1、 戰略性計劃與計劃的組織實施 第七章周三多 管理學第四版 高等教育出版社第一節：戰略環境分析第二節： 戰略性計劃選擇第三節： 計劃的組織實施2022/7/281本章內容重點1、組織的 遠景和使命陳述2、戰略環境分析的內容和方法3、企業的戰略選擇4、目標管理方法5、滾動計劃法6、網絡計劃技術法2022/7/2821 遠景和使命陳述 核心價值觀 核心意識形態 核心目標 遠景和使命陳述 l0一30年的宏偉、大膽、 有難度的目標(BHAG) 遠景展望 生動逼真的描述2022/7/283麥當勞店鋪的經營理念 高質量 美味quality微笑 快遞 有禮貌service清潔 安全cleaness最大的顧客滿

2、足 value2022/7/284海爾理念 深層使命海爾生存理念：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 危機意識 憂患帶來活力 斜坡球體 克服惰性的制動力 居危思進 不進則退 開拓進取 創業不守業 2022/7/285海爾用人理念：你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺 人才 為有源頭活水來 尊才 人人是人才 選才 賽馬場上分高下 用才 三工并存，動態轉換 評才 80/20原則 信才 員工的自主管理 育才 海爾的特色培訓 獎才 激勵機制 2022/7/286海爾質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的 一把大錘 砸出的質量意識 1%和100% 有缺陷的產品就是廢品 員工高素質 人的質量決定產品的質量 科學的方

3、法 全面質量管理 6S大腳印 印在員工心中的現場管理 精益求精、高標準、精細化、零缺陷 2022/7/287海爾品牌理念：國門之內無名牌 走出國門 不為創匯為創牌 全球化戰略 本土化海爾 創國際名牌 思路國際化，行動本土化 “亞洲模式” 從競爭到競合 2022/7/288海爾營銷理念：先賣信譽，后賣產品 營銷戰略 先謀勢，再謀利 營銷戰術 打造海爾品牌優勢 營銷策略 賣信譽而不是賣產品 網絡營銷 新經濟的選擇 2022/7/289海爾市場競爭理念：打價值戰，不打價格戰 針對性開發 緊盯市場創美譽 定制經營 商家設計、海爾制造 核心競爭力 打價值戰 不打價格戰 抓質量 創美譽 多元化 增強競爭力

4、 跳起來 抓住市場機遇 打飛靶 以變制變 2022/7/2810海爾服務理念：用戶永遠是對的 海爾的口號 真誠到永遠 海爾的產品 從質量優勢到服務優勢 海爾的售后 星級服務 海爾的服務 零距離模式 海爾的原則 用戶永遠是對的2022/7/2811海爾出口理念：先難后易 搶占市場 差異化營銷 先難后易 創國際名牌 同臺競爭 與強者共舞 三步策略 開發國際市場：播種、扎根、結果 2022/7/2812海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方 兼并收購 低成本擴張 特色文化 激活“休克魚” 相互并購 強強聯手 擴張利器 文化滲透 海爾技術改造理念：先有市場，再建工廠 國際化技術改造 整合資源 國際化的海爾

5、 三只眼睛看世界2022/7/2813海爾技術創新理念：創造新市場，創造新生活 用戶的難題 海爾人創新的課題 創造新市場 重做蛋糕 把握未來需求 創新中的超前意識 海爾技術人員 負債開發產品 海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準 工作態度 我是海爾我微笑 海爾服務 小處顯不同2022/7/2814遠景和使命陳述業績度量與評價戰術選擇戰略選擇配置資源環境分析反饋作戰術性計劃戰略性計劃 從戰略性計劃到戰術性計劃2022/7/2815一、核心價值觀核心價值觀是組織持久的和本質的原則。2022/7/2816Merck公司： 誠實與正直 共同的社會責任 基于科學的創新，而不是模仿 公司各項工

6、作的絕對優秀 利潤，但是利潤應來自有益于人 類的工作2022/7/2817Sony公司： 弘揚日本文化，提高國家地位 作為開拓者，不模仿別人，努 力做看似不可能的事情 尊重和鼓勵每個人的才能和創 造力2022/7/2818Walt Disney公司： 不許悲觀失望 弘揚和宣傳健康向上的美國文化 創新，夢想，想象 對工作充滿熱情，細致人微，持之以 恒永遠保持迪斯尼公司的神奇形象2022/7/2819舉例4GE公司： GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明 、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。202

7、2/7/2820二、核心目標 核心目標是企業存在理由或目的，不是具體的目標或公司戰略 。 一般從兩個大方面考慮建立長期目標： 財務目標、戰略地位目標 Merck公司； 我們的工作是維持和改善人類的生活 Sony公司； 享受有益于公眾的技術革新和技術應用所 帶來的真正樂趣Walt Disney公司： 給千百萬人帶來快樂2022/7/2821長豐集團：打造“世界一流技術，中國越野先鋒”的汽車工業谷。 遠大空調：實現“中國人生活的現代化”九芝堂股份有限公司：資本多元化、技術創新化、管理科學化、產業規模化、市場國際化 夢潔公司：“實現從優秀-卓越-榮耀的更新” 圣得西：“致力成為中國最具競爭力的服飾企

8、業” 2022/7/2822三、1030年的宏偉的、大膽的、有難度的目標 Merck公司： 進行大規模的研究與發展工作，開發新產品，成為世界杰出的制藥公司 Sony公司： 成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(1950年代) Walt Disney公司： 建造迪斯尼樂園根據我們的想象，而不是根據工業標準(1960年代)2022/7/28233M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產品。中聯重科：通過充分發揮技術、市場和資本的三大優勢，中聯重科聯

9、結國內外行業骨干企業，整合資源、優化配置，參與國際競爭，傾力打造未來以中聯重科為核心的跨行業、跨國界的現代化高新技術產業集團。2022/7/2824四、生動逼真的描述 當確立了核心價值觀、核心目標以及宏偉、大膽、有難度的遠大目標后，要想讓這些產生激勵、鼓舞作用，必須要用生動逼真的語言表達出來。語言描繪了未來的圖畫。2022/7/2825 Sony公司在1950年代的遠景和使命陳述 核心意識形態(core ideolody遠景展望(envisioned furture)核心價值觀(core values)弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才

10、能和創造力宏偉、大膽、有難度的目標(10-30 year BHAG)成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機2022/7/2826 Sony公司在1950年代的遠景和使命陳述 (續)核心意識形態(core ideology)遠景展望(envisioned future)核心目標(core ideology) 享受有益于公眾的技術革新和技術應用所開來的真正樂趣生動逼真的描述(vivid description) 我們將生產遍及全球的產品我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司我們要由創新獲取成功，而這些創新美國公司卻未能獲得成功，比如晶體管收音機從現

11、在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內家喻戶曉并且創新與質量能與任何最富創新精神的公司相媲美“日本制造”將意味著品質優良，而非質量低劣。2022/7/28271.從質和量的角度陳述愿景 沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司 索尼（ 50年代）：成為在世界范圍內改變人們認為日本產品質量差的看法的最知名的公司 波音（1950年）：成為世界商業飛機的主角并將世界帶入噴氣時代2022/7/28282、從戰勝競爭者的角度陳述愿景 菲利普（50年代）：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司 耐克（60年代）：粉碎阿迪達斯 本田（70年代）：摧毀雅馬哈3、從相關角色的角度陳述愿景 一家辦公設

12、備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司 斯坦福大學（40年代）：成為西部的哈佛 2022/7/28294、從內部改造的角度陳述愿景 通用電器（80年代）：通過把大公司的優勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二位的公司 羅可維爾（1995年）：將我們的公司由國防領域轉變為世界上最好的多樣化的高科技公司 2022/7/2830麥當勞的使命 在全球范圍內向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。2022/7/2831英特爾公司的使命 英特爾的產品一向被看是“建筑街區”，被用來為個人電腦用戶建立

13、高級的計算機系統。英特爾的業務使命就是要成為全球新計算機行業最重要的供應商。 2022/7/2832微軟公司的使命： 這樣一個戰略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。2022/7/28333M公司:創造性的解決那些懸而未決的問題麥肯錫公司:幫助杰出的公司和政府更為成功瑪麗凱化妝品公司:給女性無限的機會索尼公司:體驗發展技術造福大眾的快樂沃爾瑪公司:給普通百姓提供機會,使他們能買到與富人一樣的東西沃爾特迪斯尼公司:讓人們快樂夢潔公司：“傳遞愛的信息，實現愛的關懷”2022/7/2834企業使命的內容（一）企業哲學（穩定） 是一個企業為其經

14、營活動方式所確定的價值觀、態度、信念和行為的準則，是企業在社會活動及經營過程中起何種作用和如何起這種作用的一個抽象反映。 長豐集團：創新發展，追求卓越。 九芝堂股份有限公司：九州共濟、芝蘭同芳 夢潔的人才觀：以愛為先，相互成就。“做愛家的事業，做愛家的人” 湖南迅達：“以誠信為基礎，為顧客創造價值” 華天集團：“華天與世界同行” 2022/7/2835（二）企業宗旨（相對穩定） 企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。 它反映企業管理者為組織將要經營的業務規定的價值觀、信念和指導原則；描述了企業力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業與同行其他企業在目標上的差異，界定企業

15、的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客基本需求。 注意避免兩種傾向：過于狹隘，過于空泛 艾維斯（Avis）汽車租賃公司：我們希望成為汽車租賃業務中發展最快、利潤最多的公司 長豐集團：產業報國，以振興民族工業為己任；打造品牌，以回饋社會為目的。 2022/7/28362 戰略環境分析一、外部一般環境 外部一般環境，或稱總體環境，是在一定時空內社會中各類組織均面對的環境，所以又稱之為“天”。 外部一般環境政治環境社會環境經濟環境技術環境自然環境2022/7/2837二、 行業環境要回答的問題有：歷史狀況 1.該行業的市場特征是什么：壟斷，壟斷競爭或其他？ 2.該行業正在萎縮，成長或是保持穩定

16、。 3.是哪些獨一無二的特點使該行業中的企業獲得了成功？ 4.該行業中企業的業務是地區性的，全國性的或多國性的？2022/7/2838營銷實踐與市場結構 1.該行業產品或服務對商業周期波動的敏感性如何？ 2. 該行業產品或服務對顧客購買意愿的突然改變有多大的敏感性？ 3.該行業運用的營銷渠道有哪些？ 4.該行業是否已形成了某種商標，它們都是哪些？ 5.該行業實行的價格政策是什么？ 6.該行業產品有沒有特殊包裝？ 7.該行業花費在廣告和促銷活動上的開支如何？ 8.過去五年內該行業有哪些主要的新產品被開發研制出來？ 9.該行業的產品或服務是擁有大量顧客還是只擁有有限數量的顧客？ 10.新產品開發在

17、該行業是否關鍵？ 11.該行業的進入或退出是否容易？ 12.該行業產品或服務有無替代品？2022/7/2839財務狀況1.該行業的資本要求如何；2. 該行業的企業能獲得的投資利潤有多大；3.該行業中企業的財務狀況如何；4.該行業下列財務比率的平均數據是多少：流動比率，酸性試驗比率，存貨周轉率，凈資本利潤率，每股收益及其他：2022/7/2840競爭狀況1.該行業中主要競爭者使用的價格政策，廣告政策和促銷政策都有哪些？2.該行業中成功的和不成功的企業各執行過哪些戰略？3.誰是行業領導者？4.該行業中各個企業所占市場份額如何？5.該行業的競爭是建立在價格基礎上，服務基礎上，產品易獲性基礎上，還是產

18、品質量基礎上？6.該行業是否有國外的競爭者？如果有，那么它們來自何處？對該行業有何影響？2022/7/2841營業條件1.要參與該行業內的競爭，企業員工需要具備哪些技巧和能力？2.該行業內企業之間的聯合情況如何？3.該行業產品或服務以什么原材料生產？這些原材料分布于哪些地方？它們的供應是充足還是短缺？是否已有可用的替代材料；4. 為該行業提供商品或服務的行業的特性和結構如何？ 2022/7/2842生產技術1.該行業運用何種生產方式？2.這些生產方式是陳舊的還是現代化？3.生產設施有沒有一個最小規模限制；4.過去五年內該行業的生產技術有沒有重要的革新？5.該行業的企業的生產能力是否得到了充分利

19、用？是否存在剩余生產能力？行業環境還受到它外部一些因素的影響？這些因素包括政治因素、經濟因素、社會因素和技術因素。2022/7/2843二、 行業環境(一)行業競爭結構分析 一個行業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力。如圖:2022/7/2844 驅動行業競爭的五種力量潛在入侵者供應商買方行業競爭對手現有企業間的競爭替代品生產商新進入者的威脅供方的討價還價能力買方的討價還價能力替代產品或替代服務的威脅2022/7/28451、行業內現有競爭對手研究 競爭對手基本情況研究 現有競爭對手研究 主要競爭對手研究 主要競爭對手動向研究2022/7/28462、入侵者研究影響行業進入障礙因素入侵者研

20、究影響入侵者對報復估計的因素影響行業對入侵者報復能力的因素行業進入扼制價格2022/7/28473、替代品生產商研究 （1）替代品生產商的分析主要包括兩個內容： 第一，判斷哪些產品是替代品； 第二，判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅 ； （2）在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視兩類替代品研究： 第一，容易導致價格改善的替代品 第二，現行盈利率很高的替代品 ；2022/7/28484、買方的討價還價能力研究 消費者在兩個方面影響著行業內企業的經營； 第一，買方對產品的總需求決定著行業的市場潛力，從而影響行業內所有企業的發展邊界。 第二，不同買方的討價還價能力會誘發企業之間的價格競爭，從而影

21、響企業的獲利能力。2022/7/28495、供應商的討價還價能力研究 影響因素：要素供應方行業的集中化程度；要素替代品行業的發展狀況；本行業是否是供方集團的主要客戶；要素是否是該企業的主要投入資源；要素是否存在差別化或轉移成本是否低；要素供應者是否采取“前向一體化” 2022/7/2850（二）行業內戰略群分析 公司的戰略選擇特征 (1)專業化程度； (2)品牌； (3)促銷方式； (4)分銷渠道選擇； (5)產品質量； (6)技術領先程度； (7)縱向一體化； (8)成本結構； (9)銷售服務； (10)價格政策； (11)財務杠桿； (12)與母公司關系； (13)與母國及東道國政府的關系

22、；2022/7/2851三、 競爭對手 競爭對手范圍要廣于“行業內的現有競爭對手”，包含潛在的競爭對手 ；競爭對手的辨識；競爭對手分析的目的是，認識在行業競爭中可能成功的戰略的性質、競爭對手對各不同戰略可能做出的反應、競爭對手對行業變遷以及更廣泛的環境變化可能做出的反應。 競爭對手分析的基本框架 2022/7/2852三、 競爭對手 1、競爭對手的辨識 不在本行業、但可以克服進入壁壘(尤其是那些不費力氣者)進入本行業的企業； 進入本行業可以產生明顯的協同效應(synergic effect)的企業； 因戰略實施而自然進入本行業的企業 那些通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方 2022/7

23、/2853三、 競爭對手 2、競爭對手分析的基本框架 如圖；2022/7/2854未來目標企業各層級和各方面 現行戰略對手現在是如何競爭的假設關于自身和行業的 能力 實力與不足 競爭對手的反應競爭對手對目前地位滿意嗎？競爭對手將可能作種行動或戰略轉變？競爭對手易攻擊處在哪里？什么行動將會引起競爭對手最強烈和最有效的報復2022/7/2855案例 :聯想收購：從競爭對手看戰略 聯想在2004年1 2月7日對外公布以175億美元合約收購藍色巨人的PC和筆記本電腦部門，從而一舉成為金融領域、科技領域以及大眾市場中最轟動的消息。在隨后披露的相關消息中，有如下的總結： 1 75億美元收購總金額，由65億

24、現金、6億聯想股票(約占189)和5億債務承諾組成。以IBM 2004年PC和筆記本銷量680萬臺、銷售額約90億美金計，聯想在全球市場份額將擴至8，銷售額將增至120億美元，借此一躍而成為世界第三大PC廠商，僅落后于市場份額為164的戴爾和139的HP。IBM PC業務的約1萬名員工，將歸屬聯想；其中40的員工已在中國境內，約20多在美國，其余分布在全世界。 2022/7/2856 聯想將擁有IBM PC業務覆蓋全球150到160個國家的營銷網絡，并將在今后5年(有償)擁有所有其相關品牌及專利使用權。即IBM的PC仍以IBM品牌進行銷售，聯想將向IBM支付授權和技術支持費用。 聯想將把總部遷

25、至IBM所在地紐約，并將管理權主要外包給原IBM的PC管理團隊；IBM的資深副總裁沃德將成為新公司的總裁，聯想的楊元慶將成為新公司的董事會主席。 那么，以追求戰略發展為多年目標的柳傳志真的以這樣的方式開始了聯想的戰略發展之路嗎?也許，超越一下國內的氛圍，超越一下中文的媒體，有可能看到讓我們觸目驚心的東西。 2022/7/2857 2005年的三份訂單 2004年12月，美國著名的兩大獵頭公司，Hay以及Mars分別接到了一個比較大的合約。合約有效期1年，對捕獵對象的描述非常清晰，即在IBM工作7年以上的員工，技術研發類、客戶需求分析類、以及市場經理類等高級職位的人才，數量不限。市場猜測下訂單的

26、一定是惠普或者戴爾，但是，這兩個獵頭公司都沒有對外披露任何信息來證實人們的猜想。 2022/7/2858 美國市場調研機構A.C.Nielson以及有學府背景的美國西北大學凱洛格研究機構，也分別得到了關鍵詞為IBM的調研合約。調研范圍同樣極其明確：IBM現有客戶對中國的認知程度分析。圍繞IBM現有客戶展開調研，調研目標為這些客戶對中國文化、中國的一切事情的心理認知、接受程度、頭腦印象等，調研要求定量和定性。 由于科特勒集團以前就為IBM進行過營銷戰略咨詢，美國科特勒營銷集團同樣得到了訂單。項目委托也相當清晰，那就是對IBM現有客戶的深度需求分析，要求定量和定性，并要求提供相關的營銷策略建議。項

27、目委托方并不是IBM，也不是聯想集團。 2022/7/2859 2005年兩家對手的一致動向 惠普的三種戰略應對動向 1搶奪客戶的主要表現 由于IBM的主要客戶群的特征非常明顯，帶有明確的商業特征，重視服務，重視價值，對品牌的理解比較獨特，IBM的主要虧損點發生在這樣幾個方面：一個是從PC的軟硬件上向咨詢發展過渡，導致成本增加，但是無法通過品牌提升來提高價格，所以，可憐的微薄利潤被相關的人力資源的成本耗盡。另外，IBM沒有有效地提煉完整的在低成本基礎上的規范服務流程和系統。 2022/7/2860 所以，爭搶IBM的現有客戶的主要訴求從三個方面展開： (1)對售后服務的深刻理解和實施，不是停留

28、在口號上的以客戶為中心。滿足客戶獨到需求的能力：如，安全需求、時間需求、行業特殊應用需求等。 (2)增強咨詢能力，不是向咨詢發展，是留守在PC軟硬商務領域中，通過咨詢來提升價值能力、客戶相關人員的水平能力，考慮兼并小型IT商業應用領域的咨詢機構。 (3)增強反應速度，支援的速度、零備件的儲藏等。2022/7/2861 2搶奪渠道的主要表現 主動改變渠道模式以及渠道特點也是PC領域一直爭奪的要點。渠道是PC企業的環節，也是PC企業的大客戶，中國企業對渠道或者管控過嚴導致渠道緩慢，或者無法控制，任由渠道做大反過來控制企業，而中國PC制造商最大的惡夢之一就是渠道做大。爭奪IBM遺留下來的渠道從如下幾

29、個方面著手： (1)強化渠道策略的靈性。包括渠道激勵、特殊范圍保護、特殊授權的應用等。 (2)渠道責任定義的明確和規范化、系統化等措施。 (3)廣泛共同體的建立和維護。2022/7/2862 3搶奪人才的主要表現 (1)用客戶來鎖定人才，容易接手，容易過渡，比適應一個外國公司的管理容易。用客戶的轉移來誘惑優秀員工的轉移。 (2)用職業價值來提升社會地位。為中國公司工作，準備好了嗎?豐田進入美國的文化矛盾和沖突是美國職業人士心中無法揮去的陰影。 (3)用競爭性職業發展前途來誘惑人才。在你的簡歷上有一個中國公司的背景，是好事嗎? 2022/7/2863 中國企業在人才管理上的致命弱點就是獲得了優秀

30、人才卻無法有效發揮他們的作用，從而導致他們再次離開，或者失去了以往的光輝。聯想一貫是以自我培養人才為其特色的，行業內，至少在中國過去的20年，在自己的簡歷上有在聯想工作過的記錄是一個個人職業增值點，然而，這個增值點未必是美國IBM員工的想法，這也是為什么美國著名的獵頭公司會接到新的業務合約的一個重要的背景和原因。 預期效果和目標：麥當勞、可口可樂、金融領域、醫藥領域、傳統的工業領域都有諸多大客戶是IBM的，這是惠普的主要目標2022/7/2864 戴爾的戰略調整 1調整客戶細分定義和范圍 如果說，惠普通過有效的戰略已經瞄準了IBM客戶中較高端的群體的話，那么戴爾瞄準的就是中低端。嚴格定義可轉移

31、客戶的前提條件：(1)有技術隊伍，有技術能力； (2)對IT應用有普遍依賴； (3)不經常更換IT設備。 客戶需求的深度挖掘和演化： (1)現有IBM設備的后續應用和維護問題； (2)現有商業解決方案的可靠轉移問題； (3)客戶對在新的管理環境下的售后服務人員的警惕、置疑和保留態度。2022/7/2865 滿足客戶需求的流程調整和定義： (1)制定專門針對IBM客戶的營銷策略，包括獎勵、延長服務、擴大服務范圍，應用多產品策略來協助新流程的作用。 (2)直郵，電話、拜訪，需求判斷、產品定義、簽約的流程精確化程度提高。 2有效調整產品線 主要步驟：(1)強化PC外圍設備的擴展，加大范圍和擴展的速度

32、，這個業務的投資不考慮短期回報，如打印機，以及很快發展出來的掃描，甚至擴張到低端的網絡設備。 (2)確立服務為一種產品，增加收費服務項目，快速擴展相關的各種簡單服務的收費細分，研究服務產品銷售的簡化流程問題，有可能將支援等人力成本高的服務項目系統化、智能化，再次用成本領先制勝。 (3)同時確保蠶食家用PC市場的進程不受影響，進行相關新產品的研發。 2022/7/2866 3有效的人才結構的調整 調整方向： (1)發展一支有客戶關系維護能力的隊伍和人才； (2)保存現有的地域客戶管理方式，嘗試行業客戶管理方式； (3)快速，低成本實施客戶化的人才隊伍。此外，對供應商的搶奪會加強，沃爾瑪的高級采購

33、人員將成為，IT領域搶手的人才。2022/7/2867可預見的和不可預見的 當收購了IBM PC以后的聯想新總裁沃德，不斷通過媒體公開表明其產品方向以及相應的競爭實力的時候，熟知市場分析的學者以及華爾街的分析師們和覬覦IBM多年的幾個老對手得出了同樣的結論，聯想會放棄那些高端客戶，唯一的理由就是沃德的話：我們可以依靠的就是成本優勢，我們將為市場提供有競爭力價格的產品，并滿足客戶的需求。在市場中，對產品價格的需求的行為是低端客戶才會有的表現。一旦得到這個結論，市場中所有的競爭者都可以立刻有針對性地修整自己的戰略，只要對市場中IBM PC的原有客戶有興趣，就立刻可以知道如何入手了。2022/7/2

34、868 可以預見的，符合邏輯發展的市場現實將是這樣的： (1)有利潤的IBM客戶高端被惠普侵蝕，低端被戴爾笑納。 (2)渠道中難纏的部分留了下來，等待做大要挾聯想。 (3)原IBM員工大部分留在了聯想，尖端人才大部分流失。 (4)最后，肯定會留50左右的IBM客戶給聯想，而這50的客戶是最沒有利潤可圖的、價格敏感型的客戶。 2022/7/2869 不可預見的有： (1)聯想業績持續低迷兩年后，柳傳志、楊元慶以及沃德誰會首先在公眾、媒體中承擔責任，以及以怎樣的形式承擔責任。 (2)在美國尋求上市的過程無法預測，股票發行商的選擇、以及利益分成的比例問題，都是聯想的第一次，而且是團隊中諸多成員的第一

35、次。 (3)由于高端服務器業務受到聯想業務的拖累，IBM自己剩余的業務必須要有一個明確的指向，否則其強調的高端服務器業務的出售也是早晚的事情。 2022/7/2870思考：1、如果認為IBM的PC，主要因為關注那些企業客戶，尤其是大型的企業客戶，過高的成本影響了盈利，那么，今后的聯想如果考慮覆蓋到中小型的企業，除了價格，還應考慮哪些因素? 2、一般認為，聯想收購的風險主要是客戶能不能保留下來，員工能不能保留下來，管理層能否相融，文化的沖突能不能很好地解決。針對這些問題，有什么新的思路? 3、聯想收購IBM以后，短時期內會保留各自的生產方式、供貨方式以及整個運營模式。長期看，聯想應做哪些方面的整

36、合? 2022/7/2871 四、 企業自身企業自身應與競爭對手相對應地進行研究，其目的是“識長短”，即與對手相比，認清企業自身的實力與不足；“價值鏈”(value chain)分析法；2022/7/2872 企業基礎設施人力資源管理技術開發 采購內部后勤生產作業外部后勤市場營銷和銷售 服務利潤利潤輔助活動基本活動2022/7/2873評價企業的基本價值活動 (示意表)基本活動名稱評價指標得分2022/7/2874評價企業的輔助價值活動（示意表）輔助活動名稱評價指標得分2022/7/2875五、顧客(目標市場)1、總體市場分析 市場容量市場的主要特征 市場交易便利程度市場容量決定企業發展的可能

37、邊界；市場交易便利程度或市場交易成本反映市場交易的可實現程度；2022/7/2876 2、市場細分 市場細分就是將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品或市場組合；“同質市場”或“無市場細分” ；“用戶化市場”(customized market)或“完全市場細分”；市場細分一般包括以下三個階段：調查階段 分析階段 細分結果描述階段 ；2022/7/2877典型的消費品市場細分變量 地理因素(geographic) 人口統計因素(demographic) 心理特征因素(psychographics) 行為因素(behavioral) 2022/7/2878 典型

38、的工業品市場細分變量 地理因素生產運作變量(operating variables)采購方式因(purchasing approaches)狀態因素(situational factors) 2022/7/2879 3、目標市場確定 市場細分揭示了各細分市場的可能機會，接下來企業必須評價各細分市場并選擇企業所服務的目標市場；2022/7/2880企業評價細分市場的三個指標細分市場規模及其成長狀況細分市場結構的吸引力企業的目標和資源狀況 2022/7/2881良好細分市場的特征可測量性(measurability)豐富性(substantiality)可接近性(accessibility)可實現

39、性(action ability)2022/7/28824、產品定位 產品定位是企業為了滿足目標市場，確定產品(或服務)的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等；這里的關鍵是必須用“整體產品”概念來理解“產品定位”；整體產品是指，產品包括向市場提供的能滿足人們某種需要的一切物品和勞務，是由核心產品、形式產品和擴增產品三個層次所組成的整體。企業可以在任一層次或多層次上創造產品差別化，從而創造顧客；2022/7/2883搶先定位策略 領導定位策略 依附定位策略 空隙定位策略 重新定位策略 5種廣告定位策略2022/7/2884 3 戰略選擇基本概念 戰略選擇(Strategy Select

40、ing): 實質:是企業選擇恰當的戰略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。2022/7/2885一、基本戰略姿態成本領先戰略特色優勢戰略目標集聚戰略一種基本戰略姿態可以有多種實現形式 ；“夾在中間”戰略姿態是注定要失敗的 ；2022/7/2886二、核心能力與成長戰略多樣化發展戰略一體化發展戰略密集型（加強型）發展戰略1、同心多樣化1、后向一體化1、市場滲透2、水平多樣化2、前向一體化2、產品發展3、復合多樣化3、水平一體化3、市場發展4、專業化集中2022/7/2887企業實行一體化戰略的理論依據： （1）交易費用：指市場交易中的尋找交易對象、簽約交易合同、監督合同的履行、保障合同履行的機構等，能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價。節約交易費用是實行縱向一體化的一個重要動機。 （2）資產專用性：指投資形成后很難再重新配置使用的資產。2022/7/2888縱向一體化戰略利益 一體化的經濟性 開拓技術帶來戰略利益 確保供給和需求 抵消議價實力與投入成本扭曲 差異化能力 提高進入和移動壁壘 進入高回報產業 防止被封阻2022/7/2889縱向一體化戰略成本 克服移動壁壘的成本 增加經營杠桿 降低改換伙伴的靈活性 提高的全面限出壁壘 資本投資需求 封阻獲得上、下游研發及技能支持的通道 難以保持平衡 弱化激勵 不同的管理要求2022/7/