1、第十一講人力資源管理第四篇 組織余東華山東大學經(jīng)濟學院為什么人力資源管理很重要管理職能中組織職能的重要組成部分之一甄選、培訓和測評員工一個重要的戰(zhàn)略工具人力資源管理幫助組織建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢提升企業(yè)價值“高績效工作實務”能同時帶來個人績效和組織績效的提升高績效工作實務的實例自我管理團隊下放決策制定的權力開發(fā)知識、技能和能力的培訓項目靈活的工作分配開放式溝通按績效付酬使個人與工作相匹配，個人與組織相匹配一、人力資源管理過程人力資源管理過程的構成要素確保組織識別和選聘有能力的員工使員工的技能和知識不斷得到更新保證組織能保有長期保持高績效水平的能干、杰出的員工人力資源管理過程圖影響人力資源管理的環(huán)境

2、因素雇員工會代表雇員利益的機構，試圖通過集體談判保護雇員的利益集體討價還價后的協(xié)議企業(yè)與工會之間簽訂的一種契約協(xié)議，該協(xié)議通常對員工工資、工作時間和工作條件進行限制。政府法律法規(guī)在聘用、提升和解雇人員方面有關管理決策的限制反優(yōu)雇傭行動計劃:組織采取保護性措施以設法提高受保護群體的成員的地位的一種需求 美國聯(lián)邦政府頒布的與人力資源管理有關的主要法律法規(guī) 平等工資法案1964民權法案第7條款（1972年修訂） 1967就業(yè)年齡歧視法案 1973職業(yè)教化法案 1974隱私權法案1978強制退休法案1986 移民改革與控制法案1988 工人調(diào)整與再培訓通知法案 1990 美國殘疾人法案1991 民權法

3、案1993 家庭和醫(yī)療休假法案1996 健康保險便利及責任法案2003公平準確信用交易法案2004公平支付加班費規(guī)定二、識別和甄選合格員工人力資源規(guī)劃管理者確保在適當?shù)臅r間，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和能力類型的工作人員的過程使組織避免出現(xiàn)突然的人才短缺和剩余的過程人力資源規(guī)劃的步驟:評定人力資源現(xiàn)狀評估未來人力資源需求滿足未來人力資源需求當前評價人力資源情況對組織的現(xiàn)有人力資源狀況作一考察職務分析它定義了組織中的職務以及履行職務所需要的行為知識、技術和能力 (KSAs)職務分析中的有關信息，可通過經(jīng)理人與員工的小組面談、直接觀察和對員工的調(diào)查問卷獲得當前評價職務說明書職務說明書是描述工作的書面

4、聲明，一般包括工作內(nèi)容、環(huán)境和工作條件。職務規(guī)范職務規(guī)范指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標準。滿足未來人力資源需要人才供給人才需求影響人才供需的因素戰(zhàn)略目標產(chǎn)品和服務的預計需求情況知識、技術和能力的可用性招聘與解聘招聘招聘是指安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。解聘解聘是指在人力資源規(guī)劃工作中出現(xiàn)超員時，管理者減少組織所配備的員工的過程。網(wǎng)絡招聘通過互聯(lián)網(wǎng)進行的招聘活動公司網(wǎng)站網(wǎng)絡招聘網(wǎng)站職務潛在候選人的主要來源解聘方案甄選甄選過程對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位的過程。什么是甄選?甄選是一種預測行為，它設法預見聘用哪一位申請者會確

5、保工作成功。甄選決策錯誤:錯誤地拒絕了具有在日后成功表現(xiàn)潛力的候選人錯誤地接受了后來表現(xiàn)極差的候選人甄選決策的結果效度和信度效度對于一個成功的組織來說，必須在甄選手段和有關工作標準之間存在能被證明的相關關系。高得分對應于高績效；低得分對應于低績效信度一種手段對同一事物做出一致測量的可持續(xù)性。某個人的測試成績應當在相當一段時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定。甄選手段申請表筆試績效模擬測試面談履歷調(diào)查體格檢查筆試筆試類型智商: 你有多聰明?悟性: 你能否學會它?態(tài)度: 你如何看待它?能力: 你現(xiàn)在能否實現(xiàn)它?興趣: 你是否想做這件事?筆試在法律上存在的挑戰(zhàn)招聘中的筆試項目或面試問題與該工作崗位缺少相關性對于受保護

6、對象在平等就業(yè)機會方面的歧視績效模擬測試測試候選人對該工作崗位所具有的實際操作能力、必備技能和一些特殊知識等工作抽樣要求申請者完成一個或一系列重要任務。完成這些任務可以展示申請者的良好工作績效。評估中心用于通過模擬活動來評價應聘者管理潛能的方法其他甄選方法面談一種幾乎是普遍得到使用的甄選方法，但對管理者來說，可能不是最有用的方法。因此管理者還需要仔細的了解應聘者。履歷調(diào)查申請資料核實推薦信查詢:應聘者的推薦人通常只選擇說好話，因此缺乏有效性。體格檢查對具有特性體力要求的職位有用面談的建議對所有應聘者設計一些固定的問題.取得對應聘者面談的工作有關的更詳細信息.盡量減少對應聘者履歷、經(jīng)驗、興趣、測

7、試成績獲其他方面的先前認識.多提問那些要求應聘者對實際做法給予詳盡描述的行為問題.采用標準的評價表格.面談重要做筆記.避免短時間面談，防止過早形成決策.管理者面談中能問的和不能問的問題示例*不能問的你的出生日期? 或你多大了?你的婚姻狀況? 或 你是否打算建立家庭?你的母語?你是否曾被逮捕過?能問的你滿18歲了嗎?你定居了嗎?你被批準在美國工作了嗎?你曾經(jīng)被宣判填空的罪了嗎?罪行應當與工作表現(xiàn)合理相關。* 注意: 管理者應當知道的還有許多“能問的和不能問的”問題。一定要隨時檢查人力資源部門的具體指導原則各種甄選手段作為績效預測器的功用其他甄選方法實習（Realistic Job Preview

8、）一種關于了解應聘者在該工作崗位好的或差的表現(xiàn)的方法鼓勵不適合該崗位的應聘者主動放棄調(diào)整優(yōu)秀的應聘者的期望與實際工作條件相匹配；減少不協(xié)調(diào)三、向員工提供必需的技能和知識幫助新員工融入組織定位.工作單元定位使新員工熟悉工作單元的目標明確他/她的工作在整個工作單元目標的地位將新員工介紹給同事組織定位向新員工介紹組織的目標、歷史、理念、流程和規(guī)章制度帶領新員工進行一次整個組織的旅游圖表 培訓類型類型內(nèi)容一般的溝通技能、電腦系統(tǒng)的程序及設計、顧客服務、高層管理者的培訓與發(fā)展、管理技能和發(fā)展、個人發(fā)展、銷售、指導技能、技術技能和知識特殊的平衡工作和生活的基本技能、創(chuàng)造性、客戶培訓、多元化/文化知識、輔導

9、協(xié)作、變革管理、領導、產(chǎn)品知識、公開發(fā)表講話或進行演示的技能、完全問題、道德問題、性騷擾、團隊建設、身心建設，等等Source: Based on “2005 Industry ReportTypes of Training,” Training, December 2005, p. 22.上崗培訓員工培訓方法傳統(tǒng)的培訓方法在職培訓工作輪換導師制實驗演習工作手冊課堂講座 基于技術的培訓方法CD-ROM/DVD/錄相帶/ 錄音帶視頻會議/ 電話會議/衛(wèi)星電視在線學習員工績效管理績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)是指建立績效標準，據(jù)以評價員工的績效，目的在于實現(xiàn)人力資源決策目標以及為人力資源決策提供可證明的

10、資料支持。四、留住高績效的員工各種績效評估方法的優(yōu)缺點方法優(yōu)點缺點書面描述法簡單易行與其說是評價員工的實際績效水平，不如說是在衡量考評者的寫作能力關鍵事件法事例豐富，以行為為依據(jù)耗時，無法量化評分表法提供定量的數(shù)據(jù)，時間耗費較少不能提供工作行為評價方法的詳細信息行為定位評分法側重于具體而可衡量的工作行為耗時，使用難度大多人比較法將員工與其他人作比較員工數(shù)量大時操作不便；會引發(fā)法律問題目標管理法側重于目標；結果導向耗時360度反饋法全面耗時薪酬與福利公平、有效、合適的薪酬體系的好處幫助吸引和留住高績效員工影響企業(yè)的戰(zhàn)略績效薪酬類型基本工資或薪水工資和加薪激勵性的報酬基于技能的薪酬浮動工資影響薪酬

11、與福利的因素職業(yè)發(fā)展職業(yè)的定義一個人在其一生中所承擔的職務一種歷程職業(yè)發(fā)展提供有關的信息、評估和培訓幫助吸引和留住高水平人才現(xiàn)今的職業(yè)發(fā)展個體非組織設計、引導、發(fā)展他們自己的職業(yè)無邊界職業(yè)由個人，而不是組織，來界定工作的級別和對組織的忠誠度大學畢業(yè)生對工作的要求美國學生主要考慮的因素工作與生活的平衡 每年的底薪工作的穩(wěn)定性和安全程度對出色完成的工作的認可越來越具有挑戰(zhàn)性的任務工作的輪換計劃英國學生主要考慮的因素全球職業(yè)發(fā)展機會靈活的工作時間工作任務的多樣性加班費管理者職業(yè)發(fā)展要領五、當代人力資源管理事項精簡機構的管理有計劃地減少組織中的工作崗位進行開放、真誠的溝通為精簡下來的員工提供幫助對留下來的員工進行安撫和提供咨詢服務勞動力多元化的管理拓寬招聘渠道確保甄選過程中不存在歧視提供有效的崗位配備和上崗培訓性騷擾一種影響個人工作的不期望發(fā)生的帶有性色彩的行為不受歡迎的性挑逗、要求發(fā)生性關系，以及其他帶有性實質(zhì)的言語或身體行為，而對這種行為的服從或拒絕多多少少會影響員工的工作一種冒犯或敵對的環(huán)境在這種環(huán)境中，個人受到了帶有性色彩的侵犯辦公室戀情具有潛在的侵擾傾向五、當代人力資源管理事項工作與生活的平衡在工作時，員工并