1、泓域/汽車變速器公司企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理分析汽車變速器公司企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理分析xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110341243 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110341243 h 3 HYPERLINK l _Toc110341244 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc110341244 h 5 HYPERLINK l _Toc110341245 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110341245 h 6 HYPERLINK l _Toc110341246 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF

2、_Toc110341246 h 6 HYPERLINK l _Toc110341247 三、 技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)及其管理 PAGEREF _Toc110341247 h 7 HYPERLINK l _Toc110341248 四、 信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)及其管理 PAGEREF _Toc110341248 h 9 HYPERLINK l _Toc110341249 五、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì) PAGEREF _Toc110341249 h 10 HYPERLINK l _Toc110341250 六、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別 PAGEREF _Toc110341250 h 12 HYPERLINK l _Toc110341

3、251 七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110341251 h 26 HYPERLINK l _Toc110341252 八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110341252 h 28 HYPERLINK l _Toc110341253 九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110341253 h 30 HYPERLINK l _Toc110341254 十、 法人治理 PAGEREF _Toc110341254 h 38項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約84.00畝。（

4、四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資42783.76萬元，其中：建設(shè)投資33325.22萬元，占項(xiàng)目總投資的77.89%；建設(shè)期利息370.89萬元，占項(xiàng)目總投資的0.87%；流動(dòng)資金9087.65萬元，占項(xiàng)目總投資的21.24%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資42783.76萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）27645.42萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額15138.34萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：76800.00萬元

5、。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：59988.57萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：12298.38萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：22.31%。5、全部投資回收期（Pt）：5.49年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：27492.03萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積56000.00約84.00畝1.1總建筑面積100627.34容積率1.801.2基底面積31920.00建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝390.172總投資萬元42783.762.1建設(shè)投資萬元33325.222.1.1工程費(fèi)用萬元29527

6、.242.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2708.642.1.3預(yù)備費(fèi)萬元1089.342.2建設(shè)期利息萬元370.892.3流動(dòng)資金萬元9087.653資金籌措萬元42783.763.1自籌資金萬元27645.423.2銀行貸款萬元15138.344營業(yè)收入萬元76800.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元59988.576利潤總額萬元16397.847凈利潤萬元12298.388所得稅萬元4099.469增值稅萬元3446.6110稅金及附加萬元413.5911納稅總額萬元7959.6612工業(yè)增加值萬元27606.7313盈虧平衡點(diǎn)萬元27492.03產(chǎn)值14回收期年5.49含建設(shè)期12個(gè)月1

7、5財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.31%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元14561.62所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：余xx3、注冊(cè)資本：1230萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-5-207、營業(yè)期限：2013-5-20至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)”

8、 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額15869.0612695.2511901.80負(fù)債總額7462.595970.075596.94股東權(quán)益合計(jì)8406.476725.186304.85公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入38481.6330785.3028861.22營業(yè)利潤6658.665326.934993.99利潤總額5813.744650.994360.31凈利潤4360.313401.0

9、43139.42歸屬于母公司所有者的凈利潤4360.313401.043139.42技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)及其管理技術(shù)的先進(jìn)性是一個(gè)企業(yè)競爭力的核心。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營過程中由于所擁有的專有技術(shù)方面的因素的不確定性導(dǎo)致經(jīng)營失敗的可能性。1、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)存在的主要領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)可能存在于以下領(lǐng)域。（1）技術(shù)的先進(jìn)性。企業(yè)所擁有的技術(shù)是否具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，是否已被市場(chǎng)所淘汰。（2）技術(shù)的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時(shí)間內(nèi)無故障地發(fā)揮其特定功能的概率。（3）技術(shù)的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術(shù)，與國家產(chǎn)業(yè)政策方向是否一致，技術(shù)與國際、國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否相符合。（4）技術(shù)的市場(chǎng)可接受性。一項(xiàng)技術(shù)是否為使用

10、者接受，決定了其市場(chǎng)前景。2、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的來源（1）技術(shù)領(lǐng)先地位的不確定性。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，均很難一直保持在同行業(yè)同領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科技發(fā)展迅速，這種時(shí)效性越來越短。如果企業(yè)失去技術(shù)領(lǐng)先的地位，其高收益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。影響技術(shù)領(lǐng)先地位的因素可進(jìn)一步分為三方面原因。其一，技術(shù)本身的特點(diǎn)。如果技術(shù)與產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān)，即技術(shù)凝結(jié)于產(chǎn)品的性能結(jié)構(gòu)或服務(wù)方式中，隨著投入市場(chǎng)，可能被其他企業(yè)所模仿。如果僅存在于企業(yè)內(nèi)部，則可能繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。此外，技術(shù)本身的先進(jìn)程度也會(huì)影響到競爭對(duì)手的模仿能力，如果具有較大的先進(jìn)性，則競爭對(duì)手需要更長的時(shí)間來模仿。其二，外

11、部環(huán)境的影響。如果競爭對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，則可能短期內(nèi)取代本企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，反之，則需較長時(shí)間。法律保障制度的完善程度也會(huì)影響到被模仿的可能性。其三，企業(yè)自身保密工作的有效性。在技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)或銷售過程中，如果十分重視技術(shù)保密工作，可以減少技術(shù)資產(chǎn)被竊取的危險(xiǎn)，從而維護(hù)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。（2）社會(huì)環(huán)境的變化。外界變化對(duì)企業(yè)技術(shù)收益的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生很大的影響。例如，市場(chǎng)對(duì)技術(shù)的接受程度，技術(shù)會(huì)否過于超前以至于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個(gè)極端的例子是，如果美國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將會(huì)直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經(jīng)營。又如，不符合汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的汽車，可能無

12、法在市場(chǎng)上出售。信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)及其管理隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持日常經(jīng)營運(yùn)作和管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件等協(xié)助企業(yè)進(jìn)行信息管理；使用電子郵件，文件服務(wù)器等手段進(jìn)行公司內(nèi)外部信息的傳遞和溝通；利用互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上調(diào)查等開拓市場(chǎng)；使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，收集客戶資料，分析客戶需求，制定公司營銷策略等。信息系統(tǒng)包括一般信息系統(tǒng)和應(yīng)用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)包括系統(tǒng)的適用性、數(shù)據(jù)的真實(shí)性與完整性、系統(tǒng)能力、未經(jīng)授權(quán)的入侵和使用以及各種意外事故中恢復(fù)業(yè)務(wù)運(yùn)作能力等。企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會(huì)涉及自動(dòng)化和人工成分。其中，自動(dòng)化成分涉及信息系統(tǒng)本

13、身的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，人工成分涉及信息系統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)。（1）信息系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。信息系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)指系統(tǒng)本身存在的不確定性。例如，信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定，信息系統(tǒng)本身設(shè)計(jì)中的漏洞等。（2）信息系統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)。即使信息技術(shù)使自動(dòng)化控制達(dá)到很高程度，人工因素仍然會(huì)存在于各種信息系統(tǒng)當(dāng)中。而人工因素的參與，必然帶來不確定性。例如：在未得到授權(quán)的情況下訪問數(shù)據(jù)，或處理了不正確的數(shù)據(jù)，或?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行了不恰當(dāng)?shù)男薷牡取?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以利用，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo)，主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。1、風(fēng)險(xiǎn)回避回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)作為控制方法來回避損

14、失的可能性。回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是最消極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)源，進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可能性。風(fēng)險(xiǎn)回避的使用有其局限性，在回避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也失去了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2、風(fēng)險(xiǎn)降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會(huì)或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本（如保險(xiǎn)費(fèi)、盈利機(jī)會(huì)、擔(dān)保費(fèi)和利息等），采取某種方式（如：參加保險(xiǎn)、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)給

15、企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基本方式包括保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險(xiǎn)接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí)，可以采取風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)自保自行消化風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后處理其風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，或沖減利潤。風(fēng)險(xiǎn)自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險(xiǎn)金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行，有計(jì)劃計(jì)提風(fēng)

16、險(xiǎn)基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)因承受風(fēng)險(xiǎn)能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)技術(shù)，主要有4種，即：多元化風(fēng)險(xiǎn)管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實(shí)物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)技術(shù)時(shí)，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個(gè)階段，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個(gè)階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的整體。（一）企業(yè)在

17、確定愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別確定企業(yè)愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面。（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對(duì)員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標(biāo)市場(chǎng)，針對(duì)企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號(hào)，內(nèi)容空洞，形式主義嚴(yán)重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)

18、險(xiǎn)識(shí)別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來35年的市場(chǎng)分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu)，必須采取的關(guān)鍵行動(dòng)及對(duì)人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計(jì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)部門經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場(chǎng)、創(chuàng)新、人力組織、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任和最后所必備的利潤。他在評(píng)估一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營時(shí)對(duì)這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)。企業(yè)必須能進(jìn)行創(chuàng)新，否則將會(huì)被競爭者淘汰，因此需要有一個(gè)創(chuàng)

19、新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴于三項(xiàng)生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實(shí)物資源，因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會(huì)與社區(qū)中的，因而必須對(duì)業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)否則任何其他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系，隱含著五個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；這些目標(biāo)不精確；在達(dá)到這些目標(biāo)時(shí)

20、，缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)；與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對(duì)企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對(duì)戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯(cuò)誤的判斷，就會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場(chǎng)的占有率由1978年的12%上升至1981

21、年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對(duì)顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時(shí)，美國汽車制造商還在堅(jiān)持超大型汽車的設(shè)計(jì)，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會(huì)表現(xiàn)出不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，下面將對(duì)各種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)特性逐一進(jìn)行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）成本

22、領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也使企業(yè)投資較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（2）由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對(duì)手，因而對(duì)原有企業(yè)形成威脅。（3）由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護(hù)，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（4）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會(huì)提高，若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。（5）顧客對(duì)差異化戰(zhàn)略所支付的額外費(fèi)用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)

23、先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會(huì)對(duì)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。（6）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場(chǎng)占有率不高，也會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于這種戰(zhàn)略對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。（8）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，市場(chǎng)上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時(shí)，集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。（9）當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，消費(fèi)觀念更新，社會(huì)環(huán)境的變化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的替代，導(dǎo)致市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)消失，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)進(jìn)

24、入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才和技術(shù)資源，還要克服進(jìn)入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對(duì)管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（5）企業(yè)對(duì)多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過高，國內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）縱向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（2）縱向

25、一體化所付出的代價(jià)有時(shí)比向外部購買還要昂貴，同時(shí)也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（3）縱向一體化會(huì)出現(xiàn)在價(jià)值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成企業(yè)經(jīng)營的被動(dòng)，使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨(dú)資公司或國有控股公司，目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會(huì)職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對(duì)滯后，母子公司體制沖突嚴(yán)重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（2）集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭，集團(tuán)群體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。

26、（3）受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企業(yè)集團(tuán)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合，母子關(guān)系不順，非市場(chǎng)原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，糾紛不斷，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（4）企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（5）企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高，因而管理效率低，機(jī)制不靈活，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價(jià)值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會(huì)給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)。（2）跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場(chǎng)因素、生產(chǎn)因素

27、、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比國內(nèi)市場(chǎng)大得多，需作認(rèn)真的風(fēng)險(xiǎn)分析。（3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入方式，在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險(xiǎn)也需作認(rèn)真分析。（4）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。（5）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對(duì)國際市場(chǎng)了解，經(jīng)營決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機(jī)制及體制限制，都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險(xiǎn)。6、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，

28、并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面。（2）并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者對(duì)協(xié)同效應(yīng)估計(jì)過高，并購后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。（3）支付過高的并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購目標(biāo)企業(yè)時(shí)，對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時(shí)，會(huì)為收購方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購代價(jià)增加。另外，企

29、業(yè)在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并購時(shí)，也往往要支付高于標(biāo)的物的價(jià)格才能成功。這種高代價(jià)并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別實(shí)踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計(jì)，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對(duì)稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，各方對(duì)聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對(duì)聯(lián)盟的期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風(fēng)險(xiǎn)。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當(dāng)今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險(xiǎn)

30、的。（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時(shí)間，而此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)陷入消極狀態(tài)，職工士氣低落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，風(fēng)險(xiǎn)極大。（2）企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時(shí)，若決策者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時(shí)地放棄和分離，則有可能會(huì)把整個(gè)公司自身拖垮，以致使整個(gè)公司倒閉破產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)極大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險(xiǎn)所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，可能還

31、會(huì)面臨下面一些風(fēng)險(xiǎn)。（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時(shí)受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點(diǎn)，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度不同對(duì)戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持樂觀態(tài)度的決策者會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較大，收益也較大的戰(zhàn)略方案，相反就會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀影響很大。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個(gè)協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，政治行為會(huì)對(duì)戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時(shí)戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)

32、內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯(cuò)過大發(fā)展的良機(jī)，這也會(huì)給企業(yè)帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個(gè)時(shí)限前作出，由于時(shí)間緊迫，來不及對(duì)戰(zhàn)略作全面的評(píng)價(jià)分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（5）一個(gè)好的戰(zhàn)略，如果出臺(tái)的時(shí)機(jī)不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來麻煩，甚至?xí)頌?zāi)難性后果。（6）由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績效，因此就會(huì)選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會(huì)或較少考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（7

33、）如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對(duì)競爭對(duì)手形成挑戰(zhàn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略，則可能會(huì)引起競爭對(duì)手強(qiáng)烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對(duì)這種反擊，會(huì)造成企業(yè)較大風(fēng)險(xiǎn)。（五）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，就會(huì)導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施需要戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個(gè)反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略

34、，仍然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。（2）當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處，采取各種措施彌補(bǔ)了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。（3）當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，也會(huì)使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也不小。（4）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)各個(gè)部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行，但每個(gè)職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體利益會(huì)有一些矛盾和沖突，有時(shí)也是不可避免的，若企業(yè)

35、的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（5）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，企業(yè)每個(gè)部門要接受上一級(jí)的命令和指揮，但在企業(yè)實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制，實(shí)際工作中卻經(jīng)常違背這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（6）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力，若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應(yīng)遲鈍，沒有應(yīng)變能力，將使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（7）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實(shí)際上在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)當(dāng)是這5種模

36、式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會(huì)使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施蒙受損失。（8）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中要完成8個(gè)方面管理任務(wù)：要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)構(gòu)；對(duì)關(guān)鍵價(jià)值鏈的資源投入；制定實(shí)施戰(zhàn)略的政策程序，建立戰(zhàn)略計(jì)劃；提高價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)作水平；建立信息系統(tǒng)；建立業(yè)績管理及薪酬激勵(lì)體系；建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施水平。上述8項(xiàng)任務(wù)完成不好均不可能很好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，也會(huì)給企業(yè)帶來損失。（9）在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去，但實(shí)踐中常會(huì)遇到一些影響資源分配因素，如資源保護(hù)機(jī)制，個(gè)人價(jià)值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)

37、略與實(shí)際資源分配嚴(yán)重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。（10）在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原有組織機(jī)構(gòu)往往會(huì)制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，因此有時(shí)新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。（11）在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變?cè)衅髽I(yè)文化難度相當(dāng)大，原有企業(yè)文化持續(xù)時(shí)間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機(jī)。以上只是

38、給出了一個(gè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估框架，對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析（一）政策風(fēng)險(xiǎn)本項(xiàng)目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項(xiàng)目實(shí)施后，可以向市場(chǎng)提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時(shí)穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會(huì)和諧，符合國家發(fā)展和諧社會(huì)的要求。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場(chǎng)空間大，需求旺盛，競爭力強(qiáng)，同時(shí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風(fēng)險(xiǎn)很小。（二）社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)本項(xiàng)目選址地勢(shì)平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項(xiàng)目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項(xiàng)目社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)小。（三）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)因素在項(xiàng)目的全壽

39、命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復(fù)雜。主要有合同風(fēng)險(xiǎn)（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風(fēng)險(xiǎn)（包括涉及到項(xiàng)目的建設(shè)成本的融資問題、財(cái)務(wù)問題、利率與匯率波動(dòng)、通貨膨脹和物價(jià)波動(dòng)問題等）、項(xiàng)目的竣工風(fēng)險(xiǎn)（主要是指項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和竣工時(shí)間的不確定性）、稅收政策的風(fēng)險(xiǎn)（指項(xiàng)目在建設(shè)期和運(yùn)營期內(nèi)負(fù)擔(dān)的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對(duì)于以上各種風(fēng)險(xiǎn)，除非不可抗力的原因造成外，大部分風(fēng)險(xiǎn)是人為可控的，如合同風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目竣工風(fēng)險(xiǎn)等通常在執(zhí)行過程中通過嚴(yán)格的程序化控制，其風(fēng)險(xiǎn)是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風(fēng)險(xiǎn)分析如下：1、稅收風(fēng)險(xiǎn)：目前及未來幾年，由于國家采

40、用的是刺激消費(fèi)，造福民生的宏觀政策，稅收應(yīng)是越來越寬松的，因此，本項(xiàng)目不存在稅收風(fēng)險(xiǎn)。2、利率匯率風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)和物價(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)：目前世界金融危機(jī)已波及全球，原材料、產(chǎn)品的價(jià)格波動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一定的影響。這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)本項(xiàng)目 而言，是可以接受的。3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：就項(xiàng)目財(cái)務(wù)的評(píng)價(jià)報(bào)告可以看出，本項(xiàng)目的靜態(tài)與動(dòng)態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)果是良好的。（四）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)本項(xiàng)目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測(cè)技術(shù)成熟，原材料有穩(wěn)定供應(yīng)渠道，生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。本項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小。（五）管理風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責(zé)任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多

41、數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對(duì)人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風(fēng)險(xiǎn)和職業(yè)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策（一）加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營管理本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時(shí)，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項(xiàng)目監(jiān)理，確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價(jià)格變動(dòng)空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設(shè)資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵(lì)和支持行業(yè)發(fā)展的大好機(jī)遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會(huì)其他資金投入，盡可能的降低債務(wù)投資的比例，從而從根本上降

42、低償債壓力和風(fēng)險(xiǎn)。（三）政策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策為應(yīng)對(duì)所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)，公司一方面應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，加大力度實(shí)現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術(shù)研發(fā)，保持公司的核心競爭力。（四）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策1、加強(qiáng)市場(chǎng)開拓。加強(qiáng)市場(chǎng)開發(fā)，建立有效的市場(chǎng)開拓網(wǎng)絡(luò)和體制，采取必要的宣傳和市場(chǎng)開拓措施，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，降低產(chǎn)品成本，以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場(chǎng)。通過以上措施擴(kuò)大和穩(wěn)定市場(chǎng)份額，抵御市場(chǎng)變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場(chǎng)，建立獨(dú)立、主動(dòng)、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，建立高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍。企業(yè)計(jì)劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會(huì)、網(wǎng)絡(luò)、媒體等形式，向顧客宣傳、展示

43、公司產(chǎn)品，吸引客戶推動(dòng)產(chǎn)品銷售，逐步擴(kuò)大客戶群，以降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。（五）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策公司將加大對(duì)技術(shù)研發(fā)高投入。項(xiàng)目運(yùn)營過程中將進(jìn)一步引進(jìn)高素質(zhì)的專業(yè)人才，建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心，提供先進(jìn)的研發(fā)條件，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作和國內(nèi)外專家的學(xué)術(shù)交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開發(fā)掌握新工藝、應(yīng)用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，不斷增強(qiáng)公司的核心競爭力，以化解各種技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和未來技術(shù)壁壘的沖擊。（六）資金風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策密切關(guān)注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風(fēng)險(xiǎn)。簽訂產(chǎn)品外銷合同時(shí)盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對(duì)穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展

44、計(jì)劃（1）發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級(jí)和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。（2）經(jīng)營目標(biāo)目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將進(jìn)一步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，提高市場(chǎng)占有率；進(jìn)一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進(jìn)一步加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)工作，積極開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢(shì)；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理

45、機(jī)制，按照公司治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運(yùn)行，提升運(yùn)營質(zhì)量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計(jì)劃（1）市場(chǎng)開拓計(jì)劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個(gè)性化、多元化的消費(fèi)特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場(chǎng)開拓步伐。主要計(jì)劃如下：a、密切跟蹤市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化，建立市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)多部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制，提高公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力； b、進(jìn)一步完善市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責(zé)任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性； c、加強(qiáng)品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶及市場(chǎng)對(duì)迎豐品牌的認(rèn)同感； d、在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的

46、基礎(chǔ)上，積極開拓新市場(chǎng)，推進(jìn)省內(nèi)外市場(chǎng)的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)一步提升公司市場(chǎng)占有率。（2）技術(shù)開發(fā)計(jì)劃公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行相應(yīng)的專利申請(qǐng)，通過對(duì)公司無形資產(chǎn)的保護(hù)，切實(shí)做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)的維護(hù)。為保證上述技術(shù)開發(fā)計(jì)劃的順利實(shí)施，公司將加大科研投入，強(qiáng)化研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制，積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)能力。（3）人力資源發(fā)展計(jì)劃培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊(duì)伍，是企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。隨著

47、經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對(duì)人才的需求將更為迫切，人才對(duì)公司發(fā)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為此，公司將重點(diǎn)做好以下工作：a、加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；b、加強(qiáng)與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢(shì)和教育資源優(yōu)勢(shì)，開展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素質(zhì)；c、加強(qiáng)對(duì)基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動(dòng)熟練程度和自動(dòng)化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動(dòng)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。d、積極探索員工激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。（4）企業(yè)并購計(jì)劃公司將抓住行業(yè)整合機(jī)會(huì)，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合競爭優(yōu)勢(shì)，整合有價(jià)值的市場(chǎng)資

48、源，推進(jìn)收購、兼并、控股或參股同行業(yè)具有一定互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的經(jīng)營規(guī)模和市場(chǎng)競爭能力。（5）籌融資計(jì)劃目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開發(fā)、人才引進(jìn)、市場(chǎng)拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時(shí)間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時(shí)期的資金需求，推動(dòng)公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場(chǎng)的直接融資功能，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展籌措資金。3、面臨困難公司資產(chǎn)規(guī)模將進(jìn)一步增長，業(yè)務(wù)將不斷發(fā)展和擴(kuò)大，但在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、組織設(shè)計(jì)、資源配置，特別是

49、資金管理和內(nèi)部控制等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時(shí)，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營銷、技術(shù)等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進(jìn)和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應(yīng)對(duì)能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。（1）資金不足發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此，能否借助資本市場(chǎng)，將成為公司發(fā)展計(jì)劃能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。如果不能順利募集到足夠的資金，公司的發(fā)展計(jì)劃將難以如期實(shí)現(xiàn)。（2）人才緊缺隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營管理方面，高級(jí)科研人

50、才和管理人才相對(duì)缺乏，將影響公司進(jìn)一步提高研發(fā)能力和管理水平。因此，能否盡快引進(jìn)、培養(yǎng)這方面人才將對(duì)募投項(xiàng)目的順利實(shí)施和公司未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。4、采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)公司擬建立資本市場(chǎng)直接融資渠道，改變?nèi)谫Y渠道單一依賴銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未來重大投資項(xiàng)目的順利實(shí)施籌集所需資金，確保公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，加強(qiáng)與商業(yè)銀行的聯(lián)系，構(gòu)建良好的銀企合作關(guān)系，及時(shí)獲得商業(yè)銀行的貸款支持，緩解公司發(fā)展過程中的資金壓力。（1）內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才，應(yīng)對(duì)經(jīng)營規(guī)模快速提升面臨的挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有人員在數(shù)量、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能等方面將不能完全滿足公司快速發(fā)

51、展的需求，公司需加快內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才的力度，確保高素質(zhì)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才以及營銷人才滿足公司發(fā)展需要。為此，公司擬采取下列措施：（1）加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立有市場(chǎng)競爭力的薪酬體系和公平有序的職業(yè)晉升機(jī)制，吸引優(yōu)秀的技術(shù)、營銷、管理人才加入公司，提升公司綜合競爭力；（2）進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的員工激勵(lì)與約束機(jī)制，努力營造團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，保持公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和積極性；（3）加強(qiáng)年輕人才的培養(yǎng)，建立人才儲(chǔ)備機(jī)制，增強(qiáng)公司人才隊(duì)伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。（2）以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)，提高公司競爭能力公司將以市

52、場(chǎng)為導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場(chǎng)需求，密切跟蹤印染行業(yè)政策及最新發(fā)展動(dòng)向，推動(dòng)科技創(chuàng)新和加大研發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開拓高端市場(chǎng)，不斷提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量，豐富服務(wù)內(nèi)容，完善和延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升公司的核心競爭力和市場(chǎng)地位，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。（二）保障措施1、強(qiáng)化政策指導(dǎo)貫徹執(zhí)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，研究制定區(qū)域行業(yè)準(zhǔn)入條件，嚴(yán)格設(shè)施區(qū)域制定的相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)政策與其他經(jīng)濟(jì)政策的系統(tǒng)配合，確保區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展發(fā)揮國家產(chǎn)業(yè)政策的指導(dǎo)方向。2、激發(fā)市場(chǎng)主體活力充分發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定作用，建立公平開放透明的市場(chǎng)規(guī)則。推動(dòng)各類市場(chǎng)主體參與產(chǎn)業(yè)發(fā)展。3、增強(qiáng)人才智力儲(chǔ)備推進(jìn)人才特區(qū)建設(shè)，吸引高端領(lǐng)軍創(chuàng)新

53、人才和高層次創(chuàng)業(yè)人才集聚。推動(dòng)區(qū)域人才一體化發(fā)展，加快人才和人才牽引驅(qū)動(dòng)的技術(shù)、資本、產(chǎn)業(yè)等創(chuàng)新要素跨區(qū)域流動(dòng)和對(duì)接融合，以人才一體化促進(jìn)區(qū)域協(xié)同。充分利用國際人才市場(chǎng)，通過聘請(qǐng)顧問、合作研究、共同開發(fā)等形式擴(kuò)大國際合作與交流。4、加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)充分發(fā)揮媒體、行業(yè)協(xié)會(huì)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等社會(huì)組織的積極作用，加大對(duì)產(chǎn)業(yè)的宣傳。廣泛開展產(chǎn)業(yè)咨詢服務(wù)和宣傳。5、深化科技引領(lǐng)深化科技引領(lǐng)，在重大領(lǐng)域加大科技創(chuàng)新。建立、完善一批高水平研究中心。打造一批具有自主創(chuàng)新能力、基礎(chǔ)研究和成果轉(zhuǎn)化有機(jī)結(jié)合的科研團(tuán)隊(duì)。推廣普及一批技術(shù)，為適應(yīng)最新法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)等需求、解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展重大問題提供強(qiáng)有力的科技支撐。6、研究制定配套政策拓

54、寬資金渠道，引導(dǎo)社會(huì)資本，加大對(duì)共性關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)投入。設(shè)立行業(yè)發(fā)展專項(xiàng)資金，對(duì)行業(yè)企業(yè)給予貸款貼息。將行業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)識(shí)信息納入招投標(biāo)、融資授信等環(huán)節(jié)的采信系統(tǒng)。研究制定行業(yè)專項(xiàng)財(cái)政補(bǔ)貼和企業(yè)增值稅優(yōu)惠政策。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對(duì)公司收購、出售資產(chǎn)、對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資等事項(xiàng)的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相

55、關(guān)事項(xiàng)的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊(cè)、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他

56、權(quán)利。2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷。公司根據(jù)股東大會(huì)、董事會(huì)決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應(yīng)當(dāng)向公司登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)撤銷變更登記。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1

57、）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的，公司應(yīng)當(dāng)扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資金、資產(chǎn)及其他資源。控股股東發(fā)生上述情況時(shí)，公司應(yīng)立即申請(qǐng)司法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的

58、股份。控股股東若不能以現(xiàn)金清償占用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過變現(xiàn)司法凍結(jié)的股份清償。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員負(fù)有維護(hù)公司資金、資產(chǎn)及其他資源安全的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。造成嚴(yán)重后果的，公司董事會(huì)對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的高級(jí)管理人員予以解除聘職，對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的董事、監(jiān)事，應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)股東大會(huì)予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對(duì)直接責(zé)任人追究法律責(zé)任。7、公司的控股股東、實(shí)際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，

59、不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司的控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福利、保險(xiǎn)、廣告等費(fèi)用和其他支出；（2）公司代控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)償還債務(wù)；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)；（4）不及時(shí)償還公司承擔(dān)控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)的擔(dān)保責(zé)任而形成的債務(wù)；（5）公司在沒有商品或者勞務(wù)對(duì)價(jià)情況下提供給控股股東、

60、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)使用資金；8、控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增同業(yè)競爭。9、公司股東、實(shí)際控制人、收購人應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定履行信息披露義務(wù)，及時(shí)披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動(dòng)和其他重大事項(xiàng)，并保證披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，不得有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏。公司股東、實(shí)際控制人、收購人應(yīng)當(dāng)積極配合公司履行信息披露義務(wù)，不得要求或者協(xié)助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實(shí)際控制人及其他知情人員在相關(guān)信息披露前負(fù)有保密義務(wù)，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進(jìn)行內(nèi)幕交易、操縱市場(chǎng)或者其他欺詐活動(dòng)。11、通過接受委托或者信托等方式持有或?qū)嶋H控制的股份達(dá)到5