1、西門子家電渠道分析 案例報告西門子的企業概述目錄西門子家電的渠道戰略西門子家電的渠道設計西門子家電的渠道選擇西門子家電的渠道管理建議第一講西門子家電的企業概述 西門子家電集團是由全球著名的博世公司和西門子公司于1967年聯合組建，雙方各擁有50的股份。博世和西門子家電集團是銷售額歐洲排名第一、世界排名第三的家用電器制造商。 西門子家電集團擁有70多年家電制造經驗，享有國際盛譽。其集團生產滾筒洗衣機、洗衣干衣機、電冰箱、廚房電器，以及各種小家電產品。現在博世和西門子家用電器集團在全球擁有43家生產基地，分布在歐洲、南美洲、北美洲和亞洲等世界各地，員工35，000人，2005年全球銷售額是1200

2、0億元人民幣。 概述 之 企業簡介 1996年，西門子家電正式進入中國市場，成立了博西家用電器銷售有限公司，博西華制冷有限公司和博西威家用電器有限公司，西門子家電產業園。生產和銷售西門子電冰箱，滾筒洗衣機，廚房電器、吸塵器、電熨斗等小家電。 進入中國市場后，西門子家電公司針對中國中、高端家用電器市場采用了高技術、高品質、高價位的市場定位和產品戰略。通過十幾年的實踐已經取得非常顯著的市場效果。西門子家電2007年在華洗衣機和電冰箱銷售額達67億元，西門子電冰箱銷售額在中國占有152的份額；而滾筒洗衣機在華市場份額達375，在外國品牌中居首位。第二講西門子家電的渠道戰略隨著經濟的發展，我國企業的銷

3、售網絡進入了一個多元化發展的新階段。a渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。b渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設：由交

4、易型關系向伙伴型關系轉變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系(如幫助經銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法

5、等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。下圖為西門子業務結構圖：隨著經濟的發展，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。a渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。b渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，

6、在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系(如幫助經銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當

7、經銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。1、重質量勝于重數量（可持續發展之道）2、以點帶線，以線帶面（各個擊破）3、選擇優質經銷中間商（品牌塑造）4、與終端零售商建立互惠關系（雙贏）5、激勵渠道成員（導購員是關鍵）渠道戰略隨著經濟的發展，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。a渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控

8、制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。b渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共

9、同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系(如幫助經銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。 西門子家電分銷渠道模式相對簡單，即重點攻占一線具有高消費能力的重點城市。重視全國連鎖家電超市的分銷渠道。渠道狀況隨著經濟的發展，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。a渠

10、道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。b渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變在伙伴式銷售渠道

11、中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系(如幫助經銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步

12、、共同成長。1西門子家電渠道模式以直接分銷為主，區域總代理制為輔,西門子家電銷售采取的是直接面對零售終端的渠道模式。 其特點是不通過任何中間批發環節，直接將產品分銷到零售終端，由廠家直接開拓和培育網絡。西門子家電渠道模式分析隨著經濟的發展，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。a渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。b渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心廠家一方面通過對代理商

13、、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場

14、。從廠家的角度講，需要重視長期關系(如幫助經銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。2網點開發重質量而不重數量是培育市場、保持可持續發展之道。3銷售重點在一線城市，重視如蘇寧、國美這樣的家電連鎖集團. 總之，西門子家電渠道模式是由集團公司營銷本部制定營銷政策，各省分公司向直營零售商和批發商輸出并予以管理。隨著經濟的發展，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。a渠道體制

15、：由金字塔式向扁平化方向轉變傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，由于該體制的弊端，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。b渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。c渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變在伙伴式銷售渠道中，廠

16、家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系(如幫助經銷商制定銷售計劃)，渠道成員責任共擔(如建立零庫存管理體制)，積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問(而不僅是獲取訂單)，為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同

17、成長。導購員的管理嚴格的招聘機制系統的員工培訓關心員工，加深感情促使渠道成員發揮營業推廣作用4.第三講西門子家電的渠道設計(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對于零售終端更多的依賴西門子業務經理推動，造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由

18、于企業的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區的實際，各廠家將區域總經銷制、區域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場

19、和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。(1)市場環境方面1)目標市場結構其一，從宏觀經濟形勢來看，目前我國經濟仍處于快速增長階段，刺激消費就可以形成有效需求；其二，房地產業發展迅速。其三，家電業進入更新換代

20、時期。2）目標市場潛力從目標市場結構可以看出市場是巨大的。3)目標市場鎖定容易、可行。優勢(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對于零售終端更多的依賴西門子業務經理推動，造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業的資源限制，尤其是在渠道資

21、源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區的實際，各廠家將區域總經銷制、區域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用

22、以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。 (2)西門子方面1)品牌優勢 西門子是一個有著150多年悠久歷史和輝煌成就的國際品牌。2)產品線優勢 作為家電制造商，可以滿足精裝房要求的品牌支撐，也可以全面滿足散裝消費者的全面需求。3）利益相關合

23、作伙伴方面針對第二步戰略 由于針對共同的細分市場，通過簽署有關利益與責任的協議，合作伙伴強強聯合，在共用資源、組合促銷、提供增值服務、信息共享等方面實現“多贏。共同接近目標市場優勢(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對于零售終端更多的依賴西門子業務經理推動，造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其

24、適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區的實際，各廠家將區域總經銷制、區域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強

25、勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。(1)市場環境方面 對于Siemens家電，一直定位高端市場，價格可能成為制約瓶頸。 (2)西門子方面 與終端

26、用戶的直銷模式對西門子的管理團隊應該不存在問題。但在物流能力可能制約了直銷模式的發展，其關鍵在于能否利用渠道的配送、倉儲能力。同時直銷式的補充渠道容易引起原有渠道的誤解導致沖突。(3)利益相關合作伙伴方面 應該說該業務對于西門子是新業務，缺乏相應的運作經驗。相反在針對散裝市場的業務時，其他材料供應商比西門子更加熟悉該業務運作模式。劣勢(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對于零售終端更多的依賴西門子業務

27、經理推動，造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區的渠道模式差別較大，結合各廠家

28、、各地區的實際，各廠家將區域總經銷制、區域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。從此階段開始家電渠道領域，廠

29、商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。(4)競爭對手 海爾集團目前在該領域是統治者，擁有同行業競爭對手無可比擬的優勢,是西門子的全面競爭對手，擁有完善豐富的產品線，完善的銷售渠道，更好的市場認知度。是補充渠道強有力的競爭者。因此補充渠道對其他知名家電企業而言也缺少高壁壘，相比較的重要條件只有產品力、管理能力、合作能力、先進入者的在位優勢、合作伙伴的選擇等。(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對

30、于零售終端更多的依賴西門子業務經理推動，造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區

31、的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區的實際，各廠家將區域總經銷制、區域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導

32、。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。1渠道體制： 由金字塔式向扁平化方向轉變傳統的銷售渠道，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。渠道設計(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對于零售終端更多的依賴西門子業務經理推動，造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)

33、對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區的實際，各廠家將區域總經銷制、區域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重

34、；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。2渠道運作： 由總經銷商為中心，變為終

35、端市場建設為中心。廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對于零售終端更多的依賴西門子業務經理推動，造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三

36、、四線城市的職責。(3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區的實際，各廠家將區域總經銷制、區域多家經銷商制、直營

37、經銷制結合起來，各有側重；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。3渠道建設：

38、由交易型關系向伙伴型關系轉變。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。 廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對于零售

39、終端更多的依賴西門子業務經理推動，造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區的渠道

40、模式差別較大，結合各廠家、各地區的實際，各廠家將區域總經銷制、區域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。從此

41、階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。4市場重心： 由大城市向地、縣市場下沉。以往許多企業是以大城市為重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業則已將市場重心轉移到地區、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發，在地、縣級市場上設立銷售機構，將銷售重心下沉，在地區設立銷售中心，可能做好地區市場；以縣為中心設立辦事處則可能做好縣城鄉鎮村級市場。(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低

42、，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對于零售終端更多的依賴西門子業務經理推動，造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也

43、一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區的實際，各廠家將區域總經銷制、區域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后

44、服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。5、對經銷商的政策 從重點扶持大客戶轉移到重點扶持二、三級經銷商。 總之，營銷環境的變化要求企業的經營必須做出相應調整。先知先為者無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對于零售終端更多的依賴西門子業務經理推

45、動，造成業務拓展效率低下。總代理不能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地

46、區的實際，各廠家將區域總經銷制、區域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間

47、為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革頻繁。 在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制； 而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。“渠道致勝，終端為王(1)對于家電連鎖集團，未能建立專門的渠道管理。未能更好的與蘇寧，國美等家電連鎖集團建立戰略合作伙伴關系。圖2 品牌渠道示意圖(2)渠道其他成員的素質較低，尤其表現在市場開發維護和管理能力上，而西門子也不能提供有效的管理支持與培訓。對于零售終端更多的依賴西門子業務經理推動，造成業務拓展效率低下。總代理不

48、能履行其拓展、覆蓋三、四線城市的職責。(3)對于零售商及經銷商進貨，采取嚴格的款到發貨制度。能否在銷售旺盤季，給予其適當的資金信用額度。以促進產品的銷售及交貨時間。如(4)由于企業的資源限制，尤其是在渠道資源的投入不足的情況下，向直控網點的傾斜，必然導致傳統渠道的投入減少，導致三四級市場的競爭力不足。(5)片面的強調有效的覆蓋率，導致鋪貨率遠遠低于競爭對手。（三）西門子冰箱分銷渠道模式創新“渠道致勝，終端為王是這幾年家電領域提的比較多的一句話，也一直是諸多家電廠商努力爭取的營銷方向。進入21世紀的中國家電行業，各廠家，各地區的渠道模式差別較大，結合各廠家、各地區的實際，各廠家將區域總經銷制、區

49、域多家經銷商制、直營經銷制結合起來，各有側重；在發達地區的一、二級市場，對于以國美、蘇寧為代表的大型連鎖企業構成的強勢現代渠道，一般實行直營經銷制：而在發達地區的三、四級市場和我國中西部地區的廣大市場，采用以代理-批發-零售這種傳統渠道模式，實行區域總經銷制、區域多家經銷商制。在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作：對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。從此階段開始家電渠道領域，廠商之間為爭奪渠道權力，沖突不斷；渠道變革

50、頻繁。 在渠道權利的分配方面，對于大型連鎖商業企業而言，廠家的渠道權力喪失殆盡，除了負責一部分渠道促銷外，商業企業幾乎完全決定了價格體系的制定和控制，同時商業企業也負責了大部分售后服務工作； 對于采取區域總經銷制和區域多家經銷制的企業或地區，渠道權力則由廠家主導。第四講西門子家電的渠道選擇四、企業渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一

51、）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業渠道選擇 根據有無中間商參與交換活動，可歸納為兩種最基本的銷售渠道類型：直接分銷渠道和間接分銷渠道。 間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶，中間商介入交換活動。 四、企業渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于

52、企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿 眾所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。行銷意識是指經銷商做市場的思路是否符合廠家終端銷售的方針。(2)實力認證。考察經銷商店面規模、倉儲規模、運力、網絡知名度等。(3)市場能力認證。細分為了解經銷商現經營品牌表現、KA業務、批發階次等。(4)口碑調查。選擇經銷商時也要了解該經銷商在同行同業中的口碑，從而了解經銷商的商業道德水準。(5)管理能力。細分為了解經銷商人

53、流、物流、資金流管理現狀，要求經銷商建立基本管理程序等系列。(6)合作意愿。合作意愿不佳的經銷商，實力、網絡再雄厚也不能為廠家所用。四、企業渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿西門子公司經銷商選擇標準 四、企業

54、渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿（二）調整經銷商 在西門子經銷商管理實踐中對以下以下事項特別注意。a經銷商調整前的準備工作。 “凡事預則立，不預則廢”，經銷商的調整必須進行以下嚴密周到的準備：(1)必須嚴格

55、杜絕經銷商和被調整區域內業務員隊伍同時調整的現象。(2)狠抓終端，充分聽取分銷商的意見，將終端的資源牢牢控制在手中。(3)找準新客戶，對新的區域經銷商進行充分的了解。四、企業渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿

56、(4)密切跟蹤原有區域經銷商的的庫存情況、嚴格控制其庫存數量。(5)嚴格控制新品的上柜時間和速度。(6)延遲原區域經銷商政策的兌現，但不是不兌現。(7)充分考慮原區域經銷商庫存商品及政策部分折讓的消化處理。(8)充分和公司領導進行匯報并取得公司總部的支持。(9) 做好保密工作。四、企業渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商

57、a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿b經銷商調整的過程控制 有嚴密周到的準備工作，應該說區域經銷商的調整就已成功了一大半，最后成功與否在于調整過程的控制。(1)分別對待調整的力度，對于一個代理了比例比較大的區域經銷商，則需分步驟慢慢進行。(2)選擇最佳的調整時機，按常規應到年度結束再進行調整，最佳時機應在旺季過后大淡季市場比如：11月初，3月份。(3)盡量縮短調整的過程，新區域經銷商在盡可能短的時間內拜訪所有分銷商。四、企業渠道選擇眾所周知，對于消費品的冰箱產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商

58、a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿四、企業渠道選擇 眾所周知，對于消費品的家電產品，分銷商選擇與管理對于企業的發展至關重要。（一）選擇經銷商a選擇經銷商的六大標準(1)行銷意識。(2)實力認證(3)市場能力認證(4)口碑調查(5)管理能力(6)合作意愿(4)保護原區域經銷商的利益，至少應“誠實守信”對待曾經為自己品牌的市場開拓做過貢獻的區域經銷商。(5)全面協調新老客戶的交接，避免遺留問題的產生。(6)新客戶和辦事處全體人員嚴禁詆毀原區域經銷商，同時告知原區域經銷商也不得散布謠言。(7)分階段兌現原區域經銷商的政策，

59、問題及遺留費用的處理。第五講西門子家電的渠道管理五、企業渠道管理（一）制定完善的營銷政策，主要指經銷商的區域劃分策略、價格策略、服務和廣告策略等。(1)在區域劃分方面，應盡可能合理分配區域，經銷商必須在指定的區域內進行產品的銷售。一般不允許跨地區，在己有經銷商的區域內進行銷售。如果要跨地區進行項目跟蹤，必須征得西門子及當地經銷商的同意，且不能對當地市場造成任何不良影響。(2)價格策略。這是協調沖突最重要的武器。西門子在建立了一系列的銷售渠道后，為了鼓勵中間商進貨或保證企業出售足夠數量的商品，應該對各渠道成員制定相應的價格政策。這有兩層意義：第一，不同水平的經銷商，應采取不同的價格。第二，對不同

60、水平的經銷商。采用的價格折扣政策也不同。例如，一定的季節折扣、數量折扣政策針對一定的經銷商。這也是緩解沖突的有效途徑。(3)服務、廣告策略。西門子首先在整個市場塑造自己產品的形象，提高品牌的知名度，也就是對經銷商提供強大的服務、廣告支持。對經銷商提供各種相應補貼措施。這一點很重要，西門子制定了詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取經銷商的廣泛參與、積極協作。既提高了自身品牌的知名度，又幫助經銷商賺取利潤，實現西門子與經銷商的雙贏。（一）渠道沖突的管理 渠道沖突指的是渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標，從而發生種種的矛盾和糾紛。五、企業渠道管理（一）制定完善的