1、波特勞勒鼓勵模型個人的努力程度通過努力取得的工作績效得到獎勵得到滿足滿足程度的反響綜合鼓勵模型的特點1、“鼓勵導致一個人是否努力及其努力的程度；2、工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；3、獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；4、獎懲措施是否會產生滿意，取決于被鼓勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原那么，當

2、然會感到滿意，否那么就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。5、努力來自于報酬、獎勵和價值，以及個人認為需要付出的努力，和受到獎勵的概率，發(fā)覺出來的努力和獎勵的概率也受過去經歷和實際績效的影響。這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、平安感等。按照馬斯洛需求層次理論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于準確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關系。另一種

3、報酬是內在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了奉獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，是不是“內在報酬與“外在報酬就可以決定是否“滿足呢？答案是否認的。我們注意到，在其間必然要經過“所理解的公正報酬來調節(jié)。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比擬。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并鼓勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。波特一勞勒期望鼓勵理論在20世紀60至70

4、年代是非常有影響的鼓勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了鼓勵目標、采取了鼓勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成鼓勵努力績效獎勵滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。4綜合鼓勵模型的因素波特和勞勒認為，在內容鼓勵和過程性鼓勵因素之外，從鼓勵開場到工作績效之間有三個因素非常重要。(1)能力和素質。一個人的能力對完成任務起著巨大的作用，因此，作為管理者必須要慧眼識才，把人才放在最能發(fā)揮其長處的崗位上，如果放錯了崗位，不僅浪費了人才，還

5、直接導致不良的工作效果。(2)工作條件。選好人才后，還必須要為其發(fā)揮才干創(chuàng)造必要的條件，配備必要的資源。(3)角色感知。為了讓職工做出優(yōu)異的績效，作為管理者必須要幫助職工充分了解該角色、該崗位或者該項任務對他的具體要求，也就是說，讓職工充分地把握好崗位的目的和要求。(1)個人的能力和素質，(2)外在的工作條件與環(huán)境的限制，(3)個人對組織期望的理解程度，4)對獎酬公平性的感知)綜合鼓勵模型的應用報酬鼓勵(金錢和股權)、工作鼓勵充分放權知識型員工一般具有以下3個特征一是具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；二是他們往往比管理者更加專業(yè)，他

6、們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；三是下放決策權是滿足知識員工被委以重任的成就感的需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發(fā)揮專長，否那么不僅會扼殺知識員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。我國的華為與中興通訊兩家高技術公司就是因為充分放權而使其人才流動率始終低于5% 、推行彈性工作制如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡單獨工作的自由和刺激 、工作富有挑戰(zhàn)性、為員工提供學習，培訓時機、雙重職業(yè)途徑鼓勵法管理者需要將努力業(yè)績報酬滿足這幾個連貫過程貫徹到知識型員工的管理中建議認清個人差異使人與職務相匹配運用目標，并使個人認為

7、目標可以到達個別化獎勵獎勵與績效掛鉤檢查公平性系統(tǒng)不要無視錢的作用形成獎勵目標努力績效獎勵滿意并從滿意回饋努力的良性過程，這一過程形成與否取決于獎勵內容，獎勵制度，獎勵分工，目標導向行動的設置，管理水平，考核的公正性，領導作風，以及個人期待等多種因素形成工作績效是個人的工作表現和實際成果,它取決于個人完成特定任務的能力與素質、個人努力程度以及自己對所需完成任務的了解程度績效考評與鼓勵績效考評鼓勵概念：是指企業(yè)主管或相關人員對員工在一個既定時間內對組織的奉獻從數量和質量方面所作的系統(tǒng)的評價。績效考評周期過程：制定目標和標準、記錄工作績效、對照原定目標和標準進展考察、根據考察結果采取整改措施。當目

8、標到達后，再制定新目標和標準，周而復始，推動企業(yè)不斷開展。績效考評的目的：產生員工工作表現的個人信息；得到獎酬；受到刺激；增加個人成就感和自我開展規(guī)劃，便于組織制定人力資源方案、政策和人事開展戰(zhàn)略。績效考評內容：工作成果做的如何？ 行為做了什么？ 工作態(tài)度做的狀態(tài)工作績效概念：是指個人、群體或組織成功的完成一項工作或到達一個目標的程度。包括三因素：目標、度量和評估工作報酬體系的重要性表現：吸引外來人才；留住優(yōu)秀人才；鼓勵有用人才；提高組織效率。工作目標價值鼓勵的三大要素：目標清楚明了，可以傳達；實施目標的組織成員要參與目標制定工作；根據結果對履行職責的情況進展評估。行政鼓勵堅持的原那么：獎懲清

9、楚、恰當、公平、及時；鼓勵要有依據。工作鼓勵豐富的內容：技能多樣化；任務整體化；任務重要性；自主性；工作反響。典型鼓勵要做到：善于發(fā)現把握典型；典型事跡要真實可信；要有群眾根底；關心保護典型，給予培養(yǎng)扶持。榮譽鼓勵要注意：樹立正確榮辱觀；引導人們用正當手段爭取榮譽；做好典型宣傳工作；榮譽評比標準要具體、明確、可操作；精神獎勵與物質獎勵相結合。危機鼓勵要告知員工不利條件和困難。持股鼓勵組織文化鼓勵說明滿意與績效之間的辯證關系。如何發(fā)揮角色的最正確效益？鼓勵鼓勵的重要性：1國際、國內競爭加劇，來自社會、經濟、技術的外在壓力，迫使管理在方法和技巧上有創(chuàng)新，才能不斷保證企業(yè)效率和效能的高水平，要求有效

10、利用企業(yè)的各種資源。2為了企業(yè)不斷開展，必須關注人力資源，人是管理中最重要、最活潑的成分，一切潛力來自于人。3員工的價值觀念發(fā)生了巨大變化，這是社會開展到一定階段的必然結果。鼓勵的含義：人的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的；是什么因素把人們正被激活的行為引導到一定方向上去的；這些行為如何能矯正、保持和延續(xù)，以及這種行為正在進展時，行為主體和客體的主觀反響。鼓勵技術：金錢、參與、工作生活質量方案通過工作豐富化，進展組織內部紀律方面的探究與活動鼓勵人們行為的特殊因素及它們如何激起或引發(fā)人的行為自我實現需要掌握需要的規(guī)律，培養(yǎng)人的高層需要重視鼓勵因素高成就需要的人對一個企業(yè)和民族的開展很有意義內容型鼓勵

11、理論:該理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，那么較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。這一理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發(fā)意義。由馬斯洛需求層次論、赫茲伯格雙因素理論、阿德佛ERG理論、麥克利蘭成就需要理論構成馬斯洛需求層次論生理需要平安需要社交需要尊重需要自我實現需要阿德佛需要理論:人們共存在3種核心的需要，即生存的需要、相互關系的需要和成長開展的需要“ERG理論還提出了一種叫做“受挫回歸的思想。馬斯洛認

12、為當一個人的某一層次需要尚未得到滿足時，他可能會停留在這一需要層次上，直到獲得滿足為止。相反地，“ERG理論那么認為，當一個人在某一更高等級的需要層次受挫時，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會有所增加。馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升構造，即認為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG理論并不認為各類需要層次是剛性構造，比方說，即使一個人的生存和相互關系需要尚未得到完全滿足，他仍然可以為成長開展的需要工作，而且這3種需要可以同時起作用。鼓勵-保健因素理論雙因素理論打破以往大局部人認為激發(fā)人的積極性靠外部條件而轉化為主要從內部

13、、從工作本身出發(fā)調動人的積極性。鼓勵因素有：對工作的滿足感；工作得到認可和獎賞；工作本身的挑戰(zhàn)性；工作職務上的責任感；工作有開展前途；通過工作有開展成長的時機2.保健因素有：公司的政策與行政管理；技術監(jiān)視系統(tǒng)；與上級主管、同級、下級之間的人事關系；工作條件、薪金；個人的生活；工作的平安性等。雙因素理論的應用：企業(yè)經營管理者首先要注意保健因素；內外在滿足即內外在鼓勵值得研究；“成就和“社會的認可與贊賞的鼓勵作用最大；使職工工作豐富化、滿足職工的高層次需求很有意義；成認、照顧職工的個體差異，也能夠滿足人們的內在需要。成就需要理論：人的需要分三種，即成就、友情、權力具有高度成就需要人是這樣的獨立解決

14、問題能力強理性、敢冒險、事業(yè)心強、有進取精神需要明確不連續(xù)的事業(yè)進展反響成就需要理論的管理學意義全社會成員調動激發(fā)企業(yè)家的才能鼓勵具有成就需要的人做出更大成就確立追求卓越和完善的新標準結合實際談雙因素理論在管理中的應用價值。過程型鼓勵理論過程型鼓勵理論(process theory)是指著重研究人從動機產生到采取行動的心理過程。 它的主要任務是找出對行為起決定作用的某些關鍵因素，弄清它們之間的相互關系，以預測和控制人的行為。目標設置理論目標設置后，要通過過程完成目標的實現過程型理論著重探討鼓勵的心理過程以及行為的指向和選擇過程型理論說明行為怎樣產生、怎樣向一定方向開展、怎樣保持下去、如何完畢整

15、個過程過程型理論包括目標設置理論、期望理論、公平理論目標設置理論是從行為的目的性這一角度對行為動機進展研究，它與目前國際上流行的目標管理有密切聯系設置意義：行為的最終目的，是預先規(guī)定，符合自己需要的“誘因，是鼓勵人們有形的、可以測量的標準。到達目標是最大的鼓勵，是完成工作最直接的動機。從鼓勵效果看，有目標比沒有目標好，有具體目標比空泛目標好，有能夠被承受且有一定難度的目標比隨即想出的目標好。設置標準：具體性，即盡量確定數據，不能用含混的文字；難度，所定目標比擬高，實現起來有一定難度；認同，落實到個人，使執(zhí)行者有認同感。目標實現：長期目標采取階段性完成，最后到達總目標。霍爾的心理循環(huán)模式“目標-

16、努力-工作績效-自尊心、責任感-更高目標；休斯的個人目標與組織目標結合。舉例崗位、集體目標責任制鼓勵力工作動力=期望值工作信心效價(工作態(tài)度)這種需要與目標之間的關系用過程模式表示即：“個人努力個人成績績效組織獎勵報酬個人需要期望理論對領導者的啟示有：一要正確認識目標價值。目標在鼓勵中實際起作用的價值不是管理者心目中的價值，也不是鼓勵目標的客觀價值，而是行為主體的主觀感受價值，因此不要只從管理者的角度認定或根據客觀指標以及某種社會上的一般看法與標準來確定目標價值，而要從鼓勵對象的角度來考慮問題。二要重視目標難度設計。期望概率，特別是主觀概率的引入不僅很好地解釋了一些曾經難以理解的現象，更主要的

17、是豐富了鼓勵手段。它告訴我們，不僅設置目標能起到鼓勵作用，設置好目標的難度也能起到鼓勵作用，而這并不需要更多的資金投入。三要注意目標價值與期望概率兩個鼓勵因素的配合使用。目標價值與期望概率的巧妙配合可以出現乘積效應，使鼓勵效果大大地擴大。目標設置理論的管理學意義可應用性具體、有難度、認同，成為員工行動方向及動力使下屬得到較高目標認同做好目標進程的反響工作促進目標管理期望理論本理論著重研究人們選擇他所要發(fā)生行為的過程。需要是人們行為目標的導向，多種需要的存在，使其強弱或重要性不同，需要如何決定人們的行為？期望理論認為，決定行為動機的因素除了需要的強弱外，還有需要滿足的可能性問題。期望理論的內容佛

18、隆提出該理論，邏輯關系如下：需要-行為-目標；需要-動力-目標為實現-需要是一種期望-期望帶來力量-鼓勵人的積極性。簡而言之，一個人被激發(fā)出來的力量與他所追求的目標和到達這個目標的可能性是有關系的。期望理論是研究需要期望與目標之間關系的規(guī)律的理論。期望理論公式：M激發(fā)力量=V目標價值或效價*E期望概率或期望值目標價值效價是指某項工作或某一個目標對于滿足個人需要的價值，或者說是一個目標的價值在激發(fā)對象心目中的位置或威望。效價存在正值、零值、負值，有大小、上下的不同。期望值是根據一個人的經歷判斷一定的行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率。它與現實之間往往是有差距，表現為三種情況1現實大大超過期望值

19、，結果喜出望外2現實與期望值相差不大，預料之中3現實大大小于期望值，結果受到嚴重打擊，垂頭喪氣。期望理論的應用E高V高=M高E中V中=M中E低V低=M低E高V低=M低E低V高=M低結論:E高V高M高，鼓勵對象力量最大，有一項低，鼓勵對象就會缺乏力量。期望理論的管理學意義對不同的人用不同的“鼓勵物，即要什么？提高員工對績效的期望，即做什么？提高員工E-P期望，即怎么做？制定報酬和個人績效掛鉤制度，即做的結果。公平理論組織成員鼓勵不僅受績效期望以及結果效價的影響，還受組織對面其他成員獎勵情況的影響。方案經濟大鍋飯、市場經濟競爭機制，拉大個人的收入差距，基尼系數表示一個國家貧富差距公平理論由亞當斯于

20、1965年提出，側重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工生產積極性的影響。個人與“參照人比擬所得與付出比擬后會感到公平或不公平，可以調整 不公平感的消除改變投入試圖改變成果調整心理改變“參照人改變他人的投入或產出改變環(huán)境公平理論的管理學意義要求組織以盡可能公平的方式對待每一個員工，讓員工對組織感到對他們真正的公平。一視同仁、按勞付酬、按奉獻、業(yè)績獎評。引導員工正確認識和對待公平。從組織全局給予員工報酬、鼓勵員工。如何用公平理論解釋“端起碗來吃肉，放下筷子罵娘的社會心理現象？期望理論在管理中有哪些應用？改造型鼓勵理論過程型鼓勵理論主要研究從動機的產生到采取具體行動的心理過程，試圖弄清人們對付出

21、勞動、成效要求和獎酬價值的認識，即從外在的誘因入手研究鼓勵問題。個體從事有目的活動遇到困難、干擾或障礙時，內心產生激憤，出現一種情緒狀態(tài)就叫挫折。人一生工作生活不是一帆風順的，各種各樣的挫折是不可防止的。強化理論要讓積極行為越來越多，消極或錯誤行為越來越少，以正強化為主，獎懲結合。挫折理論研究行為和目標之間的行為變化規(guī)律。行為導向目標有兩種可能：到達目標、達不到目標。當目標導向行為受挫時，人的心理會發(fā)生變化，變化規(guī)律就是挫折理論研究的內容。又叫“需要的不滿足理論。挫折及其產生的原因挫折是遇到困難，產生的內心激憤、一種情緒狀態(tài)。它是外部條件及人對這種條件的反響。如考數學計算器壞了，導致考試成績極

22、差它是一種情緒狀態(tài)，主觀感受，是所追求目的無法實現，需要動機得不到滿足情況下產生。會因人而異。如兩個同學對考試成績的目標要求差異挫折的三種情況改變行為，繞過障礙，到達目的。障礙不可逾越，可以改變目標，進而改變行為的方向。在障礙面前無路可走，不能到達目標，這時產生挫折感。挫折的原因有客觀和主觀兩種因素客觀因素為不可抗力主觀因素叫個人起因的挫折，分為個人生理和心理上的條件與需要發(fā)生沖突兩種情況管理者要盡早發(fā)現造成職工挫折原因，屬環(huán)境要及時改變，屬主觀就要及時做思想工作。挫折容忍力挫折的適應能力叫挫折容忍力。決定挫折容忍力強弱的相關因素1生理因素2正確人生觀、遠大理想、堅強意志3重組的社會經歷、豐富

23、的閱歷、生活的艱辛4對挫折的知覺判斷5預見中的挫折和未預見的挫折受挫折后的行為表現攻擊/倒退/固執(zhí)/妥協表現最多的情況是找借口、強調客觀原因，以自我撫慰；其次表現為投射作用，如自己對別人有成見，卻說別人對自己有成見；再次表現為替代作用，即分散對挫折的注意，轉移方向靜心于其他工作，取得成就；又次表現為表同作用，與投射作用相反，把別人擁有的讓人羨慕的品質加到自己身上，減少挫折對自己的影響；最后表現為壓抑作用，即用意志力壓抑住憤怒、焦慮的情緒反響，表現出正常的情緒狀態(tài)。可以解決短時間問題，長期對身體無益，不建議采納.)正確對待挫折和受挫折的人挫折行為反響按照性質分類有建立性反響和消極破壞性反響兩種。

24、戰(zhàn)勝挫折，開展建立性積極反響，減少破壞性消極反響的具體措施：1.提高對挫折性質的認識，增強挫折容忍力；2.對受挫折者的攻擊行為要有容忍的態(tài)度；3.改變情景；4.采取精神發(fā)泄方法。強化理論強化理論研究引導人們改變錯誤行為。該理論最初由哈佛大學心理學家斯金納根據巴甫洛夫條件發(fā)射學說，并對人們動機強化機能做了大量研究根底上產生，強調行為的結果對行為動機具有強化作用，是行為的主要驅動因素。只要創(chuàng)造和改變外部的操作條件，人的行為就會隨之改變。以學習的強化原那么為根底，不關注人的內在因素如需要、動機、愿望，而是看到的現象刺激和反響。凡能起強化作用的刺激物，就叫強化物。強化有四種不同的可能性類型:正強化、負強化、懲罰、消減。正強化是指借助某些令人愉快的、具有吸引力的、得到報償的手段、方式來肯定某種行為，并股利該種行為重復出現。正強化手段包括物質、精神兩方面，如物質獎勵、附加津貼、地位象征、人際關系方面的獎勵、來自任務本身的獎勵等。負強化指通過終止某個令人不快的結果，或擺脫某種不利的狀況而使某種行為活動得到增強。負強化分兩種類型：一類是學習擺脫，即不愉快的事件繼續(xù)到員工終止它為止；另一類是學習避開，即學會避開不愉快的事情。負強化手段包括管理者喋喋不休或批評