異化戰略，其產品市場占有率不高，也會對企業經營形成威脅。（7）集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差，經營風險較大。（8）當市場發生變化，市場上出現新的替代產品時，集中戰略的產品需求量下降，企業受到嚴重沖擊。（9）當消費者偏好發生變化，消費觀念更新，社會環境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰略優

16、勢消失，形成企業的風險。2、企業多元化戰略的風險識別（1）企業實施多元化戰略，使高層管理者在各業務領域間的協調工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業績效降低，形成企業的風險。（2）企業進入新的業務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和技術資源，還要克服進入壁壘，使企業面臨新的風險。（3）企業實施多元化戰略，分散了企業資源，使主業得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業風險。（4）企業多元化戰略對管理者素質要求較高，企業多元化往往是以企業管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業管理者經營能力不高，企業又實施多元化戰略，造成企業風險。（5）企業對多元化戰略分散經

17、營風險的作用不能估計過高，國內外大量學者研究結果顯示，企業多元化戰略與企業績效沒有必然的內在聯系。3、企業縱向一體化戰略的風險識別（1）縱向一體化會提高企業在行業中的投資，從而增加商業風險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業滿足客戶需求的靈活性，這會給企業帶來風險。（3）縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成企業經營的被動，使企業面臨風險。4、企業集團的風險識別（1）我國大型企業集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現代企業制度建設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業集團面臨風險。（2）集團內部

18、結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業競爭，集團群體優勢難以發揮，集團內成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業集團內部重組任務繁重，使企業集團面臨風險。（3）受地方政府或部門干預，我國大型企業集團有計劃經濟體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業集團內部資源缺乏整合，母子關系不順，非市場原則的關聯交易嚴重，糾紛不斷，使企業集團面臨風險。（4）企業集團法人治理結構尚未規范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權力各自為戰，相互之間聯系差，不能密切合作。（5）企業集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。5、企業

19、跨國經營戰略的風險識別（1）企業跨國經營區位選擇方面，如何在地理上分布企業價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業帶來不同的風險。（2）跨國經營應當考慮目標國家的環境因素、市場因素、生產因素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的風險分析。（3）根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式，在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。（4）我國企業跨國經營中存在著企業規模小，經營能力薄弱，跨國經營和國家的地區分布不合理等現象，都使經營風險增大。（5）我國企業跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營決策失誤，缺乏具有跨

20、國經營素質的人才，國有企業機制及體制限制，都給跨國經營造成風險。6、企業并購的風險識別（1）并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業運營的各個方面。（2）并購目標選擇不當的風險。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者對協同效應估計過高，并購后預期的協同效應并

21、沒有發生，結果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并購目標企業時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業拒絕收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業的并購風險加大。7、企業戰略聯盟的風險識別實踐表明，企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織。據統計，令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的40%70%。這是由于聯盟各方利益結構不對稱，競爭條件不同，聯盟在各企業戰略中所起的作用不同，各方對聯盟投入的資源不平衡，各方的企業文化不同，各方對聯盟的期望不同

22、，各方加入聯盟的目的不同等原因，使企業戰略聯盟存在較大風險。8、企業穩定型戰略的風險識別（1）企業若長期采用穩定型戰略，企業發展速度緩慢，而當今企業外部環境變化十分迅速，企業仍維持原來的戰略是十分危險的。（2）從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環境變化，這都是穩定型戰略的風險。9、企業緊縮型戰略的風險識別（1）企業若采用緊縮型戰略，企業會陷入消極狀態，職工士氣低落，這種狀態本身就威脅到企業的生存，更加劇了企業經營的困難，風險極大。（2）企業經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時

23、，若決策者猶豫不決，優柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。以上簡述了各種類型戰略主要的風險所在，具體到企業戰略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風險。（1）現行戰略已滲透到企業組織中，企業高層管理者在作戰略選擇時受過去戰略的影響較大，這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優點，但如果現行戰略有重大缺陷或企業外部環境已發生很大變化，而企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改，將會給企業帶來較大風險。（2）企業領導人的價值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。甘冒風險，對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大，收益也較大的戰略方案，相反就

24、會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業風險受企業領導人價值觀影響很大。（3）企業戰略選擇往往是一個協商的過程，在戰略決策過程中，政治行為會對戰略選擇施加各種影響，同時戰略選擇也是企業內部各方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果，而并不完全是理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政治權力和利益平衡，采用較為平穩的戰略方案，而錯過大發展的良機，這也會給企業帶來極大風險。（4）有些戰略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰略作全面的評價分析，因此這種戰略方案由于考慮欠周全，會給企業帶來風險。（5）一個好的戰略，如果出臺的時機不當，也會給企業

25、帶來麻煩，甚至會帶來災難性后果。（6）由國有企業領導人任期制所決定，企業高層管理者只關心企業近期績效，因此就會選擇短期見效的戰略方案，而不會或較少考慮企業長遠發展的戰略方案，這也會給企業帶來風險。（7）如果企業高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰的進攻型戰略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業又沒有充分的準備來應對這種反擊，會造成企業較大風險。（五）企業戰略實施的風險識別戰略方案確定后，企業要整合實現戰略目標所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業已有的組織結構、資源、能力和文化無法支持企業戰略目標的實施，就會導致“戰略錯位風險”。成功的企業戰略實施需要戰略目標與實施條件之間的高度匹配

26、，具體表現在以下幾個方面。（1）當企業制定了很好的戰略，但執行很差，使企業處于艱難境地，而一旦出現這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰略本身去找問題，而不是從執行中找問題，結果是重新修訂出來的戰略，仍然執行很差，最終使戰略收效甚微，甚至以失敗告終，企業風險很大。（2）當企業沒有能制定出好的戰略，但企業卻執行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業在戰略執行過程中，發現了原有戰略的不足之處，采取各種措施彌補了原有戰略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業認真地執行了這一不良戰略，加速了企業的失敗，企業風險很大。（3）當企業沒有能制定出好的戰略，而企業也沒有很好地執行，也會使

27、企業遭到損失，企業風險也不小。（4）企業戰略的實施要求企業各個部門分工合作，才能貫徹執行，但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業整體利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業的這種矛盾沖突不可妥協、調解，則企業戰略目標將無法實現，企業面臨風險。（5）企業戰略的實施要在企業高層領導的統一領導、統一指揮下進行，企業每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業實際工作中，由于企業缺少自我控制和自我調節機制，實際工作中卻經常違背這一原則，使企業戰略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業的風險。（6）企業戰略的實施應當貫徹權變的原則，企業處于千變萬化的不確定的外部環境中，要求企業具

28、有預見能力、應變能力，若企業外界已經發生環境變化，而企業反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業面臨風險。（7）企業戰略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實際上在戰略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業戰略實施蒙受損失。（8）企業戰略實施過程中要完成8個方面管理任務：要建立與戰略相匹配的組織機構；對關鍵價值鏈的資源投入；制定實施戰略的政策程序，建立戰略計劃；提高價值鏈各環節的運作水平；建立信息系統；建立業績管理及薪酬激勵體系；建立與戰略相吻合的企業文化；發揮領導作用，不斷提高戰略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實現戰略，也會給企業帶來損失。

29、（9）在企業戰略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰略的不確定性和不完整性等，因此企業戰略與實際資源分配嚴重脫節，不能保證戰略的貫徹執行，給企業帶來損失。（10）在戰略實施過程中企業組織機構必須與戰略相匹配，但原有組織機構往往會制約著新戰略的制定和實施，因此有時新戰略的制定和實施在某種程度上要遷就企業原有的組織機構，這給企業發展帶來損失。（11）在戰略實施過程中企業文化必須與戰略相匹配，要實施一個新的戰略，企業戰略要素要發生很大的變化，而這些變化又與企業原有文化不一致，因此就必須建立

30、新的企業文化。改變原有企業文化難度相當大，原有企業文化持續時間越久，企業規模越大，原有企業文化越深入人心，企業文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實現企業文化的變革，而這其中潛伏著企業危機。以上只是給出了一個戰略風險的評估框架，對戰略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰略風險進行評估。戰略風險的含義及分類（一）戰略風險的定義戰略風險研究是戰略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業戰略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰略管理學者對風險的系統研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經成為風險和戰略管理交叉領域的前沿課題之一。雖然戰

31、略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態，其中戰略風險的定義一直是戰略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究方法為基礎對戰略風險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰略風險就是戰略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學者認為，戰略風險是企業收益受宏觀產業經濟波動影響而發生損失的可能性，戰略風險主要分為系統風險和非系統風險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學學者認為，戰略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。而在管理學研究領域，James

32、BrianQuinn（1980）認為，戰略風險是影響整個公司的發展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業績的因素；SidneyBarton（1990）將戰略風險定義為當企業面臨破產等不確定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons（1998）認為戰略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業戰略的能力。Christopher認為企業戰略風險是企業戰略層的風險，是整個企業范圍的風險，把戰略風險管理看作是企業建立競爭優勢的手段。上述對戰略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰略風險是戰略性風險還是戰略的風險。一般認為，戰略風險的定義應當從企業戰略和戰

33、略管理的角度來看。企業戰略是指企業為實現長期的生存與發展，充分估計未來環境的不確定性，以最小化其風險的一系列行動的規劃和措施。企業戰略是企業長期生存與發展的前提和基礎，也是企業實現長期生存與發展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩定性、以長期利益為導向等特征。由于企業戰略是基于企業外部環境和內部資源與能力制定的，而外部環境和內部資源是處于動態變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限性，注定企業戰略從其誕生之初就存在風險。經營環境的更加動態化和復雜化，致使企業只能在動態競爭的條件下制定戰略，戰略風險必須作為動態風險進行研究，而不僅僅涉及靜態的戰略性風險要素或可保風險要素

34、。而戰略管理是指企業選擇適當的戰略為實現企業長期生存與發展的戰略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環境，企業戰略以及戰略管理的重心也在不斷發生著轉移。以競爭優勢為目標的企業戰略管理強調企業外部環境與內部條件的結合，注重影響企業戰略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社會、文化、企業所處行業等的外生因素和基于企業內生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業戰略管理的角度看，戰略風險因素實際包含了影響企業戰略的各種因素。這些因素實際上就是企業所有的外部環境因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，

35、可以將戰略風險定義為：影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰略風險的來源包含了各種因素，既有已經發生的一系列的事件，也包括可以預測到的將來會影響戰略目標實現的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業戰略的特點所決定的。因為戰略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有一個時間過程。其次，盡管戰略風險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構成了戰略風險，只有當這些事件或可能性影響戰略目標的實現時，才稱得上是戰略風險。戰略風險性質包括損失的不確定、動態性、特質性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風險所具有的性質。（2）戰略

36、風險的動態性更強調時間的變化，因為戰略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環境和內部資源的變化，企業的戰略風險也很有可能發生變化。（3）戰略風險的特質性是指不同的企業由于其戰略目標的不同、企業規模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業來說的戰略風險，對大企業來說可能僅僅是一般的風險。（4）戰略風險的主觀性是指對戰略風險的認識要受到戰略管理者個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業戰略風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰略風險的不可消除性是指戰略風險管理的目標更多的不是消除風險，而

37、是控制風險。這是企業戰略的性質所決定的。企業戰略的一個本質特點就是創新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。因此從根本的意義上說，戰略風險管理的目標是控制風險而不是消除風險。戰略風險是影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。戰略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業實踐更是一個比較新的課題。但是由于企業現實環境的壓力，對戰略風險管理的要求會越來越強。可以預見，戰略風險管理如同戰略管理一樣，將在企業競爭環境中的生存和發展中發揮重要作用。（二）企業戰略風險的分類企業戰略風險

38、，從不同的角度來看有不同的分類。根據企業戰略分析的特點，可以將企業的戰略風險分成外部風險和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險。內部風險是由企業自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。因為企業在日益復雜多變的環境下，其所面臨的風險很難用外部因素或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰略風險的4個來源。他把戰略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業在核心運作過程中產生的風險。主要是由企業制造或流程能力方面出現問

39、題而產生的。所有通過制造或服務活動創造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰略風險。資產損傷風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值（知識產權或者是資產的自然條件）發生退化并對企業戰略造成影響時，資產損傷就變成一種戰略風險。競爭風險來源于會使企業成功創造價值和使自己產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環境的變化。如開發高品質產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業競爭優勢，并成為戰略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業的信譽下降而使企業價

40、值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業帶來風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。戰略環境是企業賴以生存的土壤，包括政治經濟環境、法律制度環境、技術發展環境和行業競爭環境。戰略資源是企業所具有的關鍵性資源，對于不同的企業，它是企業獨家掌握的先進技術，或者數量龐大的客戶資源，也包括特殊的

41、運營模式等。而戰略定位工作需要深入分析企業所處的環境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環境需要的切入點，制定企業生存的使命和目標。戰略執行是保證企業資源利用方式符合戰略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業戰略目標實現的風險。運營風險管理的一般程序運營風險管理的程序需根據企業運營過程的特點建立，需要對企業內部的運營活動過程進行全面的控制和監督。（一）運營風險的識別識別企業運營風險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和研究企業運營活動的特點，識別企業運營系統中的價值創造流程，確立企業運營系統的核心流程；其次，通過對價值鏈模型的分析建立基于價值鏈的企業運營風險因素模型；再

42、次，通過對企業運營活動中的價值創造過程的分析，確立企業風險因素的管理指標體系，建立基于價值鏈的企業運營風險因素指標分解模型。收集與運營風險相關信息的渠道可分為外部渠道和內部渠道。外部渠道有：行業信息網絡平臺、行業與專業機構的報告與調研或其他溝通平臺、重大安全環保事件案例和金融衍生產品風險管理案例等。內部渠道有企業內部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務、生產等相關的工作流程和管理制度；企業重大運營風險事件案例；對現有流程制度的監管機制與報告；企業信息系統的管理與監控等。（二）運營風險的評估識別風險源后，需要對所收集的信息進行整理、分析和綜合評估，為衡量運營風險管理提供更科學的依據。其中，對相關

43、風險管理的現狀和能力的評價，應當檢查其是否合理、適當。然后確定企業運營風險因素指標體系，對運營系統的核心流程進行風險評估。一般可通過確定控制目標、定位數據來源、區分管理周期、確定指標權重的分配、從風險性質和風險影響程度兩個方面制定量化公式和規則等步驟來設置風險因素指標體系，采用控制圖等方法來實現對關鍵運營風險指標的有效管理。（三）運營風險的應對需關注以下要點。（1）對運營風險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風險管理目標及相應的應對方案。為此，需要確定企業風險承受度、風險容量表述方法、風險容限。在實際執行中超出風險容限時，立即進行風險預警。（2）確立風險管理責任人：在企業組織結構內部引入了運營

44、控制單元的概念，確定每一個OCU的風險管理責任人，負責監控企業日常運營過程。一旦發現問題，及時將相關信息反饋給OCU管理層，然后監督相關部門對所發現問題的跟進措施，形成一個動態的、循環的管理過程。（3）確定運營風險管理的應對措施：企業應當針對每一領域的運營風險制定特定的風險應對措施。每一項風險應當有專人負責，并最終落實到管理層和員工身上。各種應對措施應當為執行人所理解并真正實施。對風險管理責任人，應當賦予其管理職責范圍內風險的責任。在需要的情況下，制定風險管理手冊。（4）建立集成化運營風險管理信息系統：建立有效溝通渠道傳遞信息，及時反饋，確保運營風險管理體系的正常運行。企業可盡可能地建立集成化

45、運營風險管理信息系統，建立清晰明確的風險等級和完備的風險數據庫，使風險管理的過程簡單明了，并實現風險信息的集成和共享，提高運營風險管理的效果、效率。運營風險管理理論與實務的發展（一）國外國際上，運營風險的理論與實務的發展，是隨著金融類機構，尤其是保險業對風險管理關注的發展而發展的。保險是轉移企業運營過程中純風險的損失，對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管理。因而，隨著保險業對風險管理關注程度的加深，運營風險管理的思想也在萌芽。到20世紀50年代，成本控制制度和內部控制制度的發展極大推動了運營風險管理的發展。20世紀80年代初，因受債務危機的影響，金融業開始普遍重視對信用風險的防范和管理，

46、其結果是產生了著名的巴塞爾協議（1988）。該協議提出了商業銀行的經營規范，標志著運營風險管理系統性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機構運營風險的定義。20世紀90年代后，在非金融領域中相繼出現嚴重的風險事件（主要由運營風險和戰略風險造成），不僅降低了企業的績效，而且給企業造成了重大損失，運營風險管理開始在非金融領域中得到了重視。實體企業的利益相關者們發現這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理，風險管理逐步向監督、管理和控制有關組織機構的管理流程的方向發展。運營風險管理成為企業界和學術界研究的熱點。其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（SOX法案），要求所有在美國上市的

47、公司必須建立和完善內控體系以確保提交的財務報告的正確性，它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報告（2004）則是對運營風險進行控制和應對的原則及程序的重要指南。（二）國內在國內學術界，張紀康企業經營風險管理（1999），張繼焦控制鏈管理：防范客戶風險和應收賬款風險（2003），張云起營銷風險管理（2004），高立法等的企業經營管理實務（2009）等著作均是專門針對企業運營風險進行的研究。近年來，我國先后出臺的一些法規政策，如企業國有資產監督管理暫行條例、內部會計控制規范、商業銀行內部控制指引、證券公司內部控制指引、商業銀行市場風險管理指引（征求意見稿）等，極大地推動了風險管理

48、的發展，為運營風險管理的發展打下了堅實的基礎。在國有資產監督管理委員會頒發的中央企業全面風險管理指引中更是明確提出了構建運營風險管理的實務要求。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：曹xx（二）主辦單位基本情況公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理

49、念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身

50、定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約41.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投

51、資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資17501.67萬元，其中：建設投資14192.67萬元，占項目總投資的81.09%；建設期利息365.72萬元，占項目總投資的2.09%；流動資金2943.28萬元，占項目總投資的16.82%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資17501.67萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）10037.90萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7463.77萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：36500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：2922

52、2.68萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5325.15萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.59%。5、全部投資回收期（Pt）：5.63年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：12122.83萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。產業環境分析綜合實力顯著增強。經濟保持中高速增長，全市生產總值年均增長7%以上。在供給側和需求側兩端發力促進產業邁向中高端，服務業增加值占生產總值比重達到55%。突出創新驅動和人力資本投資，研究與試驗發展經費支出相當于生產總值比重達到2.3%。發揮消費的基礎作用、投資的關

53、鍵作用、出口的促進作用，持續增強經濟發展動力。城鄉發展協調有序。發展空間格局不斷優化，城市功能加快完善，鞏固提升在全省四大都市區的戰略地位。新型城市化有序推進，常住人口城市化率達到70%左右，戶籍人口城市化率提高到55%；市區一體化進程加快推進，城中村改造取得明顯成效，美麗鄉村建設水平進一步提高。城鄉之間、區域之間居民收入水平、基礎設施通達水平、基本公共服務均等化水平等方面差距進一步縮小，縣縣建成全面小康。生態環境持續改善。突出生態資源環境的民生保障作用和經濟轉型倒逼作用，把控好資源消耗上限、環境質量底線、生態保護紅線；能源和水資源消耗、建設用地、碳排放總量得到有效控制；主要污染物排放總量大幅

54、減少，黑臭河和地表水劣V類水質全面消除，PM2.5濃度明顯下降，按照“不把違法建筑、不把污泥濁水、不把臟亂差的環境帶入全面小康”的要求，打造生態低碳的綠色家園。人民生活更加幸福。“中國夢”和社會主義核心價值觀更加深入人心，人民文明素質和社會文明程度顯著提高。教育、醫療衛生、文化、體育等公共服務體系和社會保障體系更加完善，就業質量不斷提升，社會分配更加公平，城鄉居民收入年均實際增長7.5%，人民群眾的獲得感更加明顯。全球市場空間廣闊，國內市場滲透率低，對標歐美成長性高全球機器視覺市場穩健增長，下游市場空間近千億美元。根據MarketsandMarkets的數據，全球機器視覺器件市場規模保持穩健增

55、長態勢，預計2025年將達到147億美元。未來傳統制造業機器視覺滲透率提升疊加新興行業催生的市場需求，有望推動全球機器視覺行業持續穩健增長。此外，考慮到機器視覺下游的智能視覺裝備單位價值量更高，市場空間約為產業鏈中上游器件市場的6-7倍，預計全球機器視覺系統市場空間將接近千億美元。歐美機器視覺市場成熟度高，中國市場發展勢頭強勁。歐美國家得益于深厚的工業基礎，在高端制造領域廣泛使用機器視覺設備，市場成熟度高，2015-2020年市場增速CAGR僅13.83%。而中國市場發展勢頭強勁，根據中國機器視覺產業聯盟的數據，中國機器視覺行業規模從2018年的101.80億元增長至2020年的144.20億

56、元，CAGR達19.02%，2023年有望達到296.00億元，2021-2023年CAGR高達到28.0%。不過根據Wind數據，2021年中國的制造業增加值占全球比例達30%，高于美、日、德、韓的總和，但機器視覺市場全球占比僅24.6%。隨著產業升級和制造業高端化，中國機器視覺市場全球規模占比有望超過逐步超過前述30%的數據，提供國產機器視覺廠商迭代行業Know-how、參與全球競爭的舞臺。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金

57、補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構和

58、工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區位優勢公司地處產業集聚區，在集中供氣、供電、供

59、熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。5、經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。

60、（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會