1、泓域/丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚物（ABS）公司企業文化方案丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚物（ABS）公司企業文化方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110084561 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110084561 h 1 HYPERLINK l _Toc110084562 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110084562 h 2 HYPERLINK l _Toc110084563 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110084563 h 2 HYPERLINK l _Toc110084564 二、 項目基本情況 PA

2、GEREF _Toc110084564 h 3 HYPERLINK l _Toc110084565 三、 企業先進文化的體現者 PAGEREF _Toc110084565 h 5 HYPERLINK l _Toc110084566 四、 造就企業楷模 PAGEREF _Toc110084566 h 11 HYPERLINK l _Toc110084567 五、 啟動時機的選擇 PAGEREF _Toc110084567 h 14 HYPERLINK l _Toc110084568 六、 切入點的選擇 PAGEREF _Toc110084568 h 18 HYPERLINK l _Toc1100

3、84569 七、 培養名牌員工 PAGEREF _Toc110084569 h 19 HYPERLINK l _Toc110084570 八、 “以人為本”的主旨 PAGEREF _Toc110084570 h 25 HYPERLINK l _Toc110084571 九、 自然資源及生態環境 PAGEREF _Toc110084571 h 29 HYPERLINK l _Toc110084572 十、 經濟環境 PAGEREF _Toc110084572 h 33 HYPERLINK l _Toc110084573 十一、 法人治理 PAGEREF _Toc110084573 h 39 HY

4、PERLINK l _Toc110084574 十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110084574 h 51 HYPERLINK l _Toc110084575 十三、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc110084575 h 62公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：方xx3、注冊資本：900萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-6-267、營業期限：2011-6-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目20

5、20年12月2019年12月2018年12月資產總額8245.046596.036183.78負債總額3003.742402.992252.80股東權益合計5241.304193.043930.98公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入40146.9732117.5830110.23營業利潤8815.957052.766611.96利潤總額7191.255753.005393.44凈利潤5393.444206.883883.28歸屬于母公司所有者的凈利潤5393.444206.883883.28項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）建設地點本期項目選

6、址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約61.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資24310.43萬元，其中：建設投資18513.71萬元，占項目總投資的76.16%；建設期利息431.63萬元，占項目總投資的1.78%；流動資金5365.09萬元，占項目總投資的22.07%。（六）資金籌措項目總投資24310.43萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）15501.77萬元。根據謹慎財務測算，本期工

7、程項目申請銀行借款總額8808.66萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：53600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：44111.80萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6933.19萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：20.74%。5、全部投資回收期（Pt）：6.05年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：21099.83萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積40667.00約61.00畝1.1總建筑面積61327.81容積率1.511.2基底面積22773.52建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/

8、畝292.312總投資萬元24310.432.1建設投資萬元18513.712.1.1工程費用萬元15885.252.1.2工程建設其他費用萬元2167.182.1.3預備費萬元461.282.2建設期利息萬元431.632.3流動資金萬元5365.093資金籌措萬元24310.433.1自籌資金萬元15501.773.2銀行貸款萬元8808.664營業收入萬元53600.00正常運營年份5總成本費用萬元44111.806利潤總額萬元9244.267凈利潤萬元6933.198所得稅萬元2311.079增值稅萬元2032.8210稅金及附加萬元243.9411納稅總額萬元4587.8312工業增

9、加值萬元15550.7113盈虧平衡點萬元21099.83產值14回收期年6.05含建設期24個月15財務內部收益率20.74%所得稅后16財務凈現值萬元7185.84所得稅后企業先進文化的體現者（一）企業楷模的個性特征與作用1、企業楷模的個性特征企業楷模又稱企業英雄，是指在企業生產經營活動中涌現出來的一批具有較高思想水平、業務技術能力和優秀業績的勞動模范、先進骨干分子和英雄人物。他們是集中體現企業主流文化、被企業推崇、被員工一致仿效的特殊員工。這些人在企業正常的生產經營活動中總是走在前面，是企業先進文化的體現者，是企業文化建設與管理的重要力量。企業楷模是企業價值觀的化身，他們的觀念、品格、氣

10、質與行為特征都是企業特定價值觀的具體體現。正像特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪所說：“如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組織結構力量的集中體現。在強文化中，英雄是中流砥柱英雄是一個巨大的火車頭，一個魔術師，是每個遇到困難的人都想依靠的對象，他們有著不可動搖的個性和作風，他們所做的事情是人人想做而不敢做的。英雄們是一種象征。他們的行為超乎尋常，但離我們并不遙遠。他們常常是戲劇性地向人們顯示，成功是在人們力所能及的范圍之內的。”企業楷模之所以受人尊敬和崇拜，關鍵在于他們是先進文化的代表，他們做了他人能做而沒有勇氣做的事情。2、企業楷模的作用企業楷模對企業文化的形成和發展起著重要作用。企業楷模

11、是振奮人心、鼓舞士氣的導師，是人人仰慕的對象，他們的一言一行、一舉一動都體現了企業的價值導向。他們在企業中也許不擔任任何管理職務，也許算不上高技術人才，但他們德高望重，備受人們敬重。在他們身上體現出的企業追求的真諦，處于企業文化的中心位置。楷模們是人們心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果沒有他們，企業文化就會由于缺乏凝聚力而渙散和支離破碎。只有懂得這種企業文化妙用的企業主管和領導人，才能很好地利用員工這種心理去塑造企業楷模，促進企業文化的發展。企業楷模在企業文化形成中的具體作用是：（1）榜樣作用。企業楷模具有時代特點，體現現實文化的主導精神。他們能以其優秀的品德、模范的言行、生動感人的現實文

12、化形象感染人們。他們的為人和功績是一般員工直接體驗的，容易使大家產生感情共鳴，因而樂意去仿效。（2）聚合作用。企業楷模產生于群眾之中，他們的理想、信念、追求具有廣泛的群眾基礎，易于為群眾所認同和敬佩，并產生獨特的魅力，吸引著周圍的員工，使整個組織同心同德，形成整體力量。（3）輿論導向作用。在一個良好的組織文化環境中，企業楷模的公正主張和遠見卓識，能夠控制輿論導向，能夠起到引導員工言行、強化企業價值觀的作用。（4）調和作用。企業楷模以自身在企業中的地位和優勢，在解決企業內部的各類矛盾、沖突時起著調和作用。如以公正的態度提出調停條件，判定是非，充分詮釋企業處理沖突的立場、原則和手段，化解沖突。企業

13、楷模的調節往往能夠起到企業行政方法、法律方法和規章制度等所起不到的作用。（5）創新作用。企業楷模著迷于把自己的幻想變成現實，其觀念、言行常常突破慣例。企業楷模“就像古典文學作品中的英雄，每個英雄都有一條龍在等著他去搏斗，或是有些障礙需要他們去克服”。因此，企業楷模本身的創新之舉，往往代表著積極的企業文化傾向。他們通過自身的榜樣作用把先進的文化傾向傳遞給組織其他成員，點燃大家的創新激情，帶動著整個企業文化的創新。（二）企業楷模的類型從不同角度劃分，企業楷模有若干類型。1、群眾楷模與領導楷模從企業楷模的來源看，有“群眾楷模”和“領導楷模”。即有的來源于生產經營第一線的普通群眾，有的來源于企業管理層

14、乃至企業最高領導層。基層的楷模身居群眾之中，有廣泛的群眾基礎，容易使人產生認同感和親近感。管理層和領導層的楷模集權力因素和非權力因素于一身，能夠形成超越權力的人格感召力。2、共生楷模與情勢楷模從企業楷模的形成特點看，有“共生楷模”和“情勢楷模”。這種劃分方法源于特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪所著的企業文化現代企業的精神支柱一書。在書中，他們把企業楷模稱為企業英雄。企業英雄分為“共生型”和“塑造型”兩類。松下幸之助、愛迪生等皆屬于具有傳奇和神秘色彩的共生楷模。前者是與企業共同產生的，往往由企業的締造者和創業者充當這一角色。這種楷模對企業創立與發展做出過巨大貢獻，他們的事跡往往被“神化”，因而在企業員工心

15、目中始終保持著完美的形象和持久的影響力。后者是在企業發展的關鍵而難忘的時刻“塑造”出來的，與共生楷模相比，他們的事跡更現實、更具有可仿效性，屬于“情勢楷模”。3、單項楷模與全能楷模從企業楷模的事跡及特征看，有“單項楷模”和“全能楷模”。單項楷模的事跡及品行特征集中表現在某一方面，全能楷模則是在很多方面都有突出的業績，表現出比較全面的優秀品質。也可以說，單項楷模從某一方面體現了企業的價值觀，全能楷模比較全面地體現了企業的價值觀。企業楷模如果能成為全面發展的文化楷模固然很好，有利于員工和群眾對企業文化的全面認識。但是，人的成長、發展受眾多因素的影響和制約，成為超群、杰出的楷模者甚少，有的企業沒有這

16、樣的人物，有的企業僅僅存在于歷史人物中甚至是虛幻出來的。因此，企業成員只要具有某一方面或幾方面獨特的優勢，在某些方面體現企業所倡導的價值觀，就成為文化楷模。況且，這類單項楷模個性突出、形象鮮明，更容易為群體成員所學習和效仿。4、歷史楷模與現實楷模從企業楷模形成的時期看，有“歷史楷模”和“現實楷模”。如大慶的鐵人王進喜即為歷史楷模，新鐵人王啟民即為現實楷模。歷史楷模往往是企業文化傳統的創立者，他們的品格、行為、作風、形象往往傳為佳話，為企業后來者所仰慕、尊崇。他們所創造的企業文化傳統具有比較鮮明的特色，作為企業優秀的文化遺產能夠世代延續下去。現實楷模是能夠繼承企業優秀文化傳統，又能在現實中創造新

17、的業績，體現和傳播新的價值觀念的企業楷模。歷史楷模和現實楷模盡管形成的時期不同，都能對企業文化的發展起到巨大的推動作用。（三）企業楷模與企業家在一個企業中，企業楷模與企業家的角色有時集中在一個人身上，有時表現在不同人的身上。表現在一個人身上，固然有權力影響力和情感影響力合一的效應，但兩種角色較難統一。多數情況下，兩種角色是由不同的人擔當的，他們以各自不同的行為方式和風格，在塑造企業文化中發揮作用。一般情況下企業家目光遠大，其重要的行為特征在于能當機立斷；企業楷模直覺性很強，往往能立即辨認出某種做法合不合理；企業家時常忙于日常事務；企業楷模則總是以自己的思考方式去嘗試他們認為能體現價值的事務，很

18、少受別人的影響。企業固然需要企業家來保證一切按規范正常運轉，但也需要英雄人物良好的作風和精神狀態在企業中起引導作用。造就企業楷模事實上，企業的共生楷模如鳳毛麟角，并不多見。現代企業又比以往任何時候都更需要英雄楷模，如果英雄楷模不能隨企業一起誕生的話，就必須因勢利導來造就楷模。文化氛圍比較濃厚的企業對于認識和創造那些情勢楷模特別在行。企業的高級主管們知道，楷模之所以能成為楷模，是因為他們體現該企業文化成功的倫理。企業中必定有眾多的候選楷模，關鍵在于如何去發現和培養他們。有一些人在企業里表現得很特別，他們性情“古怪”、行為“出格”、見解獨特，常常不為常人所理解。注重企業文化的公司一般都十分看重這些

19、人，認為他們的獨特個性可以與公司的價值觀交相輝映，因而尊重他們的個性，挖掘他們的創意，通常把他們放在具有創造性的工作崗位上，或委派他們負責研究創新和業務開發。企業楷模是在企業實踐中逐步成長起來的，但最后真正成為為人所景仰的楷模又需要企業的精心培育，是典型人物良好的素質所形成的內在條件與企業“天時、地利、人和”的客觀環境形成的催化力共同作用的結果。企業在造就楷模時主要有三個方面工作，即善于發現“原型”、注意培養和著力塑造。（一）善于發現楷模“原型”楷模在成長的初期往往沒有驚人的事跡，但是他的價值取向和信仰的主流往往是進步的，是與企業倡導的價值觀保持一致的。企業的領導者應善于深入群眾，善于通過人們

20、的言行，了解群體成員的心理狀態，以及時發現具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”，對楷模“原型”不要求全，而要善于發現“亮點”。（二）注意培養楷模培養楷模就是為所發現的楷模“原型”的順利成長創造必要的條件，增長其知識，開闊其視野，擴展其活動領域，為其提供更多的文化活動的參與機會，使其增強對企業環境的適應性，更深刻地了解企業文化的價值體系。培養楷模切忌脫離群眾，應該使楷模具有廣泛的群眾基礎。（三）著力塑造楷模通過對楷模“原型”的言行給予必要的指導，使他們在經營管理活動或文化活動中擔任一定的實際角色或象征角色，使其得到鍛煉。當楷模基本定型，為部分員工所擁護以后，企業應該認真總結他們的經驗，積極

21、開展傳播活動，提高其知名度和感染力，最終使之為企業絕大多數員工所認同。需要指出的是，在對楷模進行宣傳過程中絕不能“拔高”。新聞媒體一般喜歡過分地宣揚、吹捧這些英雄楷模，無論是企業共生楷模還是情勢楷模，都常常被渲染成超凡入圣的人物。其實，英雄并不是超人、神人，而是最腳踏實地的人物。企業在其發揮作用中應給予關心和愛護，使其能夠在良好的環境中健康成長。企業楷模不一定都具備管理能力，不加區別地硬性把這些人“提拔”到管理或領導崗位，也不是明智之舉。培育、造就企業楷模的過程也是不斷增強員工信心、鼓勵員工成長，使其超越自我、創造非凡的過程。玫琳凱化妝品公司的創始人玫琳凱女士訓練推銷員不要簡單模仿她，而要相信

22、自己就是玫琳凱。為了鼓勵他們，使他們具有與她一樣的自信心和勇氣，她用鉆石野蜂針作為獎品獎勵他們，并且解釋說，按照空氣動力學原理，野蜂弱小的翅膀是不可能使其笨重的軀體在空氣中自由飛行的，然而野蜂并不知道這些，仍在四處飛翔。這里的含義很清楚：任何人都能成為英雄，只要他們有信心并且能堅持做下去。企業楷模是強文化企業中強文化的化身，強文化公司一方面重視企業楷模的培育，鼓勵人人成為英雄，并且不斷造就英雄群體；另一方面又重視充分發揮英雄楷模作用。如果一般企業能像強文化公司那樣，那么就會在員工中最終造就、培育出各種類型的楷模來，企業文化也就會躍上一個新的臺階。啟動時機的選擇從企業的現實特點出發，推進企業文化

23、管理，進行企業文化的微觀再造和創新，必須選準啟動時機。從總體來看，當前中國企業正處在經濟增長方式轉變和產業結構大調整、大改組時期，也是企業制度創新、資產重組、管理變革和產品更新換代的加速期，還是企業傳統價值觀、道德觀等文化現象受到沖擊的時期。這一時期、這一環境確是摒棄企業舊文化，培植企業新文化的最佳時機和最佳切入點。換句話說，企業文化管理的加強，特別是企業文化的創新和變革，主要是在企業生存發展的外部政治、經濟、文化、科技環境發生了重大變化，企業經營方式、組織規模、制度等也產生了巨大變化，原有文化對企業發展已經產生阻礙作用的情況下進行的。總結國內外成功企業的經驗，可以發現，以下幾種情況和征兆出現

24、時，是企業文化管理的最佳啟動時機。（一）企業進入快速增長期企業一旦進入快速增長期，一般表現出人員大量增加，組織規模迅速膨脹，分支機構如雨后春筍般涌現出來，資本迅速擴張，市場迅速擴大且占有率驟升，經營業績直線上揚等現象。在這種情況下，人們往往沉酒于成功的喜悅之中，忽視文化的建設。實際上，企，業經營迅速發展時，企業文化往往滯后，很難同企業經營發展保持同步，當二者的差距拉大到一定程度，企業經營沒有相應的文化支撐，就會降低發展速度，甚至急劇下滑。所以，當企業發展超常，進入快速增長期時，實際上就已開始孕育一定的文化危機，企業發，展越迅速，潛伏的文化危機就越大。只有抓住適當時機，變革文化，推進文化創新與發

25、展，才能保證企業經營穩定持續地發展下去。（二）企業經營業績平平或陷入困境企業的發展不可能一帆風順，會遇到困難或挫折。在這種情況下，多數企業往往在科技開發、市場開拓或組織調整上下工夫較多，很少檢查自身的文化，這可能是一個誤區。企業經營的業績好壞，固然受眾多因素的影響和制約，但從一個較長的時期來看，文化的優劣是起決定作用的。因此，當企業經營效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明顯原因時，就應該檢查一下本身的文化是否滯后，是否阻礙了企業經營的發展。如果時機抓得準，及時變革文化是改善經營的首要任務。（三）企業管理掣肘增多，效率低下企業發展到一定階段，出現了機構雁腫，職責不清，政令不暢，內部矛盾明顯增多

26、，人際關系異常復雜，管理效率下降的現象。此時，人們往往把注意力集中在機構改革上，即企圖通過精簡機構和人員，達到提高管理效率的目的。殊不知，這種做法往往不能如愿以償，過不了多久，機構又開始膨脹起來，使企業陷入“精簡一膨脹一再精簡一再膨脹”的惡性循環之中。實際上，企業管理掣肘增多、效率低下的根本原因，一般是文化滯后造成的。如果只在機構上做文章，不去變革文化，就不可能從根本上解決問題。因此，當企業出現了上述不正常現象時，應配合機構變革，大力推進文化的革新，用一種新文化武裝一個新機構，才能賦予它新的生命。（四）企業面臨的科學技術環境迅猛發展一般來講，科學技術的發展，必然帶來企業產品的更新、技術設備的換

27、代。尤其當涉及企業經營領域的技術大幅進步時，對企業的影響就會更直接。這種影響不僅表現在生產、經營的方式上，而且會影響人們的思維方式和倫理道德、傳統習慣，甚至給企業的價值觀帶來沖擊。科學技術的進步同企業文化相比總是超前的，只有抓住時機，推動企業文化的進步，才能使之與科學技術的進步相適應。（五）企業面對的市場環境發生巨大變化市場瞬息萬變，總是會給企業文化的發展帶來這樣或那樣的影響。尤其是當市場發生巨大變化，就會導致企業文化的重大變革。比如，原有的產銷渠道被阻滯，競爭對手迅速崛起，傳統產品的市場生命周期處于飽和或衰退階段，亟須更新換代，而新開發的產品市場又是一個全新的領域，企業沒有優勢，或者企業對這

28、類市場極不熟悉。這些情況的出現都說明市場發生了大的變化。這時，就需要企業審慎地研究一下傳統的價值觀是否適應市場變化的需要；否則，市場環境已經變化，而企業還在固守著舊的價值觀，企業衰敗是不可避免的。（六）企業領導層調整一任領導班子，尤其是一任主要決策人（如董事長、總經理、CEO等）在任時，很難改變其倡導和信守的文化以及由這種文化決定的制度、行為方式和工作作風。不管這些文化是好的還是不好的。因此，當企業領導人更迭，新的領導人上任時，正是總結、傳承前任的經驗，創新和變革企業文化的極好時機。新人、新的工作思路、新的工作作風與倡導的新文化相得益彰，企業文化管理的效果會比較好。這里值得注意的是，不能陷入“

29、只要領導層調整就要變革企業文化”的認識誤區，一個企業形成好的文化是一種財富，不應朝令夕改，應一以貫之。這里只是說當一個企業的文化需要變革時，企業領導層調整是拋棄舊文化、啟動建設新文化的契機。近年來，由于中國企業所面臨的內外環境與條件急劇變化，一方面給企業經營帶來了危機，迫使企業必須審時度勢，改變組織形式、經營方式與管理制度；另一方面也對企業傳統文化提出了挑戰，迫使企業激濁揚清，掙脫傳統企業文化的束縛，樹立與市場經濟相適應的新的價值觀、新的思維方式與行為方式。所以，企業必須抓住目前的極好時機，經過自身努力，并依靠或借助社會力量來推動企業改革的深化和企業文化的革命性進步。切入點的選擇除了新創辦企業

30、外，多數企業建設自身的文化都是在原有“文化”的基礎上進行的，即都是“非零起點”。所以，選擇建設企業文化的切入點，必須從企業現有文化狀況出發。（一）解決企業面臨的主要矛盾企業在發展中面臨的矛盾是多種多樣的。如有些企業產品質量不高或服務水平較差，競爭能力不強；有些企業管理混亂，浪費驚人，效率低下；有些企業員工素質低下，不能適應生產需要；有些企業人心渙散，士氣低落；有些企業人際關系不協調，相互拆臺，能量內耗等。企業應從解決企業面臨的上述某一方面的主要矛盾入手，倡導某種正確的價值觀，建立良好的企業行為方式，培養良好的企業風氣，糾正偏離企業文化發展模式的思想和行為。這樣做容易引起全員的共鳴和反響，增強企

31、業文化的實用價值。（二）總結和繼承企業的優良傳統企業的優良傳統是企業歷史上形成的文化精華和閃光點，包括經營管理經驗、習慣、風俗、傳統和領導人的特殊工作作風及模范人物的先進事跡等。選準時機，總結這些優良傳統，宣傳模范人物的事跡，并在實際工作中把這些閃光的東西繼承下來，容易抓住企業文化生長的根基，促進企業特色文化的形成。（三）企業資產重組和制度的重大創新在中國市場經濟體制建立過程中，市場成為配置社會資源的主要手段。隨著產業結構在市場競爭中不斷得到調整和優化，企業正在進行著急劇的重組，原有企業有的迅速崛起，有的發展，有的轉產，有的被淘汰，有的被兼并。在競爭中生存下來并得到發展的企業，其規模和內部結構

32、發生了很大變化，配合企業重組和改革，是植入一種新文化或發展某種特色文化的極好切入點。培養名牌員工（一）培養名牌員工的必要性在市場競爭日益激烈、科學技術迅速發展的今天，企業員工隊伍的素質，越來越明顯地成為企業能否生存和發展，能否成功地進行企業文化創新與變革的決定性因素，成為企業競爭力強弱的主要標志。美國經濟學家菜斯特瑟羅指出，企業提高競爭能力的關鍵，在于提高基層員工的能力，也就是要造就名牌員工。比爾蓋茨也曾指出：職員是微軟公司的寶貴資產，只有智慧靈活的頭腦，才能不會落后于人，永處高峰。微軟公司成為世界軟件業的先鋒，得益于它擁有高智慧和靈活頭腦的名牌員工。名牌員工是需要具備事業心、忠誠心和責任感的

33、，是具有高超的技術、熟練的操作技能的，是守紀律、講協作并具，有創造性的。員工只有具備這些素質和能力，才能適應現代企業生產經營活動的需要，才能真正成為企業文化發展和創新的主體。因此，企業文化管理必須圍繞提高員工的素質、培養名牌員工來進行。（二）世界各國的經驗要培養一支高素質的企業名牌員工隊伍，就要抓好員工的培訓。員工培訓是企業通過教學或實驗等方法，促使員工在道德、品行、知識、技術等方面有所改進或提高，保證員工能夠按照預期的標準，完成其承擔的工作與任務。培訓相當于給員工進行能量輸入，也就是我們常說的“充電”。據有關資料介紹，個人一生中獲得的知識，10%來自學校，90%來自社會，即參加工作之后。現在

34、已進入知識爆炸的信息時代，科學技術的發展日新月異，除了進行相應的崗位培訓外，不斷地對員工進行知識更新，進行智力投資，是保持企業活力的關鍵。有的國家將企業培訓部門稱作最佳投資部門，就是說通過培訓可以用最小的投入獲得較大的利潤。當然，做好員工培訓，首先要根據企業的經營發展戰略和企業人力資源開發的需求，制定科學可行的員工培養規劃，包括企業自我培養和委托社會培養、脫產培養和崗位培養的計劃等。在員工培訓方面，德、日、美等國的做法和經驗是值得我們借鑒的。1、德國：完備的職業培訓制度德國采取“雙軌制”的培訓辦法，使員工培訓具有法律保證，培訓多層次、網絡化。同時經費也有保障，除了政府投資外，主要的是企業投資。

35、科學的培訓機制和巨額的投入，造就了德國企業高素質高技能的員工隊伍，這為德國第二次世界大戰后經濟起飛和高質量的產品迅速占領世界市場創造了最好的條件。“奔馳”之所以質冠同濟，傲視全球，這與梅賽德斯一奔馳公司重視員工培養密不可分。公司管理人員認為，高品質與人員的高素質成正比。梅賽德斯一奔馳公司為培養員工不遺余力，在國內設有數百個培訓中心。公司還鼓勵管理人員和技術人員到高等院校去學習、深造，不僅工資照發，還贊助學費，報銷路費，甚至在住宿方面還給予補貼。西門子公司同樣對員工培訓重視有加。正是在西門子公司“培訓出質量、培訓出競爭力、培訓出成就”等理念指導下，大力抓培訓，才使其在德國乃至世界同行業中，保持著

36、強大的人才優勢和技術優勢，產品質量一直保持著領先的地位。2、日本：健全的能力開發系統在日本，員工教育以企業為主體，企業內教育十分發達。20世紀80年代以來，日本進入“沒有樣板的獨立發展時代”，新就業的員工學歷普遍提高，價值觀也呈現多樣化，日本的企業內教育也由單純的學校教育的延伸或補充，偏重于知識傳授和技能訓練，向全面塑造“現代企業人”的方向轉化。適應這種變化，新型的教育體系包括三個部分：一是系統教育，即就業前教育、新職員教育、新職員集體住宿研修、普通職員研修、骨干職員研修以及指導層的新任職、普通職員和高級職員的研修等。二是現場教育，即可通過以老帶新的指導員制度、自我申報制度（一種旨在讓工作適應

37、人，充分開發人的潛能的制度）、職務輪換制度等培養員工的實際能力。三是自我開發資助，即鼓勵員工參加函授教育和外部研修班。這種培訓體系適應了當代日本經濟發展的特點，取得了較好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著稱于世，該公司設置的教育訓練中心下設8個研修所和一個高等職業學校，專門負責本公司各級員工的培養。同時，還通過自我申報、社內招聘、社內留學、海外留學等制度造就人才，從而使松下公司出好產品的同時也不斷造就著一批又一批優秀的人才；反過來，優秀的人才又不斷創造著更好的產品。日本三洋電機公司把員工培訓看成是企業生死攸關的事，公司不僅有先進的教育設施和體系，而且每次培訓開班，總經理都要與學員進行交談

38、，直接傳授做人與做事之道，可見他們對員工培訓的重視程度。3、美國：教育的高度社會化與企業的高投入在美國，教育的社會化程度很高，員工的整體素質也高，員工就業之前就已經有很高的專業技術素質。美國沒有一個公司能保證職員終身雇傭。但美國企業仍然十分重視員工培訓。很多公司設有自己的大學和培訓中心，它們一方面通過脫產的新工人培訓班和在職工人聽課、案例討論和角色扮演等形式進行培訓；另一方面也通過在崗指導、工作輪換和特殊委派等辦法進行培訓。近年來，美國公司的教育支出每年增長，用于教育培訓的支出非常驚人。美國教育委員會已確認超過7000家公司能夠頒發它們自己的學位。有些公司的做法是與大學建立密切的合作關系，代替

39、公司進行員工培訓。美國通用電氣公司把培訓職員作為公司的重要使命，這是通用電氣公司保持長盛不衰的重要原因。摩托羅拉公司有自己的摩托羅拉大學，設14個分校，用來培養各類員工。摩托羅拉的員工每年平均接受近百小時的培訓，每年要花去超過10億美元。但它們認為這是必須支出的，原總裁圖克曾指出：鑒于知識老化的速度加快，除了花更多的錢辦教育以外別無選擇。（三）中國企業的戰略轉變值得欣慰的是，考察中國近十幾年來崛起的知名企業，也開始由靠抓技術、打市場取勝，向不斷重視員工的培養，創造企業長期優勢的戰略轉變，并且很多企業從中受益巨大。長虹公司領導者認為，培養一支具有較好的精神素質、技術素質、管理素質和現代管理觀念的

40、一流員工隊伍，是企業長盛不衰的基本條件。他們說，高質量的產品是由高素質的人干出來的，1%的質量問題對用戶來說就是100%。市場只承認功勞，不承認苦勞和疲勞，只有高素質的人才能建立功勞，才能被市場所承認。因此斥資興建培訓中心，配備現代化的教學設備，對員工進行有計劃的培訓。多年來，公司不惜重金舉辦各種培訓班，培訓員工數萬人次。公司還采取走出去、請進來的方式，與日本、德國等大公司及學校建立，合作關系，對本公司技術、管理人員定期進行知識更新的培訓。同時，公司還非常重視員工道德培訓，通過軍訓、崗前培訓和班前培訓等形式，讓員工了解公司的文化，提高責任感、成就感、紀律性和奉獻精神。實踐證明，長虹產品暢銷國內

41、外，成為中國家電名牌，是長虹公司“既創一流產品，也創一流人才”戰略得以順利實施的結果。海爾集團20多年來迅速擴張，也得益于它的人才優勢。海爾在“人人是人才”的思想指導下，除了重視一般人員培訓外，尤其重視通過有效的管理，采用有效的激勵機制，促使員工在不同的崗位中成才。他們把傳統的“相馬”機制變為“賽馬”機制，創造了一個“公開、公平、公正”的干部競爭上崗機制，為管理人員和技術人員設立了海爾金、銀、銅獎章，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎等，同時實行了“優秀工、合格工、適用工”三工并存的動態轉換制度，大大推動了員工學技術、練本領的積極性。海爾大學和海爾國際培訓中心能同時容納1100人接受培訓。海爾

42、集團非常重視對青年科技人才的培養，不斷給他們“輸血”，送往國內和國外進行培訓，提高他們的科研水平。海爾事業的成功，與其擁有一大批發明技術的人才和掌握現代技術的高素質員工隊伍是分不開的。“以人為本”的主旨（一）人的本質人為什么能夠創造文化、承載文化和改造文化？我們需要對人的本質進行一些考察，從而也為確定以人為本的主旨找到理論依據。在西方傳統哲學那里，人是介于神與自然之間的第三者，既具有靈魂，又具有肉體，人區別于神是因為人有肉體和物質性，人區別于自然是因為人有靈魂和精神性。在中國傳統哲學看來，人總是處在與他人的相互關系中，人區別于動物的關鍵在于人有道德，學會修身養性、學會做人是人生的主要目標。在此

43、基礎上，馬克思主義強調從社會關系和實踐活動中來理解和把握人，認為人是名副其實的社會動物，勞動創造了人本身，人是各種社會關系的總和。從以上看出，人是具有自然屬性、社會屬性和精神屬性的復合體，但本質是社會性和勞動性。依據這種觀點，我們不難推出這樣的結論：人作為社會環境和時代的產物，對集體（或社會）具有依賴性；同時，人是自己命運的主人，在適應環境過程中改造環境，在承載文化的同時也創造文化。因此，現代企業只有堅持以人為本，確立員工在企業管理中的主體地位，相信群眾和依靠群眾，才能把企業辦好。這是馬克思主義的基本觀點。在現代企業生產經營活動中，或者說在生產力的進步中，人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創

44、造力的源泉。人的主觀能動性發揮得如何，直接關系企業生產經營效率和經濟效益的高低。尤其是在激烈的市場競爭環境里，在決策正確的前提下，哪個企業能夠最大限度地調動員工的積極性，開發員工的潛力，哪個企業就能爭取主動，獲得長足發展。（二） “以人為本”的內涵與實踐途徑“以人為本”，即把人作為企業管理的根本出發點，把確立人的文化主體地位，滿足人的需要，提高人的素質，充分調動人的積極性，作為企業文化管理的重要任務。也就是提倡尊重人，相信人，激勵人，發展人，使人能動地發揮其無限的創造力。堅持“以人為本”的企業文化管理主旨，其主要實踐途徑是解決好以下四個相互聯系的問題。1、充分地重視人充分地重視人，即視員工為企

45、業的最佳資本，把管理的重心轉移到做人的工作上來。長期以來，在企業中存在著重經營、輕管理的現象；在管理中又往往把側重點放在建制度、定指標、搞獎懲上，忽視員工的主觀能動性。實踐證明，這種只見物不見人、重物輕人的做法，是無法實現管理的預期目的的；只有充分重視人，尊重員工的文化創造和管理參與行為，發揮人的主動性與積極性，才能確保企業文化管理的活力。2、正確地看待人正確地看待人，即明確員工作為企業管理與文化主體的地位，處理好管理者與員工之間的關系。近一個世紀以來，圍繞企業員工是什么人的問題，西方學者進行了大量探索，提出了“經濟人”、“社會人”、“自我實現的人”和“復雜人”等多種假設。盡管隨著管理實踐的深

46、入，這些假設一個比一個趨于合理，但都沒有擺脫一個大的思維模式：管理者是管理主體，員工是管理客體；所謂科學管理就是謀求管理主體對管理客體的有效控制。用這一思維模式指導實踐，不能解決管理者與員工之間固有的沖突與矛盾。從根本上講，員工是企業管理與文化的主體。企業只有充分尊重、信任員工，確保其主體性，才能實現管理者與員工文化追求的一體化，企業共享型的文化才能建成。3、有效地激勵人有效地激勵人，即在確保員工主體地位的基礎上，充分調動員工的積極性，把蘊藏在員工中的聰明才智充分激發出來。為了達到這一目的，必須進一步完善企業的民主管理制度，保障員工的民主權益，使員工能夠廣泛地參與企業的各種經營管理活動；改變壓

47、制型的管理方式，變高度集權式的管理為集權與分權相結合式的管理，變善于使用行政手段進行管理為多為下級提供幫助和服務，變自上而下的層層監督和控制為實行員工的自我監督和自我控制；為員工創造良好的工作條件和發揮個人才能、實現個人價值的平臺，完善人才選拔、晉升、培養制度和激勵機制，幫助員工進行個人職業生涯設計，滿足員工物質和精神上的各種需求。4、全面地發展人全面地發展人，即努力把員工培養成為有理想、有道德、有文化、有紀律的新型勞動者。好企業是一所好學校，它不光是人的使用者，而且也是人的培育者。企業只有重視對員工的培養，提高員工的道德修養、科學文化素質和各種能力，豐富員工的物質和精神生活，才能使員工得到全

48、面發展，成為有高素養的文化人和關注自身與企業雙重價值的現代企業人。企業員工全面發展、素質提升的過程，就是企業文化創造與創新的過程。自然資源及生態環境20世紀60年代以來，西方國家的一些學者愈來愈多地關注自然資源短缺和生態不斷惡化的問題。有人警告說，如果地球上的資源不能保持不斷再生，地球有一天將會像缺乏燃料的宇宙飛船一樣危險；許多學者對工業污染、生態系統的失衡提出指責和警告。同時，出現了許多環境保護組織，促使一些國家加強了環境保護方面的立法和執法。這些對現代企業都是嚴重的挑戰。（一）資源短缺地球上的自然資源可分為三大類：無限供給的、有限但可再生的和有限又不可再生的。無限供給的資源如空氣等，總體上

49、是取之不盡，用之不竭的，但污染問題嚴重，亟待解決；有限但可再生的資源如森林和農產品等，短期內還不會有太大問題，但必須防止過分采伐和侵占耕地；有限又不可再生的資源如石油、煤和各種礦產品，問題最為嚴重。如果按目前的消耗量來計算，到2050年更多的礦產資源將告枯竭。這些情況意味著，依靠這些礦產品為原料的企業，將面臨成本大幅度上升的問題。因此，這些企業必須積極從事研究與開發，盡力尋求新的資源或代用品。以石油為例，專家預測，世界上已探明的石油資源僅夠開發不到70年。作為工業國家的主要能源，20世紀70年代石油危機以后油價猛漲，每桶油價從1970年的約2美元漲到1982年的34美元，2013年又漲至110

50、美元，（2008年世界油價一度突破每桶150美元大關），給世界各國經濟造成了很大威脅。但同時，這迫使人們去大力研究新的能源，如開發太陽能、風能，研制電動車等；也給企業帶來了若干新的營銷機會，即開發這些行業的產品肯定有光明的前景。資源短缺無疑對企業文化也有直接影響，能源危機意識以及節約傳統能源、探索新能源，為子孫后代造福的長遠發展意識成為現代企業文化的重要內容。（二）環境污染現代工業的發展，對自然環境造成了巨大破壞，水源、空氣、土壤被大量污染，這已成為當代社會的一個嚴重問題。由于公眾對自然環境的日益關心，促使許多國家的政府加強了環境保護工作，加強了對自然資源的管理。西方發達國家自20世紀60年代

51、以來，在，環境保護方面陸續采取了大量措施。例如，德國自1991年1月起實行嚴格的環境保護法規，國家要求大部分公司設置“生態經理”。但這種干預往往與經濟增長和企業擴大生產產生了矛盾，由于許多企業要投資于治理污染，因而不能增加生產設備和就業機會，這就影響了經濟增長。目前有些國家的管理當局已注意到這個問題。美國從20世紀80年代到2010年的30年間，由于嚴格法規管制與有效治理，使經濟增長與環境治理獲得協同發展。中國正處于工業化和現代化的加速期，經濟發展與保護環境的矛盾十分突出。為避免重蹈西方“先污后治”的覆轍，中國政府通過制定各種政策法規強化環境保護工作，迄今為止已出臺的有關環境保護的全國性法律、

52、法規、政策文件有上百個。2014年4月24日，中華人民共和國環境保護法已由第十二屆會國人大常委會第八次會議通過，自2015年1月1日起施行，進一步強化了環保的法律保障。但大氣污染、水污染、垃圾污染、工業廢物污染等十分嚴重，城市霧霾得不到有效治理，環境保護仍然面臨巨大壓力。世界各國政府和社會公眾對環境保護的關心，一方面限制了某些行業的發展；另一方面也給某些企業帶來了機會，如為治理污染的技術和設備提供了一個大市場，為環保包裝創造了營銷機會。同時，對企業文化的影響也是巨大的，要求企業要有環境保護意識和可持續發展意識，要有社會長遠利益和整體利益的觀念。（三） “綠色營銷”與環境保護問題相聯系，近年來在

53、世界各地掀起了“綠色營銷”新浪潮。綠色營銷發端于西方發達國家，由于生態環境日益遭到破壞，影響了人們對高品質生活的追求，因此自20世紀60年代以來，“保護環境、珍惜地球”的呼聲日益高漲。1972年聯合國在瑞典第一次召開人類環境會議，發表了斯德哥爾摩人類環境宣言，向世界提出“人類只有一個地球”的強烈呼吁。1978年，西德首先提出“藍色天使”計劃，向達到一定生態環境標準的產品頒發藍色天使標簽；美國和加拿大在1988年也開始實行環境標志制度；日本在1989年實行了“生態標志”計劃。綠色營銷的浪潮從食品開始，不斷擴展到其他行業，綠色電器、綠色建筑、綠色原料等相繼出現，綠色市場、綠色商業、綠色服務等也蔚然

54、興起。中國的綠色營銷是20世紀80年代后期起步的。1989年，農業部正式提出“綠色食品”的概念。1992年11月，國務院批準成立了“中國綠色食品發展中心”，1994年5月正式成立了“中國環境標志產品認證委員會”，制定并頒發了一系列有關的規定和標準。在政府的支持下，綠色食品、無氟冰箱、低毒涂料、無鉛石油等綠色產品以及綠色商店大量出現。隨著綠色營銷觀念的逐步深入人心，不但要求企業制定相應的綠色營銷策略，開發綠色產品、綠色包裝，強化綠色分銷、綠色物流、綠色促銷，實行綠色價格、綠色服務和綠色管理，推行綠色公關、綠色廣告，樹立綠色形象等，而且要求企業建立綠色文化，關注社會環境，講究商業道德，追求人類社會

55、的長期利益，與消費者共創安全優質的生活方式。總之，在全球資源緊缺，自然生態環境不斷惡化的情況下，企業文化必須適應與自然環境的協調，改變企業以自我為中心、以眼前經濟利益為中心的文化，樹立注重社會利。益、關愛人類生存環境，謀求長期發展的現代企業文化。經濟環境經濟環境包括社會生產力發展水平以及由此決定的人們的生活水平和生活方式，經濟體制以及與此相聯系的國家干預、企業制度等。目前，市場經濟的浪潮波及世界上絕大多數國家，全球經濟一體化進程加速，知識經濟迅速成長，社會生產力水平迅速提高。全球化和信息化催化著市場競爭的加劇；日益提高的消費層次和消費需求的多樣化，也使得企業之間的競爭不斷升級。企業所面對的經濟

56、環境發生了巨大變化，企業的經營方式、管理方式與企業文化面臨挑戰。（一）社會生產力迅速發展近年來，在全球經濟一體化發展的大背景中，尤其是面對深重的世界經濟危機，中國在經濟發展上一枝獨秀，保持了持續穩定的增長。盡管同發達國家比較，物質基礎和現代化程度還有一定差距，但是，中國早就告別了經濟短缺時代，商品供求平衡和供過于求的比重達到近100%，市場異常活躍。經濟學家認為，社會生產力發展水平與人們的生活質量存在正相關關系。當我國人均國內生產總值超過6000美元以后，人們的生活方式發生巨大變化，不再滿足于溫飽，而去追求生活的高質量和高品位。作為消費者，他們會對產品從品種到質量，從商標到品牌，從文化內涵、藝

57、術價值到社會價值等方面都提出更高的要求。以人們的消費觀念變化而論，20世紀80年代時，中國的生產力發展水平還相當低，許多人連溫飽都沒有解決，于是人們只能追求生活數量的滿足，即將基本物質需求的滿足作為最大愿望。在這種情況下，消費者對產品數量的重視，遠甚于對產品質量的重視，即使對于產品質量的追求，也主要是要求堅固耐用。進入新世紀以后，由于生產力水平的提高，社會產品總量大大增加，商品品種日益豐富，消費者選擇商品空間不斷擴大，引起了消費觀念、消費結構、消費時尚的變化。這時，人們在生活數量和生活質量之間，更加追求生活質量的滿足與提升。因此，消費者對商品質量越來越“挑剔”，他們不再將堅固耐用作為最重要標準

58、，更看重產品的款式、顏色、包裝等“感性”的東西。而現在，進入品牌時代，人們更看重商品的獨特性，更看重消費體驗和商品與服務的文化內涵。面對人們的生活水平提高以后消費需求的高質化、多樣化和個性化，一個企業若不能滿足消費者的需求，消費者就會用貨幣選票，把企業趕出市場舞臺。作為企業員工，他們會對企業從物質待遇和工作環境到晉升機會和發展機會，從人際氛圍到企業管理方式和企業文化等方面提出更高的要求。20世紀80年代，在整個社會生產力和人們生活水平較低的情況下，企業員工對工作報酬非常在意，只要企業效益好，能向員工提供較好的工資待遇，就能激發員工的積極性，贏得員工對企業的忠誠；同時也會形成企業對社會人才的吸引

59、力。進入21世紀以來，隨著企業員工物質生活條件的巨大改善，他們越來越追求精神生活的滿足和提高。這時，他們不僅重視眼前的工資福利，更重，視企業長遠的發展前景；不僅重視工作環境的安全性、穩定性，而且對企業的人際環境、文化氛圍、自我實現的機會等精神方面的因素越來越注重，提出了更多的民主要求，希望有更多的機會參與企業的管理等。同時，他們還對領導者的素質提出了更高要求，希望領導者更有預見力，更有人情味和人格魅力，更有社會責任感。今天，對于很多白領而言，他們跳槽已不單單是為了工資待遇，更重要的是考慮有無自我實現和謀求發展的機會和空間。在這種情況下，一個企業若不能滿足員工更高層次的需求，員工就會消極怠工或“

60、跳槽”，使企業失去活力或寶貴的人力資源，因而喪失發展的能力。因此，社會生產力迅速發展帶來的人們生活水平和生活方式的這一重大變化，要求企業徹底改變以企業為中心的傳統經營管理理念，對外塑造以顧客為中心的經營文化，對內塑造以員工為中心的管理文化。（二）市場經濟體制逐步完善市場經濟體制是在價值規律作用的基礎上由市場配置資源的經濟體制。在全球經濟一，體化進程中，越來越多的國家走上市場經濟的發展道路。在自然經濟社會，社會生產最基本的細胞是家庭，這是由血緣關系組成的經濟組織，是為消費目的而進行的簡單再生產。而在市場經濟社會，社會生產最基本的細胞是企業，這是突破血緣關系限制而靠資本、技術、人才等組成的經濟組織