1、 . . 7/7 . . 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃解析 日期：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理淺析計(jì)劃美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI認(rèn)為：零售攤成功的三大關(guān)鍵因素是：位置、位置、位置；而一個項(xiàng)目成功的三*寶是：計(jì)劃、計(jì)劃、計(jì)劃。計(jì)劃對于一個項(xiàng)目的成功是至關(guān)重要的，無論項(xiàng)目大小，完善的、有效的、可控的計(jì)劃是成功的關(guān)鍵。也許現(xiàn)今從事房地產(chǎn)開發(fā)的朋友會置疑：我們曾經(jīng)作過的很多項(xiàng)目就沒有過有效的計(jì)劃，項(xiàng)目做到什么程度計(jì)劃做到什么程度，計(jì)劃趕不上變化，可這些項(xiàng)目照樣完成了，而且還賺了好多錢，多的不知道怎么去花。那么什么是成功的項(xiàng)目？每一個項(xiàng)目都有自己的目標(biāo)圍，而這個目標(biāo)在制定計(jì)劃前就確定了，完成這個目標(biāo)也許會給企業(yè)帶來高額利潤

2、、也許實(shí)現(xiàn)某些社會效益、環(huán)境效益，這涉與到項(xiàng)目啟動前項(xiàng)目選擇的知識，在此就不做討論了。對于房地產(chǎn)開發(fā)來說，項(xiàng)目目的就是開發(fā)建造的可供居住、辦公、商業(yè)經(jīng)營的建筑產(chǎn)品，這個產(chǎn)品的圍（建筑、園林道路、給排水、煤氣、電力電信、配套設(shè)施等）和產(chǎn)品質(zhì)量、成本、進(jìn)度共同構(gòu)成這個項(xiàng)目的目標(biāo)，為了這個目標(biāo)我們開始啟動項(xiàng)目，完成了這個目標(biāo)也是項(xiàng)目結(jié)束的原因。這就好像我們要開始一段旅程，我們站在出發(fā)點(diǎn)，知道了我們的目的地，可發(fā)現(xiàn)這段路途中有高山、有河流、有沼澤與各種無法預(yù)知的障礙，要想在有限旅費(fèi)、某個確切時間前到達(dá)目的地，我們必須劃一條精確有效的線路圖，連接起點(diǎn)和目標(biāo)，這條線路可能不是直線，要迂回高山，有時趟過溪流

3、、有時要遇河搭橋、繞過沼澤，但是只要不偏離這條路線，你就可以順利到達(dá)終點(diǎn)，這條線路就是項(xiàng)目中的計(jì)劃。美國NASA的阿波羅登月可以說是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的鼻祖，計(jì)劃是其成功的關(guān)鍵。不要認(rèn)為擁有太空飛船就可以與嫦娥約會，沒有縝密的計(jì)劃和控制，也許宇航員經(jīng)過九百九十九天的煎熬，發(fā)現(xiàn)自己登上的居然是火星。人類在噴灑香檳慶祝意外驚喜的同時恐怕馬上會為永遠(yuǎn)成為火星人的宇航員哭泣了。偏離目標(biāo)即意味著項(xiàng)目的失敗，失敗的項(xiàng)目不一定都不賺錢，陰差陽錯上火星的神奇故事可能永遠(yuǎn)不會發(fā)生在航天領(lǐng)域，但在現(xiàn)今的中國房地產(chǎn)卻時有發(fā)生。所有有買房經(jīng)歷的人都會為房價頭痛，總認(rèn)為不值，可房價再高也要買，也許住著不舒服但房子會升值。仔細(xì)

4、想想，一個用著不舒服的消費(fèi)品住宅，為什么會升值呢？其實(shí)升值的不是房子本身，而是房子所占有的土地資源。每一塊土地資源都附帶著許多無形資源，如人文資源、環(huán)境資源、經(jīng)濟(jì)資源、政治資源、生態(tài)資源這些資源的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過土地本身的價格（土地出讓金），這也是開發(fā)商為什么瘋狂收斂土地資源的原因。如果開發(fā)的項(xiàng)目時考慮到保護(hù)和發(fā)展土地附帶的各種無形資源，項(xiàng)目本身、土地資源與周邊環(huán)境都會升值，這是我們愿意看到的。但是，開發(fā)商不考慮土地整體效益的發(fā)展保護(hù)，盲目開發(fā)，粗放管理，一味追求項(xiàng)目本身的經(jīng)濟(jì)利益，堆出一堆堆建筑“垃圾”，就是因?yàn)槔猛恋馗綆У呢S厚資源，爛樓盤也能高價賣出去。不得不承認(rèn)“垃圾”升值了，土地價格高了

5、，可寶貴的無形資源卻在貶值甚至消失殆盡。這就是為什么失敗的房地產(chǎn)項(xiàng)目也能賺大錢。在我們身邊有很多這樣的項(xiàng)目，目前大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)公司的管理現(xiàn)狀混亂，缺乏專業(yè)化項(xiàng)目管理運(yùn)作，我們暫且稱之為“作坊式管理”。我所接觸的幾家規(guī)模較大的房地產(chǎn)公司的管理狀況如出一轍：項(xiàng)目總經(jīng)理都有豐富的社會資源（中國特產(chǎn)），達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的路線一定是直線，遇山開洞，逢水架橋，明明可以合理合法辦理的事，一定要利用關(guān)系網(wǎng)私下解決，當(dāng)然不合理合法的事也可以同樣解決，維護(hù)關(guān)系網(wǎng)就要付出高昂的成本，可沒人在乎，相比項(xiàng)目得到的利潤這點(diǎn)成本不算什么。不過“作坊式管理”還是有和項(xiàng)目管理沾邊的地方，那就是計(jì)劃?？偸荴房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的總經(jīng)理，

6、負(fù)責(zé)一個商品住宅項(xiàng)目的管理。X公司的高管們嘔心瀝血付出比事前預(yù)算成本高30%的資金投入此項(xiàng)目，可還是延期交房六個月，業(yè)主入住反映質(zhì)量問題不斷，與當(dāng)初制定的時間目標(biāo)、成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，項(xiàng)目不能說是成功的。但總手頭的項(xiàng)目計(jì)劃一大堆：公司有總的計(jì)劃，前期開發(fā)部有計(jì)劃、設(shè)計(jì)部有計(jì)劃、工程部有計(jì)劃、成本合同采購包括個承包單位都加進(jìn)公司的計(jì)劃，為什么不起作用呢？公司總在應(yīng)付城管、園林、周邊居民這些不在計(jì)劃的事，各部門計(jì)劃無法實(shí)現(xiàn)總在不斷修改計(jì)劃，公司還對不完成計(jì)劃的部門個人進(jìn)行處罰。施工承包單位聲稱完成了計(jì)劃，但施工質(zhì)量低下根本無法驗(yàn)收，質(zhì)量要求說得很清楚，但施工單位能說出一百個理由證明無法實(shí)現(xiàn)

7、質(zhì)量目標(biāo)。我們無法馬上說出X公司應(yīng)該如何制定一個有效的計(jì)劃，但我們可以用項(xiàng)目管理的知識分析一下：X公司的計(jì)劃存在什么問題？1 為什么總有計(jì)劃外的工作？ X公司每個部門、每個人都作了計(jì)劃，每個月甚至每周都有計(jì)劃。但是幾乎所有的人都會感覺到總有許多工作是在自己工作計(jì)劃之外的。就是因?yàn)樽鳛橐粋€項(xiàng)目沒有一個貫穿整個項(xiàng)目的計(jì)劃，沒有所有項(xiàng)目干系人共同認(rèn)可并執(zhí)行的計(jì)劃，整個項(xiàng)目成員就是一盤散沙，各自為戰(zhàn)，相互協(xié)作的工作要么被重復(fù)列入不同部門的工作計(jì)劃，要么被大家疏漏掉，而重復(fù)列入計(jì)劃的工作又因?yàn)楦鞑块T制定開始結(jié)束的時間段不同而無法協(xié)同完成。按照項(xiàng)目管理知識體系PMBOK的理論：各階段、各領(lǐng)域的計(jì)劃的基礎(chǔ)就

8、是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），WBS要求我們對所做項(xiàng)目的可交付成果逐層分解，最上層就是項(xiàng)目的終極目標(biāo)，向下分成不同等級的可交付成果至最小的工作包，每一個可交付成果都是可賦予成本的、可定量測算的、切實(shí)可行的，為完成工作包還可以向下分出子任務(wù)，完成所有的工作包就意味著完成了整個項(xiàng)目，所以項(xiàng)目的工作分解至關(guān)重要也非常復(fù)雜。在沒有WBS的情況下制定的部門、個人計(jì)劃是完全被動的和片面的，只能是遇到問題解決問題，而不能做到預(yù)測問題避免問題。2 為什么計(jì)劃不能順利執(zhí)行而總在應(yīng)付變化？這就是我們在做計(jì)劃時遇到的兩個非常重要的因素：“假設(shè)”和“約束”。我們要為計(jì)劃中的每一個活動進(jìn)行歷史估算，當(dāng)確定了一個活動的歷時就

9、必然是有條件限制的，即活動是假設(shè)在什么情況下完成的，影響活動正常完成的約束條件是什么。舉例說明，施工單位認(rèn)為8個熟練綁筋工每天工作十二個小時綁筋，商品混凝土連續(xù)澆注，七天可以完成建筑基礎(chǔ)底板施工。而工程的實(shí)際情況是用了20天的時間才完成基礎(chǔ)底板的施工，怎么會這樣？原來趕上夏季麥?zhǔn)沾蠖鄶?shù)農(nóng)民工回鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)，只有三個熟練綁筋工和4個干活不利落的學(xué)徒；因?yàn)闊艄?、噪音擾民夜間不讓施工，施工時間只有8小時/天；由于施工場地所出城區(qū)交通限制商品混凝土無法連續(xù)澆注；施工場地環(huán)保措施未申報(bào)城管、環(huán)保部門而被勒令停工直到手續(xù)通過。“8熟練綁筋工”“十二個小時綁筋”“商品混凝土連續(xù)澆注”這都是假設(shè)條件，“施工場地環(huán)保

10、措施申報(bào)”是約束條件。假設(shè)條件簡單而不現(xiàn)實(shí)，未考慮可能存在的約束條件，最后導(dǎo)致基礎(chǔ)底板施工計(jì)劃的顛覆。任何一個假設(shè)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，識別風(fēng)險(xiǎn)、制定應(yīng)對措施，使風(fēng)險(xiǎn)向好的方向發(fā)展，或規(guī)避、減緩、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，明確所有的約束條件對計(jì)劃的可實(shí)施性、可控制性是至關(guān)重要的。當(dāng)有太多的不定因素在你的計(jì)劃中，計(jì)劃發(fā)生重大變化也就可以理解了。3 一味強(qiáng)求沒有變化的計(jì)劃。X公司無法容忍總在變化的計(jì)劃，對完不成計(jì)劃的部門、個人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰。然而沒有人能做出沒有變化的計(jì)劃，計(jì)劃是控制項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量的基線，有了這個基線我們就可以讓項(xiàng)目沿著正確的方向發(fā)展，計(jì)劃是我們控制項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)，而不是目的。所以在項(xiàng)目管理知識體系PM

11、BOK中講到要制定執(zhí)行計(jì)劃的計(jì)劃，指導(dǎo)我們?nèi)绾伪O(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)、如何應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)、如何溝通變化、如何變更計(jì)劃，讓變化掌握在計(jì)劃之中。為了避免經(jīng)濟(jì)處罰，X公司的員工開始自己制定沒有變化的計(jì)劃，但隨之帶來了下面的問題：4 歷時漫長的計(jì)劃。為了能完成計(jì)劃甚至可以提前完成任務(wù)，X公司中各部門與個人計(jì)劃中的工作歷時開始加長，理由就是該工作中存在風(fēng)險(xiǎn)（已被技術(shù)性擴(kuò)大了），用最保守的活動歷時制做自己的計(jì)劃，只為個人經(jīng)濟(jì)利益不遭受損失。此時項(xiàng)目成員的行為已經(jīng)給項(xiàng)目帶來負(fù)面影響，面對專業(yè)知識的信息不對，項(xiàng)目總經(jīng)理無法懷疑職能部門活動歷時估算中已被夸大了的風(fēng)險(xiǎn)和無端被延長的任務(wù)歷時。當(dāng)把所有部門計(jì)劃匯總后，發(fā)現(xiàn)離項(xiàng)目目標(biāo)時間相差甚遠(yuǎn)，項(xiàng)目總經(jīng)理大怒“豈有此理，給我趕工！”。沒人知道哪個環(huán)節(jié)歷時被無謂加長，結(jié)果所有活動一起加班趕工，不在項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的工作也被火急火燎的要求趕工。緊接著問題又出現(xiàn)了，工程質(zhì)量開始下降，趕工的同時返工，成本加大、質(zhì)量縮水，可工期一點(diǎn)也沒縮短。沒人為此承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)榇蠹叶际前从?jì)劃辦