1、HH房地產有限公司薪酬改革項目匯報目 錄：項目背景 公司現狀 薪酬管理存在的問題 薪酬改革目的 項目開展項目內容介紹套改測算結果 HH公司現狀：HH地產開展了多個房地產經濟用房項目，為市政工程做出了巨大貢獻，同時積累了豐富的經驗。但在房地產行業(yè)外部環(huán)境不斷變化下，HH公司需要持續(xù)提升競爭力，加強企業(yè)選人、育人和留人的能力3凈利潤平均增長率27.66%累計開發(fā)面積超100萬平米豐臺區(qū)突出貢獻企業(yè)成就政府支持項目行業(yè)競爭激烈中心管控政策制約現狀戰(zhàn)略發(fā)展人才發(fā)展管理提升激勵機制挑戰(zhàn)HH公司現狀：4公司截止14年底，員工總數47人，領導班子3人，共計50人；目前用工形式以中心在編、公司合同、勞務派遣、

2、退休返聘四類為主；薪酬體系以用工形式為分配原則，按管理職級區(qū)分薪酬等級；公司自2017年起未曾進行薪酬水平調整HH公司薪酬管理上的問題薪酬管理上的問題多元化分配內部公平性欠缺薪酬管理缺失激勵性不強1.按身份付薪的現狀2.工資計發(fā)方式不統(tǒng)一3工資缺乏導向性1.用工形式決定工資高低2.沒有體現崗位價值與能力價值1.管理制度不完善2.部分工資項目缺乏標準3.缺乏總額管控機制4.缺乏調薪機制1.績效考核導向性弱2.員工缺少晉升通道3.公司效益與員工付出沒有結合薪酬改革的目的改革目的完善體制增強市場競爭力企業(yè)轉型基礎未來發(fā)展要求1.完善薪酬制度2.規(guī)范薪酬管理3.統(tǒng)一分配方式4.提高公平性5.提升激勵性

3、6.員工發(fā)展空間1.科學的分配原則2.員工發(fā)展空間3.吸引人才1.市場化薪酬管理2.優(yōu)勝略汰、能上能下3.穩(wěn)定轉型1.提高員工積極性2.公司效益與人工成本結合3.員工維穩(wěn)項目開展根據項目要求挑選、委托咨詢公司，最終確定人力資源管理咨詢有限公司；項目初期進行了為期一周的訪談工作，充分了解員工的想法及征求員工的意見；項目內容以前期調研、崗位梳理、薪酬方案設計、薪酬套改測算為主要工作共分為四個階段；項目自2014年9月26日起，至15年2月10日共歷時四個半月；目 錄：項目背景項目內容介紹 新體系設計原則 薪酬體系設計部分 員工定薪部分 員工調薪部分套改測算結果 薪酬管理體系問題分析及優(yōu)化要點薪酬結

4、構薪酬結構設置較隨意、平均化發(fā)放，存在激勵導向不明，效果不明顯、針對性不強的問題薪酬公平性不同崗位價值排序存在一定不公平現象，價值貢獻缺乏有效識別和評價薪酬激勵性員工晉升通道、調薪機制單一化，缺乏有效的激勵措施員工身份導致薪酬差異化，缺乏崗位價值、員工能力、貢獻程度導向不明顯薪酬管理將工作評價與薪酬分配過于集中到公司領導，總額管控、獎金發(fā)放缺乏明確的標準未形成完整的薪酬變動機制，有待強化薪酬的統(tǒng)一、規(guī)范化管理現狀解析兩個調整薪酬結構薪酬激勵模式兩個提升薪酬公平性薪酬規(guī)范管理優(yōu)化要點薪酬結構調整工資項調整，明確付薪導向與各工資項的計發(fā)方式薪酬激勵模式調整強化激勵工具和手段的合理和組合應用，實現對

5、重點對象激勵，提升薪酬激勵作用提升薪酬公平性組合應用設計工具，科學設計薪酬體系，提高內部與自我公平性提升薪酬規(guī)范管理設定標準化的定薪、調薪、兌現程序，強化薪酬的統(tǒng)一、規(guī)范化管理新體系特性及設計導向：新的薪酬體系體現公平、激勵與規(guī)范，以崗位價值、人才發(fā)展、績效激勵、薪酬規(guī)范管理為導向，運用崗位評價、雙通道設計、績效調整、薪酬總額管控等工具方法進行優(yōu)化，并結合規(guī)范管理理念實施薪酬體系特性設計導向優(yōu)化工具公平性績效激勵崗位價值點值法分配薪酬測算薪酬結構調整項目獎設置崗位價值評估薪酬等級體系薪酬規(guī)范管理人才發(fā)展薪酬管理理念薪酬總額管控崗位序列雙通道設計激勵性規(guī)范性薪酬分配原則：總額管控機制，明確薪酬總

6、額管理辦法，構建年初預算、過程監(jiān)控、年中調整、年底清算的總額管理機制，以保證人工成本的把控，提高公司利潤年初預算根據人員配置計劃及薪酬政策與標準，結合公司業(yè)績、地區(qū)居民平均收入、同行業(yè)變化等因素，制定薪酬計劃預算過程監(jiān)控公司年度工資總額計劃確定后，未經公司決策機構審批同意，不得擅自調整工資總額計劃，由人資部進行定期監(jiān)督核算年中調整公司依據年度計提的新增效益，決定當年是否調整員工工資以及調資的范圍、標準等年終清算每年年底，根據公司利潤、業(yè)績等主要指標的完成情況，對計提工資總額進行清算薪酬總額預算依據員工數人均薪酬增長率薪酬總額增長率利潤增長率薪酬分配原則：在員工固定工資及考核基數不降的前提下，以

7、從公司效益薪酬總額個人總薪酬 的薪酬管理、分配模式的基礎上構建薪酬管理體系，年初由人資部將薪酬總額分解、核算各項工資總額薪酬總額項目獎固定薪酬總額總額與公司效益直接相關原則上不變，隨公司效益、調崗、個人能力提升等進行調整浮動薪酬總額總額與公司效益直接相關按考核成績分配公司效益補貼、專項獎按標準執(zhí)行目 錄：項目背景項目內容介紹 新體系設計原則 薪酬體系設計部分 員工定薪部分 員工調薪部分套改測算結果 總薪酬固定工資浮動工資目標績效獎年終獎項目獎專項獎補貼薪酬結構調整：根據各類員工工資項不統(tǒng)一的現狀，對各個工資項逐一進行分析，對標行業(yè)，結合企業(yè)支付能力及付薪理念，整合薪酬結構并明確各個工資項設置目

8、的薪酬結構整合現有浮動薪酬，規(guī)避重復激勵現象固定薪酬：統(tǒng)一化原則實施以崗定薪的固定薪酬以基礎保障、評價結果和司齡為導向浮動薪酬：導向性原則年變動薪酬，以激勵性為導向項目獎根據項目利潤及項目節(jié)點的完成情況賦予突出貢獻者補貼從整個薪酬體系考慮，整合補貼項目Part1 固定工資計算與分配：薪酬公平性提升固定工資=基本工資+崗位工資+司齡工資。崗位工資基本工資固定司齡工資公司制定標準,根據層級執(zhí)行不同標準根據崗位評價結果與對標薪酬確定，每個崗位的標準由崗位價值決定公司制定標準,根據司齡時間付薪基本工資：基本工資作為基本生活保障，根據行業(yè)情況及基本工資現狀制定標準，分為五個層級16行業(yè)基本工資標準對標1

9、（對標企業(yè)：合生、超越）按層級劃分為若干等級，例如員工、主管、經理、總監(jiān)四級標準對標2（對標企業(yè)：鵬潤）占固定工資一定比例，一般占20-30%對標3（對標企業(yè)：恒大、金地）全員統(tǒng)一標準對標4（對標企業(yè)：萬科）無基本工資（只有崗位工資）HH公司現狀基本工資=底薪+工齡工資+學歷工資+職稱工資+普調工資底薪A（3500B（3000）C（2600）D（2200）E（1900）F（950）工齡工資按工齡計算，每年增加25元學歷工資大專（100）本科（200）碩士及以上（300）職稱工資初級（100）中級（200）高級（300）正高（500）技術等級工資中級工（30）高級工（60）技師（90）高級技師（

10、120）普調工資不做規(guī)定，視具體情況而定基本工資標準：分為五個層級，每個層級固定標準崗位層級對應標準總監(jiān)3000經理2500副經理2000職員1500工勤800司齡工資：司齡工資對員工為公司長久以來的付出給予的回報，以及鼓勵年輕員工伴隨公司成長而設置司齡工資標準 將工齡工資改為司齡工資司齡工資標準為10元司齡/月18崗位工資設計：引入崗位評價崗位評價是一種合理而公正地職位定級的方法，它把各項職位進行比較或按預定的尺度加以衡量，以確定崗位對一個組織的相對價值。崗位信息評估方法判斷崗位價值大小可接受覺得公平19工資跟人走，不跟崗位走崗位之間誰高誰低？（評估出順序）崗位之間應高多少？（評估出相對價值

11、）同一崗位內誰高誰低？（由任職資格解決）崗位評估能解決的問題崗位評估的最根本目的：把各項崗位進行比較或按預定的標準加以衡量，度量出每個崗位對整個組織的貢獻大小，從而確定崗位在一個組織中的相對價值，為企業(yè)的價值分配奠定基礎。崗位價值衡量標準：崗位價值評估體系：2大類、7因素、15緯度一、崗位環(huán)境二、崗位要求知識水平專業(yè)技術4、專業(yè)資格解決問題難度自我學習能力6、學習與解決問題合作對象合作界面合作能力5、合作能力下屬人數下屬類型1、人員管理經營損失2、對公司財政的影響財務預算授權決策3、決策與授權 如上所示，崗位評估體系是一個基于7因素衡量的打分系統(tǒng)，這7個因素包括了衡量崗位價值的主要方面，每個因

12、素又被劃分成2至3個緯度，與之相對應的是不同的縱、橫座標刻度。通過以上要素，來評定崗位的重要性與相對價值。危險/風險工作環(huán)境7、工作環(huán)境各個崗位對應不同維度的不同程度，以確定該崗位在某一維度上的得分，匯總所有維度分之后即得出該崗位分值 以工作授權維度為例，一般情況下部門經理對應4，而員工對應1-3崗位分值匯總各評委分值后既得出崗位標準分值。通過崗位評價，統(tǒng)一各個崗位的崗位價值衡量標準，取消以往的按身份付薪，統(tǒng)一“以崗位價值付薪”的分配方式，某領導打分表崗位工資：薪酬等級劃分通過崗位價值評估結果，相同相近分值崗位劃分為同一薪酬等級，同等級崗位、人員執(zhí)行同一薪酬區(qū)間標準說明：在公司內部建立了統(tǒng)一、

13、規(guī)范的崗位價值等級體系，有效識別崗位的價值排序，形成崗位等級體系崗位等級為以崗定薪奠定了科學的基礎和依據崗位工資：薪酬等級設計縱向薪級體現崗位價值、橫向檔位體現個人能力。對接崗位等級與市場水平，以固定薪點為基數，建立統(tǒng)一薪酬等級體系，優(yōu)化薪酬公平性基礎，通過對標薪酬數據并結合企業(yè)實際情況確定各級固定工資極差及檔差，由人資部定期根據公司效益調整各點所代表薪值。薪級一檔二檔。八檔。十四檔十五檔極差檔差91.39 1.47 2.01 2.75 2.90 12%5%81.24 1.31 1.80 2.46 2.60 11%5%71.12 1.18 1.62 2.22 2.34 6%5%61.06 1.

14、12 1.53 2.10 2.22 36%5%50.79 0.83 1.13 1.53 1.61 7%5%40.74 0.78 1.06 1.44 1.51 6%5%30.69 0.73 1.00 1.37 1.45 6%5%20.66 0.69 0.94 1.27 1.34 6%5%10.62 0.65 0.89 1.20 1.26 5%以崗定薪引入崗位價值的理念，體現“同工同酬”，建立公司統(tǒng)一、規(guī)范的薪酬等級體系構建寬帶薪酬縱向等級“扁”、橫向檔次“長”，以體現對員工能力的認可和激勵，體現同崗位不同能力素質員工的薪酬差異，提高薪酬體系的靈活性和穩(wěn)定性適當體現崗位層級差異結合公司實際和市場外

15、部企業(yè)對標，適當拉開不同崗位層級的薪酬差異薪酬體系設置特點：薪值調整示例：例如某年度根據公司預估效益計算薪點值1=1000元，固定薪酬體系表各級各檔數值自動生成如下薪級一檔二檔。八檔。十四檔十五檔極差檔差91,390 1,465 2,009 2,754 2,903 12%5%81,244 1,311 1,797 2,464 2,597 11%5%71,122 1,182 1,621 2,222 2,342 6%5%61,062 1,119 1,535 2,104 2,218 36%5%5793 834 1,130 1,532 1,612 7%5%4744 783 1,061 1,438 1,5

16、13 6%5%3692 729 1,000 1,371 1,445 6%5%2659 693 939 1,273 1,339 6%5%1622 654 887 1,202 1,265 5%Part2 浮動工資：薪酬激勵模式調整浮動工資由績效工資及年終獎組成，與績效考核掛鉤，績效考核周期由月度調整為季度考核績效工資浮動年終獎根據崗位等級、個人績效、部門績效決定根據崗位等級、個人績效、公司效益決定浮動工資總額管理：年初由人資部根據公司業(yè)務開展情況預估年度浮動工資總額，并根據上一年發(fā)放額度進行比例切分為績效工資總額及年終獎總額，將績效工資總額分解到四個季度進行發(fā)放；年終獎總額年末根據公司實際業(yè)績情況

17、進行系數調節(jié)績效工資總額浮動工資總額年終獎總額由人資部根據實際情況按比例切分由人資部根據實際情況按比例切分，年末根據公司實際業(yè)績情況進行系數調節(jié)根據年初預估公司效益增減計算年度浮動工資總額浮動工資總額管理：浮動工資總額分配示例以14年為例，績效工資總額約為960,000，年終獎約為480,000，績效、年終獎比例為2:1，浮動工資總額約為1,440,000,假設15年公司預估效益略有上漲，年初預估浮動工資總額增至1,500,000，如按14年績效工資總額、年終獎總額比例2:1切分，15年績效工資總額為1,000,000，年終獎總額為500,00015年每個季度的績效工資總額為1,000,000

18、 4=250,00015年末結算時公司實際效益低于預估效益，經領導層審核通過后，年終獎按公司業(yè)績系數降低2%(根據實際情況調整)，即實際年終獎總額為500,000 98%=490,000績效工資：個人績效工資由既往的績效工資基數調整為績效工資系數，該系數體現崗位差異，基于績效工資基數不降的前提下，由崗位評價結果及對標測算得出各崗位層級間差異系數崗位評價對標測算績效工資基數不降績效工資系數績效工資系數取代原有績效工資（獎金）基數，系數對應薪值根據該年度績效工資總額推算得出，例如根據計算，某季度績效工資系數1等于1000元，1.15則等于1150元績效工資：部門考核系數考核在個人考核基礎上增加部門

19、考核，引入部門考核理念，體現團隊工作難度、工作量與團隊業(yè)績，并且與個人績效考核形成雙重考核以提高績效工資考核準確性與激勵性個人績效考核等級優(yōu)秀不合格個人績效考核系數1.51.4。0.60.5部門績效考核等級優(yōu)秀不合格部門績效考核系數1.51.4。0.60.5績效工資：崗位難度系數崗位難度系數根據崗位季度任務難度，每季度由公司考核委員會確定各崗位難度系數季度崗位難度系數等級高低崗位A1.21.15。0.50.8績效工資額度：個人績效工資額度由以上四個系數決定，即績效工資系數、考核系數、部門考核系數、崗位難度系數，通過每位員工的四個系數計算總分配系數及個人分配系數，再根據當期發(fā)放績效工資總額結合分

20、配系數計算每位員工實際發(fā)放績效工資額度。個人分配系數個人分配系數=績效工資系數（個人考核系數個人考核權重+部門考核系數部門考核權重） 崗位難度系數總分配系數總分配系數= 個人分配系數個人績效工資個人績效工資=績效工資總額總分配系數個人分配系數績效工資計算方法：績效工資計算示例：某員工崗位等級3級，個人季度績效考核成績?yōu)?.1，部門考核成績?yōu)?，崗位難度系數為,1.05，當季度績效工資總額為250,000，所有員工總分配系數為60，則根據個人績效工資分配公式計算該員工季度績效工資為：個人績效工資=績效工資總額總分配系數個人分配系數個人季度績效工資=25000060 1.03 1.1 1 1.05

21、=4956.88元年終獎：年終獎由人資部根據年終獎總額計算年終獎薪值，再根據績效工資系數、年度考核系數、年度部門考核系數、年度崗位難度系數核算員工實際發(fā)放年終獎額度，具體額度計算方法同績效工資績效工資發(fā)放：由于績效考核由月度考核調整為季度考核，因此績效工資采用月度預發(fā)、季度補差的方式發(fā)放，每季度根據績效工資總額及績效工資系數計算預發(fā)工資基數，該預發(fā)績效工資不含績效考核成績，每季度前兩個月發(fā)放。每季度的第三個月進行季度績效考核，根據考核結果補發(fā)余下部分。目標績效工資（季度考核，每月預發(fā)）個人績效考核獎基數個人績效系數個人績效工資每月預發(fā)績效工資基數季度考核后多退少補計算發(fā)放Part3 補貼（不含

22、政府補貼）：公司政策規(guī)定的補充性質單元，是考慮國家政策結合公司實際對員工工作條件差異而給予的各種補償。補貼標準 目前公司設置的補貼為：過節(jié)費、資質補貼、通訊補貼資質補貼:為與本崗位工作相關最高資質，或公司申請資質所需要資質過節(jié)費、通訊補貼按照以往發(fā)放標準執(zhí)行補貼資質補貼標準通訊補貼資質等級對應標準對象對應標準正高級600全員50高級400中級200初級100無0目 錄：項目背景項目內容介紹 新體系設計原則 薪酬體系設計部分 員工定薪部分 員工調薪部分套改測算結果 固定工資薪酬確定：新近員工定薪依照定崗-定級-定檔的順序確定其固定工資標準。定崗基于組織崗位以及任職資格要求，核定人員崗位定級基于崗

23、位及技能等級，確定員工薪酬等級定薪基于固定工資及考核基數不降的原則，結合員工能力評價結果確定員工的薪酬檔位薪酬確定固定工資薪酬確定：套檔原則與方法套檔原則以固定薪酬標準不變?yōu)樵瓌t，員工按套檔模型標準計算分值后套入對應檔位所有員工按各自指標及套檔模型標準計算總分后，按分值區(qū)間套入1-15檔能力行為分值確定：通過能力行為測評，逐級向下進行打分，得出各員工能力行為分值職員能力行為測評示例示例目 錄：項目背景項目內容介紹 新體系設計原則 薪酬體系設計部分 員工定薪部分 員工調薪部分套改測算結果 人才發(fā)展導向：對接雙通道的調薪機制建立以層級晉升、技能晉升雙通道的調薪機制，提高員工發(fā)展空間，并與員工能力測評對接序列崗位晉級范圍管理序列管理層（總監(jiān)、經理、副經理）共4級技術序列工程4級成本規(guī)劃設計運營序列報建3級拆遷職能序列職能薪級管理序列技術序列運營序列職能序列9總監(jiān)8業(yè)務經理規(guī)劃設計工程師造價員7業(yè)務副經理、職能經理報建員6職能副經理會計總辦文案5工程資料員拆遷專員出納、行政、人資、檔案主管4檔案專員資產管理員后勤專員321技能等級序列為了避免員工晉升通道單一，通過技能等級通道劃分，根據不同序列劃分