1、細節決定成敗企業精細化管理1編輯ppt內容提要第1單元、系統思考與關鍵細節第2單元、精細化管理問題解決模式第3單元、精細化管理前提、原則、方法2編輯ppt引子：系統決定成功，細節導致失敗1、理解細節：天下大事，從小事開始2、細節成就完美：精細管理與粗放管理的區別3、競爭呼喚精細化管理：精益求精打造競爭力4、關鍵細節高成本：精細化管理打造執行力5、為什么要進行細節管理6、精細化管理的內涵 7、精細化管理的歷史演進第1單元、系統思考與關鍵細節3編輯ppt精細化管理的目的使企業的大小決策和計劃周密、正確、準確無誤，做正確的事和正確地做事。解決目前普遍存在的執行力薄弱，執行不到位的問題，戰勝惰性、馬虎

2、、偷懶、偷利對組織的侵害，從而提高執行力和效率。降低成本、費用，減少跑冒滴漏，從而提高利潤率。改善各工作單元之間的協作能力。精細化管理是個過程，由粗放到精細，是個長期進化的過程，永無止境。精細化是個相對的程度概念。細節成就完美：精細管理與粗放管理的區別4編輯ppt（1）粗放的農耕作業形成粗放做事的習慣（2）不合作癥（3）經濟連帶化與關系文化（4）組織公德缺乏（5）隱性規則中國是個盛產計謀的大國，孫子兵法、36計家喻戶曉。（6）綜合的模糊的思維方式中國的家庭農耕是小而全、多元化、不精確計量，自我配套，自我自足的綜合性經營，加上經濟生活連帶化，由此便容易產生與西方人擅長分析的思維方式不同的，綜合思

3、維、整體思維、模糊思維方式。關鍵細節高成本：精細化管理打造執行力5編輯ppt（1）敷敷衍了事，不認真、仔細，不到位，沒責任心。（2）散自由散漫，一盤散沙，以自我為中心，個人意見第一，只要組織照顧，不要組織紀律，缺乏忠誠、服從與執行力。（3）懶放縱惰性，工作被動，拈輕怕重，盡可能減少付出，減少做工作。（4）撈公物、公話私用，占小便宜，損公利私，盡可能增加灰色收入。（5）拉拉關系、走后門、徇私情。（6）隱玩老鼠與貓的游戲，鉆制度空子，找管理漏洞，用隱性規則對抗組織的顯性規則。關鍵細節高成本：精細化管理打造執行力6編輯ppt（1）上司指令的正確性、必在性、可行性、可操作性，指令是否細化量化，直接影響

4、了執行的效果，上司對執行過程的跟進、指導、示范、檢查、控制，也是使執行到位的必要工作。（2）執行者、下屬能力+愿力：（3）任務不同的任務性質，執行的易難程度。（4）方法管理的方法和執行操作方法。（5）信息流上司的指令傳遞與接受，行動信息的反饋。（6）行動有了管理的精細化，執行才能到位。執行的六要素關鍵細節高成本：精細化管理打造執行力7編輯ppt執行不到位誰負責責任泛化大家負責，結果誰都不要負責。上司管理不到位，才使下屬可以執行不到位。習慣和素質是較難改變的；員工的即時行為，則可以通過有效的管理措施（培訓、指導、示范、檢查、獎懲等）來施加影響，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉

5、度，則是管理者最容易改變，最可控的因素。下屬執行不到位，主要責任在上司。有了管理的精細化，執行才能到位。8編輯ppt案例：海爾執行不到位，上司負主要責任海爾管理上有個“80/20原則”，就是企業里發生的任何一件過錯、失誤（執行者），上級干部、管理者都要承擔80%的責任，具體操作者（執行者）承擔20%的責任。在企業里關鍵的少數制約著次要的多數。干部就是“關鍵的少數”。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，從而整個企業才能有效地運轉。管理不到位、粗放、下屬才有機可乘，有空子可鉆，才可使用隱性規則，才有執行不到位的伸縮空間。有了管理的精細化，執行才能到位。9編輯ppt為什么要進行細節管理？利潤趨近

6、于零市場標準日漸提高產品高度同質化服務的標準化及人性化精細化管理時代來臨10編輯ppt精細化管理的內涵精、準、細、嚴（1）精精是做精，精益求精（2）準是準確、準時（3）細是做細，把工作做細，把管理做細。（4）嚴嚴格是使精細化變為事實的關鍵性條件。11編輯ppt精細化管理的歷史演進1、精細化管理的起源1911年泰勒科學管理原理2、管理科學的興起決策理論、運籌學、系統工程、數理統計、價值工程、工業工程（在時間動作研究基礎上發展而來），投入產出分析、行為科學、預測論等。3、日本后來居上品質控制、無缺點運動、全面質量管理、精益生產等精細化管理方法便應運而生。4、企業流程再造5. 6西格瑪挑戰極限12編

7、輯ppt精細化管理企業不能跨越的發展階段歐美企業管理，大體經歷了四個階段：傳統管理階段粗放與人治?？茖W管理階段以泰勒的動作-時間研究和流程分析為標志，其特征是精細化與法制化。行為科學階段注重人的因素，尊重員工。管理科學階段以人為本與現代科技的結合。其特征是人性化。13編輯ppt有個美國工程師，被聘到中國企業工作。剛來時，就覺得中國員工的工資太低了，可是，過了二個月，他得出了相反的結論：中國員工的工資其實不低，因為他們的工作效率太低，缺少敬業精神。許多大學生，在找工作時，就已經準備偷懶了。找工作時，要找輕松的，不臟、不苦、不累、不加班、不曬太陽、不淋雨的，也就是說，多數人在進入企業之前，就沒打算

8、敬業、吃苦，沒打算努力工作。遺憾的是：偷懶（付出的最小化）14編輯ppt希望集團總裁劉永行，到韓國一家石粉企業參觀，發現了一個令他百思不得其解的問題，設在中韓二國的面粉企業，設備相同，管理人員都是韓國人，但人力效率卻有10倍以上的差距。雖然中國企業的員工敬業精神不如韓國人，但也不致于10個人干的活，還不如韓國的1個人干的活多吧。企業效率不是簡單的加和關系，并不是他們一個人做了我們1.2個人的事，10個人就相當于我們12人。效率是乘積關系。一個人的效率是我們的1.2倍，10個人的效率是我們的（1.2）10的10倍，所以他們的10個人就相當于我們的100個人，這樣才能解釋為什么在企業里他們用那么幾

9、個人就能辦到我們那么多人才能辦到的事。劉永行發現了結構效率15編輯ppt所以內蒙的那個韓國的廠長的一句“中國人做事不到位”確實說到根子上去了！假如其中有一個人，產出只有其他人的80%。結果10種銜接鏈條都只有發揮80%的效能，這樣，1000個人的工作效率就是：1000人0.810=107人考慮到銜接鏈條長度有四個環節，每個環節發揮的效能仍以標準的80%計算，那么，1000人的總效率就是：1000人0.840.810=44人每個人達到80%的工作標準，最后整個1000人的企業只能完成1/23的工作標準。通過這樣的計算，我們就明白了每個人差一點點，就造成了企業間的巨大落差。劉永行發現了結構效率16

10、編輯ppt案例：如何解決死豬不怕開水燙的遲到者？精細化問題解決模式之一：部門導向還是流程導向精細化問題解決模式之二：人員導向還是崗位導向細化量化流程化標準化實證化精細化第2單元、精細化管理問題解決模式17編輯ppt案例:死豬不怕開水燙如何解決遲到問題？18編輯ppt對人對事情。區別崗位。以不影響工作為準。對事不對人。照章扣分罰款就好。不問理由原因。制度要一視同仁。制度要有嚴肅性。你可以我也可以。對人不對事。制度對事不對人精細化問題解決模式之一：人員導向還是崗位導向19編輯ppt職能部門：對上負責官僚主義部門權威本位主義項目經理指向客戶結果導向面對服務流程導向客戶精細化問題解決模式之二：部門導向

11、還是流程導向20編輯ppt細化大功成于精細 細化重點的不是執行者，而是管理者只有上司的管理工作細化了，才有可能推動下屬的工作細化。案例：要求業務員每月要寫調研報告業務員有可能先是拖，后是馬虎寫一篇，應付了事交差，還有些人最后干脆不交。責任在誰呢？責任不在下屬，而在上司。調研報告的內容、結構、質量、關鍵指標和數據，上司沒對下屬作詳細明確的規定，是上司管理工作的責任；報告上交沒有規定時限，也是上司的責任?？祹煾档膯T工說，上司安排任務，如果沒有規定最后時限，等于沒有安排任務，下屬可做也可不做；最后，有的人始終沒有遞交調研報告，也是上司的責任，你上司沒有嚴格檢查，沒有對拒不執行任務的人進行處罰，任其不

12、了了之，難道不是上司的責任嗎？21編輯ppt細化的方法橫向細化將一項工作或任務或一個部門的工作按合理的邏輯結構，分解為若干個組成部分。每個部分又可繼續分解為若干個更小的部分，直到不能再分或不必再分為止。海爾的目標管理法的目標分解，就近似于橫向細化。海爾首先將公司的總目標以管理工作總帳的形式分解為產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品、發展等經濟指標。然后再用管理公類帳形式，將總目標分解為各部門的子目標。最后再用管理工作明細帳的方式，將子目標分解為各個員工的具體目標?？v向細化從縱的方向按時間順序將工作任務分解為各個組成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分為止。海爾的電冰箱生產過程，被分

13、解成156個工序，也是使用縱向細化的方法。細化大功成于精細 22編輯ppt細化的方法銜接細化各工作單元的銜接細化，有利于改善協作，提高整體效率。如實物或事務銜接、數量、質量、時間、服務方式與質量，銜接雙方責任人，銜接的記錄與信息流程等，都可作為銜接細化的內容。責任細化。責任不細，導致個人不負責任，組織馬難以追究責任。細化大功成于精細 23編輯ppt細化的案例沈陽飛龍集團董事長姜偉有一條刻骨銘心的教訓：法則制定僅是第一步，其后還要增加兩部分內容，即實施執行細則和檢查細則。海爾的一切都很細很實。規章制度很細，工作要求很細，細到每臺設備，每塊玻璃都規定具體的責任人，檢查很細，考核很細，安排任務很細，

14、甚至對外合作的工作要求、招標說明書、合同文本都很細、很實，很有操作性。細化大功成于精細 24編輯ppt各種任務的責任細化內容考慮以下因素：工作任務的內容數量要求質量要求重點、難點、關鍵環節（功節），容易出問題之處提示責任人完成時限檢查人檢查時限交接考核程序細化的分析方法不止這些，如5W1H法，檢查表法，問題分析法，缺點列舉法等，以上只是列興旺主要的四種。細化大功成于精細 25編輯ppt細節管理中的細節細節是經過橫向、縱向細化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作單元或環節。所有細節集合，構成了企業的全部工作或一項任務。細節可分為：重要細節、次要細節。性質上分為：核心細節和一般細節。對整體的

15、影響上分為：關鍵的少數細節和無關緊要的細節，可忽略的細節。可能出現問題的角度上為：容易操作，不易出錯的細節與容易出差錯的細節。細化大功成于精細 26編輯ppt細節管理原則不宜全面出擊，而是通過分析，找出重要、核心細節。不是要鼓動管得越細越好，搞繁瑣管理，而是要管好重點的、關鍵的少數細節，密切監控易出問題的細節，不管一般細節，簡化或忽略無關緊要的細節。細化大功成于精細 27編輯ppt細節管理要領抓住核心細節管好重要、關鍵的少數細節密切監控易出差錯的細節放松一般、次要細節簡化忽略無關緊要細節重要的關鍵的細節只是少數，管理者只要抓住這少數細節管好就行了。而占大多數的一般細節、次要細節，可以放心讓下屬

16、做。對于下屬執行不到位的問題來說，上司安排工作細化是重要細節，責任落實到具體個人是關鍵細節。不同層次的領導所抓的細節應該是不同的，有區別的，分層次的，而不是千篇一律。細化大功成于精細 28編輯ppt1、細化離不開量化量化是實行科學管理的重要手段。量化是細化的另一側面，是細化的深入。量化是實行嚴格管理的重要條件。量化也是實行標準化管理的重要工作。2、定性容易定量難量化管理，重點是非生產人員。其中最難的部分是考核?？己硕炕诤柧哂写硇浴Ａ炕茖W見于計量29編輯ppt3、量化的方法量化的工具是數學：統計量化：企業里頻繁發生的現象，大都帶有不確定性，而要消除這些不確定性，尋求客觀性，最有力的工

17、具，就是數理統計。模糊數量的處理：模糊數學主要是采取隸屬度的方法，來解決模糊數量問題。比如，一個很自私的人，私的隸屬度可能是8或者9；一個很無私的人，私的隸屬度可能是2或者3。隸屬度的應用，常見的有二種形式，即評分法和程度等級。在考核、評比、競爭中時常應用。如歌手、模特大賽，就常用評分法。對產品的質量、包裝、性能、服務也常差、較差、一般、比較好、好，或者不滿意，有些不滿意、一般、比較滿意、滿意這樣的程度等級。量化科學見于計量30編輯ppt流程化管理將任務或工作事項，沿縱向細分為若干個前后相連的工序單元，將作業過程細化為工序流程，然后進行分析，簡化、改進、整合、優化。案例：海爾不僅在生產上開展流

18、程化管理，還且還將流程分析方法延伸到銷售部門等其他非生產部門。比如“國際星級一條龍服務”流程，被分解為研發、制造、售前、售中、售后、回訪六個服務環節，各個環節都有規范化、制度化的操作要求。流程化管理始于流程31編輯ppt流程化管理案例：售后服務過程，被分解5個動作和服務質量規定：一副鞋套（進門時套上自帶的鞋套）一塊墊布（干活時先在地上鋪一塊自帶的墊布，以免弄臟用戶的地板。）一塊抹布（安裝維修完畢，用自帶布把電器擦干凈）一張服務卡（填寫服務卡，作為用戶檔案管理的數據庫資料）一件小禮物（送給用戶一個廣告小禮品）32編輯ppt案例：與服務流程五步驟相聯的操作規定還有3個24小時（即24小時登門服務，

19、24小時熱線服務，24小時電話回訪），5個不許（即在上門服務中不許抽煙、喝酒、吃飯包括自帶的、喝用戶的水、收用戶禮物）。流程化管理33編輯ppt流程化管理的誤區許多企業只有少量的工作進行流程化管理，并且對這些流程也缺乏有意識地分析改進，流程的溝通不足，與流程有關的各方并不全都清楚流程的各環節。沒有既定流程的工作，人們常按照力慣做法，或按自認為應該做的方法去做。流程化管理34編輯ppt流程化管理的作用：使執行者明確工作程序，有利于提高工作效率。通過流程文件化、透明化、有利于工作銜接配合，有效地按操作規程辦事。便于管理者的工作檢查，便于發現工作上的問題。有利于對流程的各個環節，工序進行研究改進，工

20、作研討、工作方法優化，也便于培訓和考核。有利于流程化管理，使工作規范化，減少隨意性。流程化管理是企業管理法制化的重要手段，缺乏流程化，必將使越級指揮，多頭指揮、截止級匯報、多頭匯報難以避免。流程化管理35編輯ppt流程化管理的三個步驟：1流程描述。一是地線型描述，即將工作、任務細分為若干步驟，再用流動方向的線條將各個工作步驟按先后順序連接起來。二是責任矩陣描述。即在每個流程環節上都標示出責任人。縱坐標表示某一環節的責任部門或責任人，縱坐標表示流程的時間順序。三是時間矩陣流程描述。不僅能看出作業的先后次序，環節，責任人，還能看出每個環節的作業時間和總的活動周期。四是空間流程描述。流程化管理始于流

21、程36編輯ppt2分析改進去除不必要、可有可無的環節，簡化流程。如不必要的移動，不必要的作業、不必要的文件、不必要的庫存、不必要的重復、不必要的會議、不必要的程序、不必要的檢驗、不必要的半成品庫等。流程各環節的順序是否需要調整，以使流程更加合理化。如年度計劃流程，是先做公司的總計劃，還是各部門各單位先分頭做，然后再匯總。流程化管理始于流程37編輯ppt2分析改進流程的某些環節是否還有潛力，操作方法是否要調整改進。如是否有等待時間，是否達到最大的產能等。流程空間布局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改變。如原材料庫與成品庫是否離生產地最近。哪些環節是流程的關鍵環節，對其他環節的操作影響最大

22、，最容易出差錯，需要設置監控點，密切觀測其運狀態，隨時予以調控糾偏，如經常出故障、出廢品的地方，前后工序銜接經常出問題的地方，跨部門協調不好的地方等。流程化管理始于流程38編輯ppt2分析改進經過流程的分析，我們可以發現以前很多視而不見的問題，并逐一檢討產生的問題的原因，提出改進的建議和改進方法。流程化管理始于流程39編輯ppt3設計、實施新流程。并通過對相關人員的有效培訓，制作新的工作手冊、崗位說明書，貫徹實施新的工作流程。流程化管理，可先在局部開始，然后逐步推廣。也可先找出最重要的、關系全局的局部流程，來加以改善。也可就企業現有各個流程中，以問題最突出、最集中的流程，作為切入口，進行分析、

23、研究、改進。流程化管理始于流程40編輯ppt縮短業務周期的基本原理：簡化流程、減少出錯、消除重復工作、減少等待、去掉瓶頸和消除冗余環節等。建立動態的信息流：可以通過電子數據交換和其他計算機通訊系統來進行關鍵信息的瞬間交換。減少瓶頸：快速解決易處理的業務，從而保持流程的正常運轉。減少檢查控制點：減少決策和審批點：公司需要更好地培訓員工、給生產線工人授權和重新設計一些減少審批和決策點的流程。流程壓縮41編輯ppt簡化決策流程。將信息、報告標準化以減少變動：沒有標準的流程往往會減慢運轉速度且容易失去控制。標準化的第一步通常需要設計便于處理的表格并建立建立信息標準。設計良好的表格和單據是推動自動化處理

24、的一個簡單而有效的方法，許多縮短業務周期的工作都改進了表格和格式的設計。流程壓縮42編輯ppt流程壓縮避免頻繁的流程交接：改變工廠或辦公室中隔離工作組和打斷流程的布局。把有相同需要的工作集中到一處。組織或“準備好”工具、文件、計量器等等，以確保工作流程通暢。統一采購：消除不必要的設計變更。向客戶界面看齊，緊湊安排客戶界面。43編輯ppt標準化是規范化的必要條件標準化體現著嚴格的組織紀律性，它是克服管理隨意性、無序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然過程。標準化的三層意思：（1）管理工作要求有標準（2）格式化、規則化不能朝令夕改，隨心所欲，因人而異、因時而異、因地而異。（3）統一

25、化標準化績效起于標準44編輯ppt標準化的意義：使執行者的工作責任明細化，做到真正明確責任。使細化、量化落到實處。有利于檢查、考核。有利于建立良好的統一的企業現象，督促員工盡力。有了具體明細的分工和標準要求，執行者不得不盡力，使工作達到既定的標準。標準化績效起于標準45編輯ppt案例：海爾的標準化管理，不僅限于生產作業管理中的零部件標準化，工藝流程標準化，質量檢驗的標準化，還包括職務升遷、薪酬制度、服務規范、文件格式，合同文本的標準化，統一化管理甚至員工在廠道靠右邊走，辦公椅要人走后放進桌洞里，都是標準化、統一化的。標準化績效起于標準46編輯ppt現存的三大問題（1）第一個問題是無標準常見于各

26、種工作報告中的糊語言：要努力提高 加強加大力度 全面推進抓緊抓好 不斷提高嚴厲 不斷加強大興無嚴格詳細的標準，那么執行者的工作就是有很大的伸縮區間，就為執行留下了很大的余地，因而就無所謂操作不到位的問題。（2）第二個問題是格式化、規則化缺乏。（3）第三個問題是統一性缺乏標準化績效起于標準47編輯ppt實行標準化管理首先是制定標準三個要點：領導人必須樹立這樣的觀點：有明細的標準，才有下屬的執行到位，標準是執行到位的前提。制定標準時要尋找一個參照物或標桿。標準定得太高，大家都做不到，所而會養成執行不到位的壞習慣，也降低了員工對管理層的信任。標準盡可能量化。標準化績效起于標準48編輯ppt標準化績效

27、起于標準案例：遠大集團是標準化的推崇者，甚至對外來參觀人員也特地制定了接待的標準流程，比如參觀團什么時候到哪里參觀，沿什么路線，由誰領路，參觀多長時間，怎么介紹等，對每個環節都作了明細的規定。其次是格式化規則化。第三是統一化。視覺形象統一；對外宣傳口徑統一；文件格式統一；內部管理和員工操作統一。49編輯ppt標準化與學習型組織組織學習的成果標準化將工程所規定技術上和工程上的條件，轉換成作業員天天所需要的作業標準。定型下來，保證不會走樣要求：描述、表達、清楚的界定50編輯ppt管事憑效果，管人憑考核實證化包含二層意思：一是求真注重事實，尊重客觀規律，實事求是，追求事實真相，這是認識角度。二是務實

28、務實不務虛，實用，實踐，實效，腳踏實地、工作落到實處，這是實踐角度。案例：海爾之所以在管理上取得巨大成功，其中重要的因素之一，是海爾推崇實證精神。在選人用人上，海爾采用相馬不如賽馬，摒棄單憑領導印象，個人好惡的提干方法，堅持公平、公開、公正競爭，。在管理措施上，提出管理憑效果，管人考核。實證化真相見于實證51編輯ppt求真并不容易信息過濾與變形的三個因素：第一是利益因素。第二是當事人的認知因素。第三是傳遞因素實證化真相見于實證52編輯ppt求真之法深究求真：對所獲的信息，要多問幾個是什么？怎么樣？這個信息真實嗎？可靠嗎？客觀嗎？全面嗎？真實的情況又是什么？心存懷疑，是逼近真理的重要一步。多渠道

29、驗證：信息渠單一、可能使管理者耳閉塞，容易輕信輕斷，容易為惡意小報告蒙蔽。兼聽則明，偏聽則暗。調查統計求真。非常規渠道。求實、務實、落實（1）要務實；（2）要落實；（3）因地因時制宜實證化真相見于實證53編輯ppt1專才能精2品牌體現精3居安思危（1）企業領導不滿足現狀（2）永遠比競爭對手領先一步（3）持續改進，永無止境，挑戰極限精細化優勢源于求精54編輯ppt一個崗位或一個部門的職責在10條左右，條款大都是籠統一的、定性的要求。我們建議使用崗位工作手冊。來代替粗放籠統的崗位職責。例如海爾的管理手冊，麥當勞的管理手冊與操作手冊。崗位工作手冊，將職責條款細化、責任細化、操作流程細化、操作方法細化

30、、執行標準量化、考核事項細化量化，使執行者有法可依，檢查者，考核者有據可查。55編輯ppt海爾高水平的流程控制，表現在如下方面：（1）多層級:第一級是員工自檢自查，填寫清欄；第二級是主管、巡檢員每2小時巡檢一次，并公布巡視中發現的問題及處理意見；第三級是班組長根據每一天對每個人的情況進行考核確認；第四級是車間主任審核各班組的三E卡；第五級是分廠廠長審核各車間的日清工作記錄，登記分廠日清臺賬，報公司總經理助理，職能部門則將日清中出現的問題，解決措施，遺留的問題，擬采取的辦法，匯總上報副總經理；第六級是副總經理復審，簽署意見，上報總經理，并由各職能部門落實整改建制。案例：控制的精細化56編輯ppt

31、海爾高水平的流程控制，表現在如下方面：（2）全覆蓋：徹底消滅了管理死角，保證企業內的所有工作，任何一件事情，任何一樣物品，都處于有序的控制狀態。（3）全過程：及時發現問題，及時解決，及時糾偏，因而有效地駕馭整個執行過程，使工作流程保持良好的運行狀狀。（4）短間隔：以天為周期，進行每天一檢查，每天一控制，甚至2小時一檢查，保證了系統的適時糾偏和瞬間調節。（5）預警性案例：控制的精細化57編輯ppt1匹配法邯鋼的成本倒推匹配法邯鋼集團采用模擬市場交易辦法，將外部市場交易機制，引入企業內部管理，用倒推的辦法，從產品在市場上可接受的價格開始，由最后一道環節，逐步往前道環節，測算出逐道工序的目標成本，然

32、后層層分解實成本計劃，直到每一個職工。鏈接精細化的四種方法58編輯ppt海爾的市場鏈匹配法市場鏈的上下工序之間的銜接匹配，使用“索酬”“索賠”、“跳閘”三種辦法。索酬是上道工序為下道工序提供了良好的服務，產品或服務完全達到下道工序提出的訂單要求（數量、品種、質量、時間等）上道工序就有權從下道工序中取得合理的報酬。反之，如果上道工序不能履約，就要被下道工序索賠。不索酬，也不索賠，就是跳閘，下道工序可以從第三方取得幫助。這樣，員工的工資就不該由上司說了算，而是由下道工序說了算。每個人干好、干壞，拿多少錢，就不再由上級決定，而是取得于市場買方、下道工序的用戶給不給錢、給多少錢。鏈接精細化的四種方法5

33、9編輯ppt2補位法劉永行曾看到韓國面粉廠，無論是管理人員還是工人，手頭工作結束，一定會找其他事做，去協助其他人做事，另外他們也是一專多能，廠長如果他覺得自己崗位比較空閑（該環節能力閑置）他就會幫助下屬做一些事（以保持整個鏈條的均衡運行）3短板改善法企業組織的各個鏈條的效能，取決于最慢的一環，而不是最快的一環。4流程再造法消除無用的活動流程簡化以流程自動化鏈接精細化的四種方法60編輯ppt員工一天實足的工作時間有多少？非工作時間占多少？這些非工作時間是干什么？實足工作時間遲到、早退的時間從簽到后到工作地點的時間清掃地面、桌面時間同事間問候、交談時間同事間問候、交談時間燒水倒茶、喝茶時間擺事實放

34、工作資料時間電腦啟動時間下班前關閉電腦時間收拾文件時間下班前關閉電腦時間收拾文件時間中間休息、抽煙時間上衛生間閑聊時間打私人電話時間辦私人電話時間玩電腦游戲、網上聊天時間看報、看無關書籍、雜志時間非公外出、串門時間無所事事時間61編輯ppt實足工作時間=上班時間上班非工作時間有一家民營企業對財務辦公室的三個職員一天8小時的行為錄相，結論令人驚訝，在相對比較繁忙的財務室里，三個人的實足工作時間只有2小時38分。也就是說，實足工作時間只占上班時間的1/3，非工作時間占了2/3。上衛生間平均每人5.3次，43分鐘；閑聊時間1小時52分鐘。許多職員一天實際的工作量，如果努力一點，是能在半天內做完的。6

35、2編輯ppt最近一次到韓國的一家面粉企業去參觀，給我的刺激非常之深，回來后好幾個晚上睡不著。那是杰西集團下面的一個面粉廠，它每天處理小麥的能力是1500噸，只雇用60個員工。中國同樣企業一段生產能力在幾百噸，但是雇用人手的一般水平就要達100多人?？墒橇钊舜碳さ氖呛髞碓谂c這個工廠的管理層交談的時候，他們說，他們也在中國辦過廠，地址在內蒙的烏蘭浩特。250噸的處理能力，他們雇用了155人，效率與韓國企業比，居然相差十幾倍。經過一段時間后，他們覺得效益太差，就把這個廠給關了。是設備的先進程度不如韓國嗎？不是，20世紀90年代建起來的，設備全套進口，比韓國廠還先進。管理者同樣是韓國人。我們后來還碰到

36、了有內蒙那個廠的廠長。希望集團總裁劉永行感受的事實63編輯ppt我專門就這理問那個廠長，為什么同樣的設備，同樣的管理層，中國那個廠就要雇用那么多人。那個廠長很含蓄地回答我：“中國人做事不到位”。同樣是韓國人管理，同樣的設備（實際上中國廠更先進）。杰西廠的效率是23噸/人，內蒙廠只有1.6噸/人。相差14倍。希望集團總裁劉永行感受的事實64編輯ppt第3單元 精細化管理前提、原則、方法65編輯ppt科學管理四原則科學管理之父弗雷德里克溫斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）：科學管理原理科學管理66編輯ppt法約爾的14條管理原則1工作分工這條原則與亞當斯密的“勞動分工”原

37、則是一致的。專業化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。2職權管理者必須有命令下級的權力，職權賦予管理者的就是這種權力。但是，責任應當是權力的李生物，凡行使職權的地方，就應當建立責任3紀律雇員必須遵守和尊重統治組織的規則，良好的紀律是有效的領導者造就的。對管理者與工人間關系的清楚認識關系到組織的規則，明智地運用懲罰以對付違犯規則的行為4統一指揮每一個雇員應當只接受來自一位上級的命令67編輯ppt5統一領導每一組具有同一目標的組織活動，應當在一位管理者和一個計劃的指導下進行6個人利益服從整體利益任何雇員個人或雇員群體的利益，不應當置于組織的整體利益之上7報酬對工作人員的服務必須付給公

38、平的工資8集中集中是指下級參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當局）還是分散（分散給下屬），只是一個適當程度的問題，管理當局的任務是找到在每種情況下最適合的集中程度9等級鏈從最高層管理到最低層管理的直線職權代表了一個等級鏈，信息應當按等級鏈傳遞。但是，如果遵循等級鏈會導致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有當事人同意和通知各自的上級68編輯ppt10秩序人員和物料應當在恰當的時候處在恰當的位置上11公平管理者應當和藹地和公平地對待下級12人員的穩定雇員的高流動率是低效率的，管理當局應當提供有規則的人事計劃，并保證有合適的人選接替職務的空缺13首創精神允許雇員發起和實施他們的計劃

39、將會調動他們的極大熱情14團結精神鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧和團結69編輯ppt韋伯的理想官僚行政組織1勞動分工工作應當分解成為簡單的、例行的和明確定義的任務2職權等級公職和職位應當按等級來組織。每個下級應當接受上級的控制和監督3正式的選拔所有的組織成員都是依據經過培訓、教育，或正式考試取得的技術資格選拔的4正式的規則和制度為了確保一貫性和全體雇員的活動，管理者必須倚重正式的組織規則5非人格性規則和控制的實施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好6職業定向管理者是職業化的官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領取固定的工資并在組織中追求他們職業生涯的成就70編輯ppt泰勒用錢（每天掙

40、到1.85美元的機會）作為主要的手段，使施米特這樣的工人嚴格照他說的去做，泰勒著手使他按規定的方法裝生鐵。泰勒試著轉換各種工作因素，以便觀察它們對施米特的日生產率的影響。例如，在一些天里施米特可能彎下膝蓋搬生鐵塊，而在另一些天里，他可能伸直膝蓋而彎腰去搬生鐵；在隨后的日子里，泰勒還試驗了行走的速度、持握的位置和其他變量。經過長時間地科學地試驗各種程序、方法和工具的組合，泰勒成功地達到了他認為可能達到的生產率水平?？茖W管理泰勒的生鐵裝運試驗71編輯ppt泰勒的鐵鍬大小確定試驗經過大量試驗，泰勒發現21磅是鐵鍬容量的最佳值，為了達到這個最佳重量，像鐵礦石這種材料應該用小尺寸的鐵鍬鏟運，而像焦炭這樣

41、的輕材料應該用大尺寸的鐵鍬鏟運。采用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最佳方法，然后，選擇適當的工人并培訓他們嚴格按最佳方法從事工作。為了激勵工人，泰勒主張采用刺激性工資計劃。總的來說，泰勒取得了生產率在200%甚至更高范圍內的持續改進。72編輯ppt運作攝影弗蘭克和莉蓮吉爾布雷斯夫婦是首先采用運作攝影來研究手和身體動作的研究者之一。他們發明了一種瞬時計，用來記錄1/2000秒的時間，把它置于要拍照的研究現場，以確定工人在每個動作上花費的時間，從而能夠辨認出被肉眼忽略的浪費動作并將其省去。吉爾布雷斯夫婦還設計出一種分類體系，用來標識手的17種基本的動作（諸如，“尋找”、“選擇”、“抓取”、

42、“持屋”等），他們稱之為基本動作元素（therbligs,“gilbreth”一詞的反向拼寫），這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運動包含的動作要素。73編輯ppt其他管理成就亨利L甘特發明了一種獎金制度，對那些以少于標準規定的時間完成工作者給予額外獎勵。甘特圖（Gantt chart）在一個坐標軸上表示出計劃的工作與完成的工作，在另一個坐標軸上表示出已經過去的時間，這在當時稱得上是一項革命。74編輯ppt工序分析是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動作的順序來細化的。工序分析的時間單位通常是“分”。操作分析使用：記錄動作攝影和操作要素法來進行，其時間單位為

43、“0.1秒”。要素動作就是取螺絲、放螺絲、緊螺絲那樣的細微的活動。要素操作與要素動作的配合，是為了一個共同目標的活動。這個例子中，取螺絲等一組要素看做就是螺絲安裝的要素操作。然后，把要素操作組合起來就成了最佳的單位（基本）操作。比如，零部件的組裝、加工材料的定位等較大的單位就適合此例。即使進行了這樣的現狀分析，也有必要根據對象和目的對粗細的程度進行區分使用。工序分析和操作分析75編輯ppt操作研究工序研究工序分析操作觀測記錄動作攝影工序分析和操作分析76編輯ppt所謂“動作研究”即在于“分析一個組合性操作的基本動作”,也就是對于一個工作者使用兩眼.兩手.兩腳的動作加予細分并進行分析及研究,把(

44、不必要)的(去除),把(有必要)的動作變為即(有效率),及(不易疲勞)的(最經濟性動作)要做系統性的(動作研究),除了探討(動作研究)的技巧外,同時要配合(動作經濟原則)之應用.動作研究打造心靈手巧77編輯ppt(1)空手移動(伸出)(2)抓住(3)重要的移動(搬運)(4)決定位置 (5)組合 (11) 發現：指眼珠移到中央的形態,繼于(尋找)的作為,而動作范圍只限于尋找的瞬間. (12) 選擇 (13) 思考 (14) 放在前面 (15) 保持 (6)拉開 (7) 使用 (8) 放開 (9) 調查 (10) 尋找動作要素(16)不可避免的延遲 (17)可避免的延遲 (18)休息78編輯ppt

45、基本動作分類:(1) 屬于第一類的基本動作是(1)(9)之(空手移動(伸出).(抓住).持重的移動(搬運).(決定位置).(配合).(拉開(分解).(使用).(放開)以及(調查).這些均可視為完成工作之所必要之要素.(2) 屬于第二類的基本動作是(10)(14)之(尋找).(發現).(選擇).(思考).以及（放在前面）(改為可使用之方向),如果有這些要素,第一類的動作會趨向遲慢;因此,應考慮盡量減去第二類的基本動作.(3) 屬于第三類的的基本動作是(15)(18)之(保持).(不可避免的延遲).(可避免的延遲)及(休息),可以說這些事項是指工作沒有進行的狀態,基于作業改善,以除去第三類的基本動

46、作最有效果.依籌劃機械性的保持具,或更換作業域的位置,或改編作業次序,可減去大部分的(保持)與(不可避免的延遲).對于(休息).必須考慮到是除去疲勞的原因.79編輯ppt（一）動作能活用原則腳部或左手能操作的事，不使用右手盡量使兩手同時作業，也同時結束動作雙手不要使其同時靜止，手空閑時，須動腦想另一工作（二）動作量節約原則盡量使用小運動來操作工作軀體的運作依序為腕部前腕部手腕部手指，能夠使用小運動，應盡量使用小運動材料及器具應放置于伸手能及的范圍內，并盡量放在近手邊小單元的動作次數，應盡量減少工具應予簡化易用材料及零件應使用易拿取之容器工作物長或重或體積大時應利用保持器具動作經濟原則80編輯p

47、pt（三）動作法改善原則 能動的部位使其全部活動，可以節約的能量可以省去的徒勞動作也盡量去除，而動作的方法還是有改善的地方動作能予規律化雙手可反向運動，而不可同向運動利用慣性重力自然力等，尤其盡量利用動力裝置為了減少疲勞，作業椅及作業的高度應適當81編輯ppt動作經濟原則與人體工具場所布置（一）人體動作方面雙手并用原則對稱反向原則排除合并原則降低等級原則：盡量使用低等級動作免限制性原則避免突變原則節奏輕松原則利用慣性原則手腳并用原則適當姿勢原則82編輯ppt（二）關于工具設備方面利用工具原則萬能工具原則易于操作原則適當的位置原則（三）關于場所布置方面定點放置原則雙手可及原則按工排序原則使用容器

48、原則用墜送法原則近使用點原則避免擔心原則照明通風原則9服裝護具原則83編輯ppt生產現場改善方法84編輯pptA。大手法層別法拍拉圖法特性要因圖法 散布圖法直方圖法管制圖法查檢表B。手法 流程分析法 動作分析法動作經濟原則時間研究工作抽查法人機配置法工作簡化法常用的改善手法C。其他方法法；腦力激蕩法85編輯pptQC“新七種工具”1。關聯圖2。系統圖（也稱樹圖）3。親和圖（也稱KJ法A型圖解）4。矩陣圖矩陣數據分析法5。 PDPC法（也稱過程決策程序圖法）6。矢線圖（箭條圖 ）；7。頭腦風暴法還有一些簡單易圖表，包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等。常用的改善手法86編輯ppt剔合排簡

49、法;改善的12要點;腦力激蕩法;愚巧法;3MU檢核表;5WIH法;4MIE法;動作經濟原則;常見的改善手法缺點列舉法;希望列舉法;逆向思考法;水平思考法;IE手法;VE手法;QC手法.87編輯ppt工作改善的技巧與方法88編輯ppt剔合排簡法剔除(Elimination)此項作業(動作)可否剔除;此項作業經努力可否消除掉;可否減少工作環節或時間;是否可以不必搬運;是否可以減少作業人數.合并(Combination)幾個作業可否同時進行;幾項作業可否合并進行;工程分割是否適當;工程之間負荷平衡度如何;檢驗工作能否合并.簡化(Simplifocation)有無更簡單的替代方法;工具可否改善可否機械

50、化、自動化；全檢可否改成抽檢；檢驗的量可否減少；可否縮短搬運距離；可否減少庫存。89編輯ppt改善的12要點No要點思考方向123456789101112排除正與反正常與例外定數與變數擴大與縮小集中與分散結合與削除附加與削除變換順序并行與直列共同與差異互補與代替那不能放棄嗎？可否減少呢？能反過來做呢？能不能例外？可改變以及不可改變的東西是什么？擴大如何？縮小又如何？集中如何？分散又如何？結合如何？分散又如何？加上去如何？削減又如何？順序變更怎什樣？使之并行，使之直列共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？可否互補，能否代替？可利用等待的時間90編輯ppt3MU檢核法N0.項目浪費（Muda）過 量

51、（Muri）差異（Mura）備注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.人力技術方法時間設備工具材料產量存貨地點思考方式91編輯ppt1、基本工作量2、產品設計管理不良而增加的無效時間3、工人自己本身的問題增加的無效時間4、規格不良所產生的無效工作量5、操作或制造方法不當所產生的無效工作量生產效率的提升工作量分解92編輯ppt管理控制（QC）小組活動的目的是提高人的素質，發揮人的積極性和創造性，改進品質，降低消耗，提高經濟效益；強調動用品質管理的理論和方法開展活動，突出其科學性。參加QC小組的人員是企業的全體職工，不管是高層領導，還是一般管理者、技術人員、工人、服務人員，都可以組織QC

52、小組，小組活動選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題來選題。管理控制小組93編輯ppt一、現場型QC小組是以班組和工序現場的操作工人為主體組成，以穩定工序品質，改進產品品質，降低消耗，改善生產環境為目的，活動的范圍主要是在生產現場。這類小組一般選擇的活動課題較小，難度不大， 是小組成員力所能及的，活動周期也較短，比較容易出成果，但經濟效益不一定大。二、服務型QC小組是指企業中不是從事基本生產勞動的職工組成的QC小組，即是由企業中的輔助人員和服務人員組成的QC小組，后來由于QC小組活動由工業企業逐步推廣至服務行業、旅游業等，服務型QC小組是專門指那些由從事服務工作的職

53、工群眾組成的，以推動服務工作標準化、程序化、科學化，提高服務品質和經濟、社會效益為目的，活動范圍主要是在服務現場。一般課題較小，活動時間不長，見效較快。QC小組的分類94編輯ppt三、攻關型QC小組攻關型QC小組是由領導干部、技術人員的操作人員三結合組成，它以解決關鍵技術項目為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術經濟效果顯著。這類QC小組的比例較大。四、管理型QC小組這是由管理人員組成，以提高業務工作品質，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。這類小組的選擇有大有小，例如只涉及本部門具體管理業務工作方法改進行的，可能就小一些；而涉及到全企業各部門之間的協調的課題，就

54、會較大，課題難度也不相同，效果差別較大。95編輯ppt提案建議制度其方法是鼓勵員工多提出建議，無論他們的建議有多小。管理階層并不期望能從每一個提案中，獲得巨額的經濟利益。培養、開發具有改善意識及自律化的員工，與提案建議獎勵（金錢形式）制度，形成強烈的對比。小集團活動小集團活動最普遍的形態就是質量圈（QCC）。其成立的活動宗旨，不僅限于質量方面的課題，而且也包含了成本、案例及生產力方面的課題。質量圈的功用，被海外一些觀察研究人員過分膨脹了。這些觀察研究人員誤認為質量圈是日本質量活動的支柱。實際上，日本的管理階層在實現質量改善的活動上，扮演了領導的角色。包括：建立質量保證體系、提供員工訓練、建立方

55、針及方針展開，建立質量、成本和交期跨部門組織制度。96編輯ppt差不多；沒關系；沒問題；沒辦法,不可能;沒面子;功擊、坑辨。觀念突破問題發現與解決的障礙1. 那種東西沒有用!2. 確實是這樣,但我們廠里則不同!3. 雖然是個很好的方案,但4. 成本無法再降低!5. 我們也一直這樣努力著!6. 不喜歡接受別人的建議面做7. 要降低成本,品質一定會隨著降低!8. 目前不是很理想嗎?為何要改?9. 這種方法行不通,早在20年前我們已經嘗試過了!10. 我們對這件事最清楚了!97編輯ppt成本管理標準成本的設定標準成本與實際成本的差異測定差異分析排除差異原因A。成本標準的設定B。成本差異測量C。差異原

56、因之追查D。改善活動之實施98編輯pptA。成本標準的設定1.標準的定義：在最理想的作業情況下，所設定之最經濟、最高效率下的最低成本。2. 按成本要素一材料、人工及制造費用三類分別訂定（1）材料標準：用量標準理論用量加合理損耗率材料用量標準化的先決條件，是制造程序步驟和方法的標準化。價格標準參考現狀實際采購最低價格及預測未來市場價格變化趨勢而設定之標準價格。成本管理的幾個環節99編輯ppt（2）人工標準：工時標準經由工藝研究，確定標準工作方法，再應用時間管理方法研究，確定標準工作方法所需的操作時間設定為工時標準，故工時標準應指有效的操作時間。工資率標準（小時工資）依各類工人的一般市場水準或依合

57、理薪資結構下之同級職平均工資率設定為工資率標準。（3）制造費用標準：基于正常生產能量下各部門的制造費用額予以管制、檢討、設定或依生產值多寡及相關之各制造費用別設定不同之標準而設定。100編輯ppt1.材料用量差異原因（1）產品設計變更，用料未能隨而配合調整。（2）制造方法或程序變更，用料標準未能隨而配合調整。（3）所用機器或工具變更，材料 增加或減少。（4）材料品質低劣，耗損率大。（5）溢領材料未予退庫。（6）操作疏忽，損壞工作或產生 、超過標準數量。（7）水份控制不當，或設備故障、氣候變化。（8）機器效率增進或減退。（9）開發品或訓練操作員耗用材料。（10）新操作員操作不熟練，或未按標準操作

58、。B。成本差異發生原因之追查101編輯ppt（11）操作員不滿公司或領班措施、情緒低落，對于工作漫不經心。（12）檢驗 ，增加損壞品。（13）檢驗過嚴，操作員發生 ，用料太多，聽其自然。（14）工作技藝 ，用料節省。（15）機器工具不適或保養不周，致 增加。（16）人員缺乏成本意識。（17）磅秤不準秤不準、人員磅錯。（18）人員不足，致 或下腳多。（19）月底盤點不確。（20）搬運不小心或制造中污損。（21）整齊工作沒做好人員、環境、設備。（22）失竊。102編輯ppt2.材料價格差異（1）市價變動。（2）進料數量不按標準 辦理。（3）達最低存量時，未及請購，致以緊急方式采購，致價格或進貨成本

59、提高。（4）采購時，舍近求遠， 較昂，運送途中損耗增加。（5）使用不必要的快速運輸，增加運費。（6）現金折扣期限內未曾付款，喪失優待。（7）經常付款 ，供貨商故意抬高售價。（8）向給予優惠條件以外之廠商購料，未獲優待。（9）采購人員善用機智，分階段進料。103編輯ppt（10）原料品質變化。（11）詢價未深入。（12）匯率變化。（13）運費費率變化。（14）采購對象或條件變化。（15）倉儲費用控制是否妥當。104編輯ppt3.人工工作時間差異（1）操作員方法不當。（2）調動頻繁，工作不熟練。（3）工作條件不良。（4）從業員對公司政策或領導人員不滿意。（5）機器故障多常須調整。（6）倉庫送料遲緩

60、，停工待料。（7）材料品質低劣，規格不一、機器 頻繁，處理費時。（8）機器或工具選用不當。（9）生產計劃及安排不當，經常改單、換機臺。（10）操作員經驗不足。（11）所用機器，工具經常變更。（12）產量過少。105編輯ppt（13）操作員工作不努力，配合不恰當。（14）生產方法變動尚未能適應、或標準未改。（15）附屬設備不足。（16）機械差。（17）離職率高。（18）成品品種太多、太雜。（19）人員表現不佳。（20）工作方法改變。（21）設備更換。（22）成本觀念太差。（23）差浪費工時。（24）工時計算錯誤。106編輯ppt4.工資率差異（1）調度不當，以高工資人工做低工資工作，或以低工資人