1、常用的績效考評方法-一類型：人力資源i雇員比較系統排序法(RankingMethod)第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法我們根據什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業務員開發新客戶的數量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業績來說，這個部

2、門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經理對員工的看法。所以,有時會有一些誤區。操作簡單，僅適合正在起步的企業采用。平行比較法(PairedComparisonMethod)平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表5-2平行比較考核表比較對象考查對象甲乙丙丁戊甲+乙丙+丁+戊+比較對

3、象考查對象甲乙丙丁戊甲+乙丙+丁+戊+一個特定指標空格內所個數之和排序，則乙為比如，你的部門里一共最好。得“+”的根據每有五個員工，你選定一項衡量指標，在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數。甲比乙強，甲就是+號，乙就是一號。排完以后,甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個+號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當然參考的都是同一種衡量標準，如銷售業績，開發新客戶的人數。你會發現，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發獎金、提升具有決定性的作用。缺

4、點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經理對員工的看法?？冃Э荚u人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經理的要求很高，要求經理有能力做公正客觀的評價。硬性分布法(ForcedDistributionMethod)硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業里有20%勺人是優秀，就是5、4、3、2、1分里,他都得五分。80%勺人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業里，這種現象是不太可能存在的。企業里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經理心特軟，他手下留情對很多企業的調查結果表明，正常的企業會按正常的曲線分布。也就是說，優秀

5、員工總數超不過10%同時一定會有一些人，由于種種原因，表現比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分布。我們發現很多企業有一個誤區，就是說，員工達到了今年的標準，通常經理們都給4分，4分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。這說明經理們“心太軟”。所以，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再仔細，經理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區。60W50%40%30%20%10%/V/1、ill!0%優秀（等皺）艮好中中下差尺度評價表法(RatingScaleMethod)定義：什么是尺度評

6、價表法？舉例：下列表中的六點內容，每一點都用5、4、3、2、1作為一個評定尺度進行評定，根據員工行為表現，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。尺度評價法考評點評分標準評分考評結果A.衣著和儀表5二優秀（你所知道的最好的員B.自信心工）C.可靠程度4二良好（超出所有標準）D.態度E.合作3=中等（滿足所有標準）F.知識2二需要改進（某些地方需要改進）1=不令人滿意（不可接受）行為定位等級評價法（BARS定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考評銷售代表處理客戶關系的等級

7、評定。行為定位等級評價（BARS是這樣測定的：行為打分（16）經常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜4分如果沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經常忽略等待中的客戶，時間達數分鐘2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關系1分BARS例子：銷售代表處理客戶關系把銷售代表處理客戶關系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。他做的事情符合第一級，就打六分。如果，他做的最不好，經常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關系，發現被考評的這個銷售代表經常這樣干，那他就是一分

8、了。這樣評出來的分數相加，就是這個銷售代表處理客戶關系的一個總的分數類型：人力資源這是一個比較好的評估方法。當看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這個方法很好、很實用。常用的績效考評方法-定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能行為觀察量表的優缺點BOS例子：管理技能行為打分為員工提供培訓與輔導，以提供高績效向員工清晰說明工作要求適度檢查員工的表現認可員工重要表現告知員工重要信息征求員工意見，讓自己工作更好優點缺點有效指導員工行為有利于監控員工行為有利于反饋化大量精力和時間開發每一種工作需要一種單獨的工

9、具除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際關鍵事件法(CriticalIncidentMethod)定義關鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的關鍵性”事實它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創立的，包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關工作成敗的關鍵性的事實關鍵性事實是指一個員工在考評期內，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。記錄關鍵事件的STARtRESULT結果下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表

10、示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個S是SITUATION情境。這件事情發生時的情境是怎么樣的。第二個T是TARGET目標。他為什么要做這件事。第三個A是ACTION行動。他當時采取什么行動。第四個R是RESULT結果。他采取這個行動獲得了什么結果。連起這四個角就叫STAR。關鍵事件法的優缺點關鍵事件考評方法一般不會是單獨使用的。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據。關鍵事件法的優點是：第一，有理有據。因為時間、地點、人物全

11、都記錄全了，有理有據第二，成本很低。不需要花錢，也不需要花太多的時間，經理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。第三，還有一個很大的優點，及時反饋，提高員工的績效。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。如果，關鍵事件記的都是你不好，這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。以這種方法會發現員工跑的比誰都快，不等經理積累完那些小過失員工就已經走光了。為什么呢？據統計，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也沒有人批評。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經理老記這個小帳本，又總不

12、跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經跳槽上別的公司去了。關鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統的時候，一定要用關鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發獎金、或者降級、離職提供有利的依據。及時反饋采用關鍵事件法時一定要注意反饋的及時，如果反饋不及時，極容易造成員工的離職反饋時間有多快？30秒鐘。給員工的反饋速度越快越好。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時

13、給公司所有的員工發了一封電子郵件。在郵件中，利用用SATR方法羅列出這件事：當時怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結果是什么。最后在這個E-mail里還會說一句，她這個行為表現了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學習。很簡單的一個郵件發出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務她完成了，這時大家的心里頓時對她崇拜了許多。等這個員工第二天回來上班的時候，發現了這個Email,她心里會覺得怎么樣？會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個反應，就是原來我這么一件小的事情，經理們全都看在眼里，那我以后更要好好表現，為公司增光。這是關鍵事件法直接導致的一個好的結果。關鍵事件法怎么變成缺點？有的經理，其實早盼著某個員工走了，恨不得早點開除他。但這個員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關鍵事件法，記他不好的事情。如這個月連續遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。下一個月又無故跟經理頂撞，或者是對客戶怠慢，經理全