1、管理學理論與實務- 復習與思考題及答案管理學理論與實務教材編寫組2019 年 3 月第一章 管 理 概 述復習思考題：1何謂管理？管理的基本特征是什么？ 管理定義：管理是指一定組織中的管理者， 通過實施計劃、 組織、人員配備、 指導與領導、 控制等職能來協調他人的活動， 使別人同自己一起實現既定目標的 活動過程。管理的特征：（1）管理具有二重性 管理二重性是指管理的自然屬性和社會屬性。 管理的自然屬性是指管理是由許多人進行協作勞動而產生的， 是有效組織共 同勞動所必需的， 具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性； 它與具體的 生產方式和特定的社會制度無關。管理的社會屬性是指 , 管理又體現

2、著生產資料所有者指揮勞動、監督勞動的 意志，因此，它又有同生產關系和社會制度相聯系的社會屬性。（2）管理具有科學性與藝術性 管理的科學性是管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規律。 管理的藝術性就是強調其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術。（3）管理具有普遍性與目的性管理普遍存在于各種活動之中， 這就決定了管理的普遍性。 管理是人類一項 有意識、有目的的協作活動， 是為實現組織既定的目標而進行的， 這就是管理的 目的性。（4）管理具有創新性 管理本質上具有不斷創新的特性。 創新性來源于環境和條件的變化、 管理因 素的發展變化和管理方式的深化更新。管理活動中最活躍的因素是人。2管理活動具有哪

3、些基本職能？它們之間的關系是什么？ 管理的職能：計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能它們之間的關系： 管理職能把管理過程劃分為幾個相對獨立的部分， 在理論 研究上能更清楚地描述管理活動的整個過程， 有助于實際的管理工作以及管理教 學工作。劃分管理職能， 管理者在實踐中有助于實現管理活動的專業化， 使管理 人員更容易從事管理工作。 在管理領域中實現專業化， 如同在生產中實現專業化 一樣，能大大提高效率。 同時，管理者可以運用職能觀點去建立或改革組織機構， 根據管理職能規定出組織內部的職責和權力以及它們的內部結構， 從而也就可以 確定管理人員的人數、素質、學歷、知識結構等。3一個有效的管理者需要

4、扮演哪些角色？需要具備哪些技能？ 管理者扮演的角色：（1）人際角色：代表人角色、領導者角色、聯絡者角色（2）信息角色：監督者角色、傳播者角色、發言人角色（3）決策角色：企業家角色、干擾對付者角色、資源分配者角色、談判者 角色管理者具備的技能：（1）技術技能技術技能是指對某一特殊活動特別是包含方法、 過程、程序或技術的活 動的理解和熟練。（2）人事技能 人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力， 并能夠 在他所領導的小組中建立起合作的努力， 也即協作精神和團隊精神， 創造一種良 好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。（3）概念技能 概念技能是指縱觀全局，分析

5、判斷所處環境并能識別其因果關系的能力。4管理學的研究對象及研究內容？管理學研究對象：由于管理活動總是在一定的社會生產方式下進行的， 因此管理學研究對象的 范圍涉及到社會的生產力、生產關系和上層建筑三個方面：（1）生產力方面主要研究如何合理配置組織中的人、 財、物，使各生產要素充分發揮作用的 問題；研究如何根據組織目標，社會需求，合理使用各種資源，以求得最佳經濟 效益與社會效益的問題。（2）生產關系方面主要研究如何處理組織內部人與人之間的相互關系問題； 研究如何完善組織 機構與各種管理體制的問題， 從而最大限度地調動各方面的積極性和創造性， 為 實現組織目標服務。（3）上層建筑主要研究如何使組織

6、內部環境與組織外部環境相適應的問題； 研究如何使組 織的意識形態（價值觀、理念等） 、規章制度與社會的政治、法律、道德等上層 建筑保持一致的問題，從而維持正常的生產關系，促進生產力的發展。管理學研究內容：（1）基礎部分 介紹什么是管理、管理者的角色與技能、管理的性質、管理的職能、管理學 的特點、管理學的發展歷史等。（2）職能部分 研究管理的計劃、組織、領導、控制、協調等各項職能，具體分析每一職能 的內涵、地位、功能、過程及要求。（3）原理部分研究反映管理活動本質內容及必然聯系的系統原理、 人本原理、權變原理等 基本管理原理，分析由這些原理派生的各項管理原則的內涵、要求及實現途徑。（4）方式部分

7、探討管理者應如何根據管理環境、 組織性質、 人性等變量的綜合分析， 選擇 科學有效的管理方式與管理方法。 從方法論的視角， 揭示各種管理方式的適應性 問題。5學習和研究管理學的學習方法和研究方法有哪些 ?學習方法：（1）唯物辯證法 唯物辯證法是我們學習和研究管理學的強大的思想武器。（2）系統方法 所謂系統方法，是指用系統的觀點和方法來研究和分析管理活動的全過程。（3）理論聯系實際的方法管理學是一門應用性、 實踐性很強的科學， 它是科學性與藝術性的統決定了管理學應更多地采用理論聯系實際的方法的學習和研究方法。研究方法：1）觀察總結的方法2）比較研究的方法3）歷史研究的方法4）案例研究的方法5）試

8、驗研究的方法第二章 管理思想的發展復習與思考題 ：1泰羅的管理思想是什么？第一，科學管理的中心問題是提高效率。 第二，為了提高勞動生產率，必須為工作挑選“第一流的工人” 。 第三，要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料， 并使作業環境標準化，這就是所謂標準化原理。第四，實行刺激性的計件工資報酬制度。第五，工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有利。第六，把計劃職能同執行職能分開，變原來的經驗工作法為科學工作法。 第七，實行“職能工長制” 。第八，在組織機構的管理控制上實行例外原則。2法約爾的管理思想是什么？（1）企業的基本活動與管理的五項職能。法約爾指出，任何企業都存

9、在著 六種基本的活動， 而管理只是其中之一。 這六種基本活動是： 技術活動（指生產、 制造、加工等活動）；商業活動（指購買、銷售、交換等活動） ；財務活動（指資 金的籌措和運用）；安全活動（指設備維護和職工安全等活動） ；會計活動（指貨 物盤存、成本統計、核算等） ；管理活動（其中又包括計劃、組織、指揮、協調 和控制五項職能活動） 。2）法約爾的 14條管理原則。 法約爾根據自己的工作經驗， 歸納出簡明的14 條管理原則第一：分工。第二：職權與職責。第三：紀律。第四：統一指揮。第五：統一領導。第六：個人利益服從整體利益。第七：個人報酬。第八：集中化。第九：等級鏈。第十：秩序。第十一：公正。第十

10、二：保持人員的穩定。第十三：首創精神。第十四：團結精神。（3）管理技巧與管理能力3. 韋伯的管理思想是什么？第一，明確的分工。 即每個職位的權力和義務都應有明確的規定， 人員按職 業專業化進行分工。第二，自上而下的等級系統。 組織內的各個職位， 按照等級原則進行法定安 排，形成自上而下的等級系統。第三，人員的任用。 人員的任用要完全根據職務的要求， 通過正式考試和教 育訓練來實行。第四，職業管理人員。 管理人員有固定的薪金和朋文規定的升遷制度， 是一 種職業管理人員。第五，遵守規則和紀律。 管理人員必須嚴格遵守組織中規定的規則和紀律以 及辦事程序。第六，組織中人員之間的關系。4. 梅奧的人際關

11、系理論是什么？（1）人是社會人而非經濟人；（2）企業中存在非正式組織；（3）提高職工的滿足程度有助于提高生產效率。第三章 決 策復習與思考題：一、簡答題決策的含義？決策就是人們為了達到一定目標， 在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻 分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。程序化決策和非程序化決策的含義？兩者有什么區別？程序化決策， 是指決策可以程序化到呈現出重復和例行的狀態， 可以程序化 到制定出一套處理這些決策的固定程序， 以致每當它出現時， 不需要再重復處理 它們。非程序化決策是指， 決策可非程序化到使之表現為新穎、 無結構，具有不尋 常影響的程度。處理這類

12、問題沒有靈丹妙藥，因為這類問題在過去尚未發生過， 是一種例外問題； 或因為其確切的性質和結構尚捉摸不定或很復雜， 或因為其十 分重要而需要用“現裁現做”的方式加以處理。因而，非程序化決策又被稱為 “結構不良”的決策。兩者的區別： 程序化的：常規性，反復性的；組織為處理上述決策而研制的特定過程。 非程序化的：偶發的、結構不良的、新的政策性決策；依靠解決問題的一般 思維過程處理。決策行為受哪些因素影響？環境、倫理（個人價值系統）過去決策 明朝冤案（個體的感知方式）決策者對風險的態度（個體的感知方式）組織文化 （個人價值系統）曹操殺呂伯奢，劉備夏口百姓逃亡 時間（個體的感知方式）決策的方法有哪些？定

13、性決策方法： （2）德爾菲法（3）名義群體法（ 4）頭腦風暴法（5）電子會議定量決策方法：（1）確定型決策方法。（ 2）風險型決策方法（ 3）現值分析（4）其他方法二、案例分析某運輸公司的營業利潤像紙一樣薄， 并無力支撐空車調運， 或者讓司機和車 輛隨時待命，以滿足業務量猛增的需要。 在集散站，經常看到工作人員取笑乘客， 不理睬他們， 隨意處置他們的行李。 為了降低運營成本和提高客戶服務水平， 該 公司的高級管理層提出了一個重組計劃， 要大規模削減人員、 線路和服務， 乘客 預定、車隊日程安排等系統都要實行計算機化管理。然而，中層管理層不贊成這一計劃。 許多人認為， 大量裁員只會使公司當前 的

14、客戶服務問題更加惡化。 負責計算機編程的管理者主張， 推遲引入計算機化的 預定系統 Trip ，要找出異常復雜的軟件系統中的程序缺陷。人力資源部指出， 集散站工作人員的學歷往往在中學以下， 需要經過大量培訓才能有效操作。 集散 站主管警告說， 在本公司低收入的乘客中， 很多人都沒有信用卡， 甚至還沒有電 話，因而無法使用 Trips 系統。盡管眾說紛紜，高級管理層還是推出了新系統， 并強調說他們研究過的數據顯示， Trips 能夠改進客戶服務質量， 使購票更便捷， 顧客還可以預定特定行程的車位。 可是，噩夢也接踵而至。 公司操作人員花在接 聽電話上的時間急劇增加。 許多人甚至因為新交換系統的問

15、題而打不通電話。 大 多數乘客就像過去一樣， 到了車站以后再買票上車， 計算機也不堪重負， 有時敲 一下鍵盤要 45 秒鐘才有反應，打印一張車票要 5 分鐘。系統頻繁崩潰，以致代 理人經常被迫手寫車票。乘客排成長隊，與行李分離，失去聯系，被滯留在車站 里過夜。由于裁員以后更少的勞動力在疲于奔命， 對他們所操作的系統又訓練無 素，對顧客的不禮貌現象日漸增多。 乘客人數陡然下降， 當地競爭者繼續在攔截 對本公司不滿意的那些乘客。請回答以下問題：該公司的高層管理者面臨的是程序性決策還是非程序性決策？ 非程序化決策用管理決策過程的 6 個基本要求來分析此案例。你認為最高管理層足夠重視 6 個要求嗎？如

16、果你是其中一員，你現在會做什么？為什么？決策過程的 6 個要求：（1）把握住問題的要害。（2）明確決策的目標。（3）至少要有兩個以上的可行方案。（4）對決策方案進行綜合評價。（5）實施決策方案。（6）決策效果評價。案例分析略：第四章 計 劃復習與思考題：1簡述計劃的概念及其性質。計劃包括定義組織的目標； 制定全局戰略以實現這些目標； 開發一個全面的 分層計劃體系以綜合和協調各種活動。計劃工作的性質可以概括為五個主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效 率性和創新性。2理解計劃的類型及其作用。（1）按計劃的形式分類：按照不同的表現形式，可以將計劃分為宗旨，目標、戰略、政策、規則、程 序、規劃和預算

17、等幾種類型。（2）按職能分類：計劃還可以按職能進行分類。銷售計劃、生產計劃、供應計劃、新產品開發 計劃、財務計劃、人事計劃、后勤保障計劃等。這些職能計劃通常就是企業相應 的職能部門編制和執行的計劃。（3）按計劃的期限分類：按計劃的期限或時間， 可以將計劃分為短期計劃和長期計劃， 以及介于長短 期計劃之間的中期計劃。（4）按戰略制定者層次分類：戰略計劃。 戰略目標是與組織長期生存價值、 增長相關的主要目標或最終 結果。戰略管理者高層管理者通常制定反映效果 （提供合適的產出） 和效率 （較高的投入產出比率）的目標。典型的戰略目標包括股東回報率、盈利能力、 產出的質量和數量、市場份額、生產率和對社會

18、的貢獻等。戰術計劃。 戰術計劃是在概括的戰略計劃的基礎上， 制定與組織的特定部 門相關的特定目標和計劃， 通常是針對某一個職能部門， 例如市場或人力資源部。 戰術計劃強調的是每個部門必須實現戰略計劃中與本部門相關的部分。作業計劃。關注于日常工作，如生產運行、發貨日程和人力資源需求等。 3解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容。計劃工作的任務和內容概括為六個方面，即：1)What 做什么？2)Why 為什么做？3)When 何時做？4)Who 誰去做？5) Where 在哪里做6)How 怎樣做？這六個方面的具體含義如下：“做什么”：要明確計劃工作的具體任務和要求，明確每一個時期的中心任 務和

19、工作重點。“為什么做”：要明確計劃工作的宗旨、目標和戰略，并論證可行性。“何時做”：規定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡“何地做”：規定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環境條件和限制， 以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。“誰去做”：計劃不僅要明確規定目標、任務、地點和進度，還應規定由哪 個主管部門負責。“怎么做”：制定實現計劃的措施，以及相應的政策和規則，對資源進行合 理分配和集中使用，對人力、生產能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡 等。4 計劃編制包括哪幾個階段的工作。估量機會。確定目標。確定前提條件。擬訂可供選擇的方案。評價各種備選方

20、案。選擇方案。擬訂派生計劃。編制預算。以下是建一個小型加工車間建筑的計劃作業劃分表。事件描述期望時間緊前事件A審查設計和批準動工10B挖地基6AC立屋架和砌墻14BD建造樓板6CE安裝窗戶3CF搭屋頂3CG室內布線5DH安裝電梯5G EI鋪地板和嵌墻板4H、FJ安裝門和內部裝飾3BK驗收和交接1J、I問題：(1)繪出網絡分析圖(2)找關鍵路徑。1 , 2,3,4,5,6,7,8,9=10+6+14+6+5+5+4+1=51(天)第五章 組織復習與思考題：組織有哪些功能？組織的功能有力量凝聚功能、力量放大功能、交換功能。組織設計的影響因素有哪些？組織設計受到組織的外部環境、組織戰略、組織所采用的

21、技術、組織的規模、 組織發展階段等因素的影響。組織設計中應注意哪些原則？目標一致原則、分工與協作原則、統一指揮原則、權責對等原則、有效管理 幅度原則、柔性經濟原則。組織部門化的主要方法有哪些？組織部門劃分的方法很多，主要依據人數、時間、職能、產品或服務、地域、 顧客、流程等標準來進行劃分。管理幅度與管理層次有怎樣的關系?在組織規模一定的情況下，管理幅度與管理層次呈現反比關系。基本的組織結構類型有哪些？它們分別適用于何種的情況？ 常見的組織結構類型包括直線型組織結構、 直線職能型組織結構、 事業部型 組織結構、矩陣型組織結構、集團控股型組織結構和虛擬型組織結構等。直線型組織結構適用于軍隊組織或產

22、品單一、 工藝技術比較簡單、 業務規模 較小的企業組織。直線職能型組織結構適合于環境比較穩定的中小規模組織。事業部型組織結構歐洲、 美國和日本的大型中得到了廣泛應用， 它適合于環 境比較復雜、采用多樣化戰略或按地區劃分經營單位的較大規模的組織。矩陣型組織結構適合于協作性和復雜性較強， 工作具有項目性特征的大型組 織。集團控股型組織，是在非相關領域開展多元化經營的企業所常用的一種組織 結構形式，比較適用于大型的跨國公司。虛擬型組織結構適用于需要相當大的靈活性以及對外部環境變化需要作出 快速反應的企業組織。組織變革的內容主要是什么？ 組織變革的內容可以分為組織結構的變革、 技術的變革、 人員的變革

23、和文化 的變革。組織變革存在哪些阻力，在變革中應如何降低這些阻力的影響？ 組織變革是一種對現有狀況進行改變的努力， 任何變革都常常會遇到來自各 種變革對象的阻力和反抗。 產生這種阻力的原因可能是傳統的價值觀念和組織慣 性，也有一部分來自于對變革不確定后果的擔憂， 這集中表現為來自個人的阻力 和來自團體的阻力兩種。為了確保組織變革的順利進行， 必須要事先針對變革中的種種阻力進行充分 的研究，并要采取一些具體的管理對策： 第一，客觀分析變革的推力和阻力的強 弱；第二，創新策略方法和手段。當代組織變革的主要趨勢有哪些？ 組織結構扁平化、組織運行柔性化、組織協作團隊化、學習型組織的構建組織文化具有怎樣

24、的層次結構？根據組織文化的可見程度的不同，一般可以將組織文化分為四個層次，這四 個層次由內到外分別是精神文化層、制度文化層、行為文化層和物質文化層。如何塑造和培育適合組織發展需要的組織文化？ 首先，確立適合的價值觀標準； 第二，甄選和培訓員工，增強文化認同感； 第三，建立符合組織文化要求的獎勵系統； 第四，不斷豐富和完善組織文化。第六章 職權配置復習與思考題：1什么是職權，組織職權有哪些基本類型？ 職權是組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下 達，下屬必須服從，它是組織賦予職位的，由在職人行使，并不會由于在職人發 生變化而影響職權的效力。 組織內的職權有三種類型： 直線職權

25、、 參謀職權和職 能職權。2參謀職權和職能職權有哪些不同？ 參謀職權是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權， 包括提供咨詢、建議等。 職能職權是一種權益職權， 是由直線主管向自己所轄屬范圍內的參謀人員或 范圍外的個人或職能部門授權， 允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行 使的某種職權。參謀人員所具有的參謀職權是輔助性職權， 并無指揮權。 職能職權在被授權 的范圍內，具有一定的指揮權。3衡量組織集權和分權程度的方法是什么？ 衡量集權與分權程度可以從較低層次管理層次的管理者做出的決策的數量、 決策的重要性、決策的影響面、決策審核的多少四個方面來分析。4過分集權有哪些弊端？組織過分集權， 會帶來

26、決策質量和速度下降， 降低組織的適應能力和組織成 員的工作熱情。5簡述授權的原則和過程。授權的過程可以分為三個階段： 授權診斷階段、 授權實施階段和授權反饋階第七章 領 導復習與思考題：1領導的內涵是什么，領導與管理有什么區別？ 領導是一種影響力，它是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現群體目標 努力的藝術或過程。領導職能與管理職能、 領導者與管理者是既相互聯系， 又相互區別的， 主要 表現在：首先， 領導職能是管理職能的一部分， 可以說管理職能的范圍要大于領 導職能。其次， 領導和管理活動的特點和著重點有所不同。 領導活動是與人的因 素密切關聯的， 側重于對人的指揮和激勵， 更強調領導者的影

27、響力、 藝術性和非 程序化管理，而管理活動更強調管理者的職責以及管理工作的科學性和規范性。 第三，如果把組織中的工作人員劃分為管理人員和作業人員， 從理論上分析， 所 有的管理者都應該是領導者。2領導活動的基本要素有哪些？ 領導活動的基本要素有四項，即：領導者、被領導者、目標和環境；領導活 動的基本特征是權力、責任和服務。3領導者影響力的五種主要來源是什么？ 根據領導者權力來源的基礎和使用方式的不同可以把權力劃分為兩個方面、 五種類型：一是正式權力，主要包括法定權、獎賞權和懲罰權； 二是非正式權利， 主要包括感召權和專長權4領導特質理論的主要觀點是什么？ 領導效率的高低主要取決于領導者的特質，

28、 那些成功的領導者也一定有某些 共同點。根據領導效果的好壞， 找出好的領導者在個人品質或特性方面有哪些差 異，由此就可以確定優秀的領導者應具備哪些特性。 研究者認為， 只要找出成功 的領導者應具備的特點， 再考察某個組織中的領導者是否具備這些特點， 就能斷 定他是不是一個優秀的領導者。各領導行為理論關注點是什么？ 領導行為理論在于了解有效領導者的行為是否具有獨到之處。行為論認為 , 領導者最重要的方面不是領導者個人素質而是在各種不同環境中領導人做些什 么。有效的領導者以他們的特殊領導作風區別于那些不成功的領導， 領導行為理 論的提出為領導者培訓提供了廣闊的天地， 通過對具體行為的培訓， 可獲得

29、大量 的有效領導者。領導權變理論的內涵是什么？領導權變理論又稱為領導情境理論， 主要研究與領導行為有關的情境因素對 領導效力產生的潛在影響。 每一種具體的領導方式都不是放之四海而皆準的， 有 效的領導行為應隨著被領導者的特點和環境的變化而變化。一個合格的領導者應具備哪些基本素質？ 作為領導者必須具備合格的思想素質、業務素質、業務技能、身體素質等。領導班子的結構包括哪幾方面？一個高效的領導班子， 應具備合理的年齡結構、 知識結構、 能力結構和專業 結構。時間“四象限”法的 “4D工作法”是什么？時間“四象限”法的中I象限的工作緊急而重要，“DO IT NOW （立即做）； II象限的工作重要而不

30、緊急，需要“ DOT LATER （稍后做）；III象限的工作 緊急但不重要，需要“ DELEGAT”（授權）；IV的工作既不重要也不緊急，盡量 選擇“ DONT DO IT” （不做）。提升組織執行力的方式有哪些？（1）強化組織制度建設，建立正常的管理秩序； （2）培養員工的綜合素質； （ 3）切實提高領導者自身的執行力； （ 4）建立有效的監督和考核機制； （5）營 造執行力文化。第八章 激 勵復習與思考題：1激勵的概念是什么，激勵有哪些特性？激勵指的是激發人的動機、 誘導人的行為， 使其發揮內在潛力， 為追求欲實 現的目標而努力的過程激勵具有目的性、相容性、反復持續的過程性、多樣性、可變

31、性、社會約束 性等特征。2經濟人、社會人、自我實現人和復雜人的基本假設是什么？（1）“經濟人”的假設概括。其基本觀點如下：多數人十分懶惰，他們總 想設法逃避工作； 多數人沒有雄心大志， 不愿負任何責任， 而心甘情愿地受別人 的指導；多數人的個人目標都是與組織目標相矛盾的， 必須用強制、 懲罰的辦法， 才能迫使他們為達到組織的目標而工作；多數人干工作都是為了滿足基本的需 要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作； 人大致可分為兩類， 多數人都是符合上 述設想的， 少數人是能夠自己鼓勵自己， 能夠克制感情沖動的人， 這些人應承擔 管理的責任。（2）“社會人”假設的基本內容是：從根本上說，人是由社會需求而

32、引起 工作動機的， 并且通過與同事的關系而獲得認同感； 工業革命與工作合理化的結 果，使工作本身失去了意義， 因此只能從工作上的社會關系去尋求意義； 員工對 同事們的社會影響力， 要比管理者所給予的經濟誘因及控制更為重要； 員工的工 作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。（3）“自我實現人”假設的基本內容是：一般人都是勤奮的，如果環境條件 有利，工作就如同游戲或休息一樣自然；控制和懲罰不是實現目標的唯一手段。 人們在執行任務中能夠自我指導和自我控制； 在適當條件下， 一般人不僅會接受 某種職責， 而且還會主動尋求職責； 大多數人而不是少數人， 在解決組織的困難 問題時，都能發揮出高度的

33、想象力、 聰明才智和創造性； 有自我滿足和自我實現 需求的人往往以達到組織目標作為實現個人目標的最大報酬；在現代社會條件 下，一般人的智能潛力只得到了一部分的發揮。（4）“復雜人”假設的基本內容是：人的需要是多種多樣的，而且這些需要 隨著人的發展和生活條件的變化而發生改變。 每個人的需要都各不相同， 需要的 層次也因人而異； 人在同一時間內有各種需要和動機， 它們會發生相互作用并結 合成為統一的整體， 形成錯綜復雜的動機模式； 人在組織中的工作和生活條件是 不斷變化的， 因而會產生新的需要和動機； 一個人在不同單位或同一個單位的不 同部門工作，會產生不同的需要；由于人的需要不同，能力各異，對不

34、同的管理 方式會有不同的反應， 因此沒有適合于任何組織、 任何時間、 任何個人的統一的 管理方式。3激勵的基本過程是什么？ 激勵的過程就是從未滿足的需要出發， 通過激發動機、 引導行為， 從而達到 需要滿足的過程。4需要層次理論包括哪些基本層次？ 由低到高依次為生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。5. 雙因素理論如何區分保健因素和激勵因素？ 保健因素，就是那些造成職工不滿的因素； 激勵因素， 就是那些能夠使職工 感到滿意的因素。保健因素如果得到改善， 能夠解除職工的不滿， 卻不能使職工感到滿意并激 發起職工的積極性。 員工只是處于一種既非滿意， 又非不滿意的中心狀態， 不產

35、 生積極后果。 它們只帶有預防性， 只起維持工作現狀的作用， 不能直接起激勵的 作用。激勵因素的改善能夠讓員工感到滿意， 調動員工工作積極性、 激發其工作熱 情、從根本上激勵員工，提高勞動生產效率。但如果此類因素處理不好，也不會 引起員工太大的不滿和負面影響。成就需要理論的內容是什么？麥克利蘭在前人工作的基礎上， 證實了三種基本需要， 即成就的需要、 歸屬 需要和權力需要， 與個體工作過程中的激勵程度高度相關。 但與傳統的內容型需 要理論不同， 麥克利蘭理論的前提假設是這些需要是后天獲得的， 它們在個體中 如何達到平衡也是因人而異的。期望理論的內容是什么？人是理性的， 對于生活和事業的發展，

36、他們有既定的信仰與基本的預測； 一 個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么后果以及這個后果對他來說是 否重要有關；人就是根據他對某種行為結果實現的可能性和相應獎酬的重要性的 估計來決定其是否采取某種行為的。如何更好地利用公平理論？ 第一，不僅是報酬的絕對值會影響激勵效果，報酬的相對值也會產生影響。 即使給于了高報酬，如果員工感覺到不公平，依然沒有很好的激勵效果。第二，正確掌握公平標準。 公平的標準需要多方面考慮， 究竟應當采取貢獻率， 還是采 取平均率或其它， 要結合組織的實際情況加以正確掌握。 第三，對被激勵者進行 溝通，引導其樹立正確的公平觀念。如何正確看待強化理論。斯金納將操作性條件

37、反射應用于對人的研究。 他認為，人是沒有尊嚴和自由 的，人們做出某種行為，不做出某種行為，只取決于一個影響因素，那就是行為 的后果。當行為帶來的結果對他有利時， 這種行為將會重復， 當行為結果不利時， 這種行為將會減弱或消失。強化理論的不足之處在于，它較多地強調外部因素或環境刺激對行為的影 響，忽略了人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用， 忽視了諸如目標、 期望、 需要等個體因素， 而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果， 但強 化并不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋。第九章 溝 通復習思考題：溝通的含義？溝通為什么重要？ 溝通的含義：所謂溝通是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或

38、對象，以期 取得客體作出相應反應效果的過程。溝通的重要性：（1）溝通有助于提高決策的質量（2）溝通促使企業員工協調有效地工作（3）溝通有助于提高員工的士氣（4）溝通是組織創新的源泉溝通的過程什么？在溝通過程中，哪些地方容易出現信息失真？ 溝通過程： 溝通過程是信息的發送者通過選定的渠道， 把信息傳遞給接受者 的過程。信息在信息源（發送者）與接受者之間傳送。信息首先被轉化為信號形 式，然后通過媒介物，傳送至接受者，由接受者將收到的信號轉譯回來，這樣信 息的內容就從一個人（組織）那里傳給了另一個人（組織） 。在下面的環節的容易出現失真：譯碼過程：是接受者接到信息后，將符號化的信息符號還原成信息與含

39、義， 并理解其信息內容與含義的過程。 而接受者在譯碼過程中也必須考慮發送者的經 驗背景，這樣才能正確理解收到信息的本來意義。溝通渠道的選擇： 因為渠道會影響信息傳送的速度、 有效性和完整性。 在大 量傳統與新興的溝通渠道并存的情況下， 溝通的渠道選擇和渠道組合有了更大空 間，所以渠道選擇不當會直接影響溝通效果。溝通的類型有哪些？各自有什么特點？ 按溝通的組織系統分類：可分為正式溝通與非正式溝通（1）正式溝通 正式溝通是指在組織系統內，依據一定的組織原則所進行的信息傳遞與交 流。分為：鏈式溝通、環式溝通、 Y 式溝通、輪式溝通、全通道溝通。正式溝通的優點：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密

40、，可以使信 息溝通保持權威性。 重要的信息和文件的傳達、 組織的決策等， 一般都采取這種 方式。正式溝通的缺點： 由于依靠組織系統層層的傳遞， 所以較刻板，溝通速度慢。（2）非正式溝通 非正式溝通渠道指的是正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞， 它不受組織監 督，自由選擇溝通渠道非正式溝通的優點：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到 正式溝通難以提供的“內幕新聞” 。非正式溝通能夠發揮作用的基礎，是團體中 良好的人際關系。非正式溝通的缺點：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、 曲解，而且，它可能導致小集團、小圈子，影響人心穩定和團體的凝聚力。 按溝通的流動方向分類按溝通的流

41、動方向分：溝通可分為上行溝通、下行溝通、橫向溝通、斜向溝 通。（1）上行溝通上行溝通渠道主要是指團體成員和基層管理人員， 通過一定的渠道與管理決策層所進行的信息交流上行溝通的優點是： 員工可以直接把自己的意見向領導反映， 獲得一定程度 的心理滿足； 管理者也可以利用這種方式了解企業的經營狀況， 與下屬形成良好 的關系，提高管理水平。上行溝通的缺點： 在上行溝通的過程中， 下級因地位、 職務的不同有一定的 心理距離和障礙； 下級往往害怕領導打擊報復、 “穿小鞋”，致使下級不愿反映真 實情況。（2）下行溝通就是指從上而下的進行的信息傳遞。下行溝通渠道的優點： 它可以使下級主管部門和團體成員及時了解

42、組織的目 標和領導意圖， 增加員工對所在團體的向心力與歸屬感。 它也可以協調組織內部 各個層次的活動，加強組織原則和紀律性，使組織機器正常的運轉下去。下行溝通渠道的缺點：如果這種渠道使用過多，會在下屬中造成高高在上、 獨裁專橫的印象，使下屬產生心理抵觸情緒，影響團體的士氣。此外，由于來自 最高決策層的信息需要經過層層傳遞， 容易被耽誤、 擱置， 有可能出現事后信息 曲解、失真的情況。（3）橫向溝通 橫向溝通，指的是流動于組織機構中具有相對等同職權地位的人之間的溝 通。橫向溝通具有很多優點：第一，它可以使辦事程序、手續簡化，節省時間，提高工作效率。第二，它可以使企業各個部門之間相互了解， 有助于

43、培養整體觀念和合作精 神，克服本位主義傾向。第三，它可以增加職工之間的互諒互讓， 培養員工之間的友誼， 滿足職工的 社會需要，使職工提高工作興趣，改善工作態度。橫向溝通的缺點：橫向溝通頭緒過多，信息量大，易于造成混亂；此外，橫 向溝通尤其是個體之間的溝通也可能成為職工發牢騷、傳播小道消息的一條途 徑，造成渙散團體士氣的消極影響。（4）斜向溝通斜向溝通是一種特殊形式的溝通， 包括群體內部非同一組織層次上的單位或 個人之間的信息溝通和不同群體的非同一組織層次之間的溝通。斜向溝通優點：帶有命令性和權威性。 有利于增強合作意識，有助于領導 者的控制 。斜向溝通缺點：領導者對真實狀況可能了解不夠， 從而

44、過于武斷和作風生硬。 速度一般較慢，容易被曲解和貽誤。按溝通的方法分類 : 按溝通的方法分，可分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子溝通等。口頭溝通 口頭溝通主要是指面對面的談話、小組討論、電話、會議、演講或其他情況 下以講話形式進行的信息傳遞和交流。口頭溝通優點： 交流迅速， 可以用較少的時間交換彼此的思想， 了解對方的 反饋意見；便于雙向交流，提高效率；方便快捷，無須準備。口頭溝通缺點：信息無法保存；比較隨意；信息經多次傳遞后容易失真。書面溝通書面溝通是指通過用文件、 書面通知、 報告、刊物等文字形式進行信息傳遞 和交流，這種溝通方式往往比較正規。書面溝通的優點：書面溝通更為周密，邏輯性

45、強，條理清楚。 書面溝通的缺點：花費時間較長，同樣的信息需要較長時間才能形成文字； 受到寫作水平的限制， 如果寫得不好還會詞不達意， 影響信息的理解； 缺乏直接 反饋，無法迅速了解接收者是否接收以及是否做出正確的理解。非語言溝通非語言溝通指的是使用除語言符號以外的各種符號系統， 包括形體語言、 副 語言、空間利用以及溝通環境等。電子溝通 電子溝通是指人們依賴各種各樣的電子媒介來傳遞信息。電子溝通的優點： 信息提供準確迅速；信息可以共享，傳遞到較大范圍。電子溝通的缺點： 需要借助電子設備， 不能解決面對面交流的復雜問題， 不 能采集有關溝通內容的微妙、非語言的線索。按溝通渠道所形成的網絡分類 :

46、（1）單向溝通 所謂單向溝通，是指信息的發送者與接受者地位不改變的溝通。 其優點是溝通比較有秩序， 速度較快，不足之處是接受者不能進行信息反饋， 容易減弱溝通效果。（2）雙向溝通 雙向溝通是指在溝通過程中信息傳遞者與接受者經常換位溝通。 特點：有助于雙向交流，增強溝通效果。但一般費時較多，速度慢，易受干 擾。什么是溝通障礙？怎樣克服溝通障礙？溝通障礙： 在溝通過程中， 由于存在著外界干擾及其他因素的影響， 信息往 往失真，使得信息不能正常傳遞。 一般來講，溝通聯絡中的障礙主要有主觀障礙、 客觀障礙和溝通方式的障礙三個方面。克服溝通障礙：（1）溝通要有認真的準備和明確的目的性（2）溝通的內容要確

47、切（3）誠心誠意的傾聽（4）提倡橫向溝通（5）提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通（6）設計固定溝通渠道，形成溝通常規在實際組織管理中，怎樣很好地運用溝通技巧？（1）目光接觸（2）贊許性的點頭和恰當的面部表情（3）避免分心的舉動或厭倦的手勢（4）提問（5）復述（6）避免打斷說話者（7）多聽少說（8）傾聽者與講話者的角色順利轉換溝通在信息技術中有哪些應用？（ 1）網絡溝通：電子郵件、網絡傳真、 視頻會議（2）無線技術第十章 控 制復習與思考題：控制的概念與特點是什么？控制的概念：在廣義上，控制與計劃相對應， 控制是指除計劃以外的所有保證計劃實現的 管理行為，包括組織、領導、監督、測量和調節等一系列環

48、節；在狹義上，控制是指繼計劃、組織、領導職能之后，按照計劃標準衡量計劃 完成情況和糾正偏差，以確保計劃目標實現的一系列活動。控制的特點：（1）控制具有整體性（2）控制具有動態性（3）控制具有目的性（4）控制具有人性從不同的角度對控制進行分類，有幾種控制類型？（1）按照控制發生在管理過程中的時間分類：前饋控制、現場控制、反饋控制（2）按照主管人員與控制對象的關系分類：間接控制、直接控制簡述控制的過程。（1）建立控制標準 首先擬訂標準，標準的形式有很多，有實物標準、成本標準、收益標準、 計劃標準、 無形標準；其次制定標準的方法， 通常有統計計算方法、 經驗估計法、 工程（工作）方法。（2）衡量績效衡量實際績效就依據標準檢查工作的實際執行情況，以便與預期的目標相比 較。衡量實際績效經常采取的方法有：親自觀察；分析報表資料；召開會議；抽 樣調查等。（3）采取糾正措施糾正偏差是控制的關鍵， 體現了執行控制職能的目的。 這一階段可具體分為 三個環節：）找出偏差產生的原因）糾偏措施 當實