1、.：.；04年有哪些經典的營銷思想不能忘記 gg 時間：2005-01-11 生活實踐上是一個不變的軌跡，到了年底人們開場清點資產、規劃方向，雜志也不例外。選擇這個方向思索是想提示大家，一年來我們的凈資產能否有所添加，能否有足夠的價值與讀者分享。把一年來的文章重新閱讀一遍，以我們的了解做這樣一個總結，內心深處更期望的是可以有一次思想的交流與編者、與作者、與讀者，也與我們本人。對于2004年來說，中國人是非常高昂和興奮的，雅典奧運會的圣火照亮了中國人熱情彌漫的臉，F1的馳騁預示著中國人的速度，中法文化年的序幕旋轉著中國人盛裝的舞步但是當輝煌成為過去，我們需求沉淀的是思想，以為下一個輝煌奠定更厚實

2、的根底。回望 2004年營銷思想林林總總，我們以為，其中值得關注和進一步發揚光大的觀念有以下10個：觀念1：得戰略區域者得天下中國的國土面積與歐洲相當，中國每個省之間的消費差別，能夠比歐洲國與國之間的差別還要大。地域差別，是中國企業必需正視的最重要環境要素之一。由于受企業綜合實力的制約，并不是一切區域都值得進入，或者說企業都有才干進入。面對這種情況，可以或必需全力關注的只能是戰略性區域市場。2004年第10期提出的課題，將是未來相當長一個時期中國企業營銷任務的中心。戰略性區域市場是從競爭的角度定義的，是指與企業資源相匹配的、可以進入的、能獲得競爭優勢并對企業未來開展起到支撐作用的區域市場。主要

3、目的包括：規模、利潤、制造、管理、信息、資本、原料、本錢等。這個概念的提出，為那些僅僅專注于更多、更大區域建立的中國企業指明了努力的方向。 這同時是中國企業逐漸導入營銷戰略最適宜的突破口。占領戰略區域需求多方面的才干，主要包括區域市場的定位、顧客的細分、組織構造的保證以及系統資源的匹配。這里面還有一個更為關鍵的問題是：營銷考核體系的設計，企業是關懷銷售規模還是關懷市場構造？這方面內容在該專題中沒有涉及，也沒有討論。假設營銷考核導向的問題沒有處理，戰略區域的開發只能是流于方式，不能夠得到根本的處理。戰略區域市場構建的緣由和目的之一是為了與區域顧客有著更為直接和有效的溝通，是為了可以更深化地了解顧

4、客需求、更明晰地定位，以及為區域顧客發明獨特的價值體驗。因此，對戰略區域本身的了解是營銷體系建立的出發點，不要站在營銷的角度了解戰略區域，而要站在戰略區域角度來了解營銷。所以，不可以簡單地歸結為營銷組織、營銷資源、營銷戰略，而要歸結為市場組織、顧客資源、顧客的價值營銷戰略。觀念2：從群眾市場走向細分市場2003年第12期一文就提出了這個觀念，2004年第1期再次強化了這個觀念。雖然營銷人對市場細分的概念并不陌生，雖然不少營銷人早已開場市場細分的實際，卻一直缺乏群體性的細分行為。問題的真正癥結在于大多數營銷人對細分市場缺乏了解和閱歷，而只習慣這樣一套營銷方式：設計一個滿足群眾需求的好產品，然后經

5、過群眾渠道銷售，經過群眾媒體推行，以群眾可以接受的價錢銷售，盡能夠把銷量做大。同時，作為一個現實，在中國的群眾消費市場空間還沒有真正飽和之前，開發細分市場是費力不討好的事。這也在很大程度上影響了企業進入細分市場的積極性和動力。我們力主進入細分市場是由于：首先，群眾消費市場已趨飽和，企業必需尋覓細分市場以發明增長空間；群眾市場日趨微利或無利，企業必需轉向厚利的細分市場。其次，收入分配的貧富差別以及由此呵斥的需求差別曾經足夠大，中產階級和高收入群體曾經作為一個社會階層出現，基尼系數曾經超越很多興隆國家，這些都是細分市場規模化的前提條件。再次，細分傳媒和細分渠道曾經產生，分眾傳媒、小眾傳媒不斷出現，

6、為細分化產品的推行發明了條件。現實的問題是：一方面，做細分市場意味著滿足特定人群或特定區域的差別性需求，因此不但要求企業必需對這種特定需求進展到位和準確的把握，而且要求企業具有較強的產品研發才干。另一方面，做細分市場也對企業傳統的銷售渠道提出挑戰：不同渠道覆蓋不同的消費人群，他不能夠用覆蓋傳統市場的群眾銷售渠道去分銷針對細分市場的產品，而當前企業在運用和開發新型銷售渠道上仍有很大妨礙。一些企業在做細分市場的過程中曾經發現，做群眾市場的營銷隊伍由于觀念、習慣和閱歷使然，經常以做群眾市場方式做細分市場，結果導致細分產品營銷失敗。這些要求我們必需學會做細分市場所要的才干和習慣，必需接受細分市場是一種

7、趨勢這樣一個現實并為之做好預備。觀念3：以供應鏈管理為根底的渠道再造企業的營銷通路和終端本錢太高已成為突出的問題，推進現代物流和供應鏈將成為重要的處理之道。但這還不是最重要的，最重要的是沃爾瑪效應所顯示的方式才是市場游戲規那么的根本方式。這是我們必需正視的現實。我們把沃爾瑪的方式稱之為沃爾瑪效應，簡單地講涵蓋四個方面：第一，物流領域信息系統的高效率引發更低廉價錢；第二，由需求驅動零售，構成一種與供應商的新型關系；第三，信息系統驅動分銷；第四，促使消費廠家更加努力，構成高效消費者回應。過去企業主要是憑仗在供應鏈上的搶位與占位來獲取相對競爭優勢，但企業的供應鏈各環節是相互隔絕的，信息是不暢通的，利

8、益是不平衡的，企業的供應鏈沒有構成整體優勢。未來企業的競爭，關鍵在于速度的競爭，而企業的速度，決議于供應鏈的整體運轉速度，這就需求企業從供應鏈的搶位轉向供應鏈的整合。所謂供應鏈的整合，首先，要基于信息技術建立企業的供應鏈系統；其次，是要經過機制創新，調整供應鏈各相關者的利益關系，建立目的責任系統，以實現供應鏈的有效協同；再次，要運用資本杠桿，對供應鏈的上下游進展整合或戰略聯盟與協作。假設我們回到供應鏈管理的特性上了解，他會更加贊同我們所堅持的觀念，供應鏈特性表現為以下幾個方面：成認依存性和指點位置；基于反響的戰略；全面的處理方法；中心競爭力專門化；共享的文化。供應鏈管理的結果是采購方式從競標轉

9、向嚴密協作關系，所以我們需求仔細地了解供應鏈管理，把供應鏈管理作為渠道再造的根底。觀念4：營銷創新回到務虛的層面2004年第4期刊出產品創新的專題，為營銷創新提供了非常務虛的思索：創新并不奧秘，也并不僅僅局限于技術上的突破。我們對其中選舉的例子很感興趣，轉錄如下：對兒童而言，吃什么樣的漢堡其實并不重要，價錢也不那么重要，關鍵是要“吃得開心、“好玩。于是，麥當勞推陳出新速度最快的是不斷變化的兒童套餐玩具。對于“七個小矮人這樣的成套玩具，有些兒童生怕湊不齊，無形添加了消費頻率。麥當勞還不斷推出新光碟，讓兒童吃漢堡時看得更開心。每到節假日，麥當勞總不忘推出逗樂兒童的游戲。對于定位于食品巨頭的麥當勞，

10、必需推出新的食品種類；對于定位于文娛業巨頭的麥當勞，那么必需不斷推出把孩子們逗樂的文娛工程。讓我們再看一看經典的可口可樂。雖然可口可樂在不同國家的配方稍有差別，包裝也不盡一樣，但配方一旦定型，不會隨便改動。可口可樂是如何開發新產品的？ 20世紀80年代，可口可樂推出新可樂的努力在消費者的劇烈抵抗下失敗后，根本上就放棄了開發新可樂的嘗試。但我們卻從來沒有厭倦可口可樂的覺得。可口可樂是用來解渴的嗎？當然是，但卻不完全是。可口可樂公司賦予可樂清新、愉悅的覺得，這就是可口可樂公司對產品的定位。這種覺得一方面于可口可樂中溶解的二氧化碳，可口可樂里溶解的二氧化碳濃度之高，讓他在喝可樂時總要打幾個飽嗝，這種

11、覺得確實很棒。另一方面于它不斷更新的包裝，可口可樂公司恰當地把握了消費者喜新厭舊的周期，總是在消費者還沒有厭倦時及時更新包裝。因此，可口可樂公司的產品創新，主要在于包裝。這種經常為人不屑一顧的創新恰恰是它的主流方向。這兩個例子正好可以闡明我們的觀念，營銷的創新一定要在務虛的層面上進展，不要為創新而創新。觀念5：不確定性環境是營銷面臨的一種常態2004年第6期關于原資料漲價的專題中提出：不確定性環境是企業面臨的一種常態。現實提示的是市場背后隱藏著的根本邏輯正如自在競爭決議了企業微利時代必將降臨，開放的市場環境也使得企業隨時都必需接受不確定性環境的挑戰。我們進一步減少范圍可以直接改為：不確定性環境

12、是營銷面臨的一種常態。這就要求我們的營銷至少做好幾個方面的預備：一是做好內功，以本人的系統才干來保證產品的總本錢領先。二是圍繞顧客價值進展營銷創新。由于不確定性所能提供應我們的機遇，只能存在于顧客需求中。三是基于供應鏈管理的營銷流程再造。使供應鏈上的每一環節都能為顧客價值做出奉獻，經過營銷流程的改動來改動與供應商的關系，從而抵御不確定性帶來的風險。四是成為價值鏈的管理者，制造商、經銷商和消費者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念，才會使價值鏈參與各方利益到達相對平衡，才會產生真正的協同，這樣才干加強一個企業對于市場不確定性的抵御才干。在過去的很長時間，中國企業面臨的是由政策

13、變動和政治、經濟改革所導致的環境不確定性，而目前，企業面臨的那么是由于中國參與WTO導致家門口市場全球化、市場外延擴張空間變小和平均利潤率下降導致的環境不確定性，這些變化無疑對企業提出了更高的要求。觀念6：經過成就他人成就本人2004年第8期工業品創新專題中引見的“利樂的做法是我們推崇的營銷思想。瑞典利樂公司作為全球最大的軟包裝供應商，掌控著全球75%左右的軟包裝市場份額。自1985年正式進入中國，它曾經成為中國最大的軟包裝供應商。作為產業鏈上游的供應商，利樂是如何在產業環境，特別是下游企業運營理念很差的環境下迅速開展業務的呢？利樂公司在中國奉行的運營理念是：與客戶共同生長。利樂堅信，整個產業

14、鏈各個廠家共同開展，才干帶來整個產業的昌盛。作為產業鏈條中上游的供應商，只需下游開展了，本人才干獲得更大的開展。作為供應商，利樂并沒有把本人的職責主要放在如何提高產品的質量、提高產品的競爭力、不斷推出順應企業需求的產品、降低價錢、完善對客戶的售后效力等方面，而是面對產業鏈下游“軟件環境差的情況，決議協助 客戶生長開展。作為落實這一理念的實踐行動，利樂在營銷上與下游廠商結成戰略協作同伴關系，這種同伴關系，利樂稱為“關鍵客戶管理系統KAM 方式。為此，利樂“以客戶為中心，改動內部的組織構造，設置關鍵客戶經理，使其組織在業務功能上構成以客戶為導向的作業流程。這樣，使得利樂在輸出產品的同時，還更多地輸

15、出企業文化、管理方式、運營理念、營銷思想、市場運作方法，為協作同伴培育人才。同時在對協作同伴全面輸入管理、研發、技術、加工、營銷過程中，利用優勢資源全方位整合客戶。經過有效的關鍵客戶管理與實施，使客戶實現業務利潤的增長，從而到達客戶稱心的目的。同時，利樂也自然獲得了客戶的認可，獲得了更大的開展。樹立以客戶為中心的思想方式并不容易，尤其是當企業領先之后。公司創業階段必需劇烈地關注客戶，否那么就會失敗；當公司開展起來后，重心就開場轉移了。正是這一點點很微小的變化，使得公司分開客戶而轉向本人。只關注本人，就是只關注內部預算、內部資源的能夠和內部的糾葛，一切這些都使得公司以客戶為中心的思想推行起來非常

16、困難。觀念7：產品創新是企業開展的中心動力綜觀雜志年度文章，一個突出的結論是：“產品創新對企業增長起著舉足輕重的作用。無論是黑馬產生的緣由，或者是黑馬變成白馬的緣由，或者是企業繼續增長，無不與產品創新休戚相關。中國企業開展的中心驅動力是什么？有的人說是戰略，有的說是技術、資本，更多的人以為是市場等等。但是，我們簡單回想十幾年間中國企業的開展軌跡不難發現：圍繞產品的營銷創新是一切企業運營行為中的最強音，由于它從根本上決議了眾多企業的開展快慢甚至生死存亡問題。營銷是企業運營活動的中心，而基于產品的營銷創新那么是營銷活動的中心。觀念8：業務員時代的終結“業務員方式遭遇挑戰源于超級終端的出現，面對高度

17、組織化、專業化的“沃爾瑪們，精英業務員也無力以對。這是2004年第9期討論的一個話題。在市場專業化程度越來越高、社會分工越來越細的情況下，無法培育出一個“全能業務員，更加不可以以“全能業務員來作為營銷隊伍建立的規范。不僅超級終端的專業才干使“全職全能的業務員相形見絀，跨國公司和國內優秀企業高度專業化、組織化的營銷方式，也使得一些企業“全職全能的業務員們失去了抗衡才干。市場的變化是靜悄然發生的，在他還沉浸于勝利的方式的時候，變化的腳步曾經悄然走過。市場催生的新型企業要求的不是業務的才干，而是了解顧客價值并實現顧客價值的才干，已有的業務員的功能開場分化。新型企業對于營銷功能的要求具有全新的特征：營

18、銷人員專業分工，專業才干是營銷人員的最主要競爭才干；在企業有效組織之下，營銷人員在專業分工根底上親密協作，相互依存；企業提供支持平臺，使營銷人員在系統支持之下獲得超乎其才干的業績；嚴密的過程管理，變業務員的自我管理為企業的組織化管理。當營銷隊伍的建立提升到團隊化、專業化的程度，便意味著業務員時代的終結。觀念9：市場份額不等于利潤“市場份額與利潤的關系是2004年第9期觀念欄目討論的問題。進一步討論這個問題，我們必需回答：是追求數量添加，還是價值增長？在過去幾年，把市場份額作為最終目的和企業勝利保證的做法開場遭到挑戰，許多項選擇擇了市場份額和數量增長之路的大公司，并沒有獲得預期的利潤，甚至飽嘗了虧損苦果。當然，一切獲得理想利潤的企業那么都獲得了很高的市場份額。所以關鍵是對于市場份額認識上的差別。錯誤的市場份額觀念是：獲得市場份額，利潤將隨之而來。正確的市場份額觀念是：客戶最看重什么？在何處可以獲利