1、105/106企業經營組織診斷一、企業經營診斷的程序按照科學合理的診斷程序進行經營組織診斷，有助于提高診斷工作的質量和效率。（一）了解企業經營組織狀況組織經營診斷既然是對整個經營組織進行的，因此首先要對組織概況進行調查。1、現行組織機構圖的調查。這是對全體構成人員的圖表進行調查。調查對象包括經營者、從業人員的組織機構圖。例如，現行機構圖、舊機構圖、組織機構圖、建立組織的特點等。在調查過程中，要畫出現在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調查法聽取對機構的意見。2、職務狀況調查。調查的對象是對各個經營層、各部門或同級各職務是否都明確地規定了權責范圍。進行調查時，要針對以下項目展開： （1）各職務人員

2、是否能清晰地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關系。 （2）是否能準確客觀地對各職務人員的能力、業績進行考評。 （3）是否有考評各職務人員的指標依據。3、職權操縱調查。調查的對象是從整個企業動身，對組織中各業務活動方式進行操縱調查。這種操縱調查要對某些業務活動進行操縱的各單位的職能、職責和關系進行了解。同時，還要了解各經營層權限的來源和限度，以及在評價其成果時采納的方法。 4、組織規定及分工規定的調查。調查對象是對董事會、全面經營層、部門經營層、現場治理層及其他要緊職務所規定的性質的種類。制定和貫徹這些規定，是為了緊密配合經營負責人的參謀部門的工作。因此，對制定這些規定的部門進行調查也

3、是特不重要的。在調查過程中，一定要將調查深入到同一組織過程的最下層。5、公司業務程序的調查。調查對象是有關職務分析、治理規定、業務程序規定、董事會制度、常務會制度、預算操縱制度、傳閱審批制度、授權手續規定、企業內部規定、內部報告制度、組織監察規定等方面的程序。6、組織機構的調查。關于執行業務部門的調查，要調查最高經營治理層的組織，特不是要調查董事會制度的責任和權限。此外，關于支持業務部門的調查，則以參謀組織、委員會制度為調查對象。對科室設立方針的調查方法，其對象為各功能組織、各種產品組織、各區域市場組織的種類和設立緣故。 調查所使用的差不多方法包括：分發組織狀況調查表，由企業各級經營人員填寫。

4、與各級經營者、職員進行個不談話。閱讀職位講明書。查閱企業組織圖。查閱企業系統圖。查閱職員考核表。閱讀企業會議記錄。（二）確定經營組織問題，分析發生緣故了解組織現狀的目的，是為了發覺問題，并分析產生問題的緣故，查找解決問題的途徑。在日常生活中，大夫診斷疾病，首先要確定一個健康人的標準，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標準，造成這種毛病的緣故是什么？大夫的處方也是本著使病人恢復到健康人的水平。那個地點就有現狀、標準和差距的概念，三者之間的關系是：差距=標準現狀。依照這一公式，用經營組織的現狀同組織理論進行比較，同診斷人員依照企業任務所設想出的“標準組織”進行比較，從而，確定企業經營組織在哪些方面存

5、在問題。找出存在問題后，就要分析產生問題的緣故。在確定問題和分析緣故時，能夠按下列方面進行：1、任務分析。即對企業任務的分解過程和分解的結果進行邏輯分析，對企業任務分解的合理性做出推斷。假如企業任務的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機構也就不可能是合理的。假如企業任務的分解差不多合理，那么，就要研究企業的組織機構和職位是否與任務相適應，有無負荷過重或過輕的部門和職位。2、權力分析。即對企業內部各級各部門的要緊治理者的決策權力進行分析推斷，也確實是對整個企業組織權力分配情況進行分析，看各個治理者是否擁有同他所承擔任務，所需做出決策相適應的權力。就整個企業而言，是否有權力過分集中或過分分散

6、的問題；就經營者個人而言，是否存在權力過大或過小問題。3、關系分析。即從企業經營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協作關系及協調情況進行分析，對各個治理性職位之間的相互關系進行分析。看有無權力交叉、權力分裂和權力空擋的情況，重點分析企業經營組織內部權力是否協調。4、人力分析。即依照企業任務，企業職位標準和企業診斷人員提出的標準，對企業內部所有現職經營者擔任現職工作的能力和進展前途進行分析推斷。看有無不勝任本職工作的經營者和其能力特點與本職工作不相適應的經營者。同時，也要考慮職位標準應否修改。通過上述分析后，企業經營組織存在的問題及產生的緣故即可差不多搞清。（三）確立診斷經營組織的標準在對

7、企業經營組織診斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結構。常用的診斷經營組織的標準多采納美國治理協會（A.M.A）的標準，具體內容如下：1、有效度的測定。有效度是指經營組織對企業目的的完成程度。它是衡量企業經營成果的尺度。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標。衡量各單項功能的有效度的尺度則由各從業人員人均產量或銷售額，或者用從事該項功能的從業人員人均數額與全體從業人員人均數額之比來計算。2、講求效率。推斷效率的標準是著眼于經營組織中有關個人達到什么目的的程度。例如，關于經營負責人來講，效率標準應該包括：什么是適當的經營組織機構？是否有責權明確的制度？參與制定經營方針的情況如何？是否有提出

8、意見的權利？是否有充分發揮潛力的機會？能否使個人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標準時，標準的內容因人而異，因不同的經營組織層次而不同。3、工作劃分。一個經營組織的業務要盡量劃分成少數不同的功能。必須明確地做出決定使這些功能分離。差不多功能的性質和數量要按它們各自對企業的目的所做出的貢獻大小來決定。4、按責權明確功能。為了達到經營目的，必須使功能或職務的內容明確起來。這一點應該按照以下兩條規則來確定：明確規定任務；個人的職務應只限于完成單一的指導功能。 5、明確指揮系統。這是指從經營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統。所謂權限系統，確實是通通過系統中的所有接口從最高權限者向基層傳達的

9、途徑，或者從基層向最高權限者上報的途徑。 6、明確確定信息溝通的途徑。為推動工作而決定最優的接觸途徑時，組織打算容許各階層按常識作適當的選擇。這種接觸途徑表現在企業經營組織圖上，由組織機構的責權系統表現出來。接觸途徑是沒有什么限制的。當發生離開組織圖上的責權系統進行信息溝通的情況時，企業經營組織中的各級人員都必須向上級報告。一般來講，應該向上級報告的事項包括：關于負有層層上報義務的事項，必須向上報告。一個組織單位內部或其他單位出現意見不一致時，應向上報告。關于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協商的事項，應該向上報告。關于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應該向上級報告。

10、關于上述事項，必須在組織制度中明確加以規定。7、力求平衡。經營組織進行改組時的一項工作，確實是要保持組織間的平衡。這確實是在各部門之間合理地保持相對的力量分配。所謂平衡，確實是集權與分權、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。8、實行操縱。應當明確，操縱標準的運用應包含下列事項：要有比較。規定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較。要進行報告。操縱經營組織用的各種信息，不管從信息源依舊信息傳遞媒體，都必須有嚴格而規范的規定。在受理報告時要遵守論證的原則。保證命令的執行。操縱是命令的輔助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領導人員提供必要的信息。確保統一性。為操縱而采納的報告，都要注意責任的

11、一致性。堅持例外原則。向經營者提供的報告，都必須簡明扼要。要能加以比較，同時必須包括經營上所有必要的要素。報告從過去的平均看或從規定的標準看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報告。注意效用。操縱中用的數字或報告的價值，是與事件發生后通過的時刻長短成比例變化的。報告不僅要為現在的決定服務，而且要考慮到幸免今后的白費。要注意不只是停留在紙面上。防止繁文縟節。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災的現象。9、要有繼承性。經營組織打算在職責、權限和報告義務上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級間由下而上的接替人員的培訓。最高經營組織層的一項重要任務，確實是留意今后進展所需要的有能力的

12、人才，以求企業的長遠進展。要符合這一要求，必須有在各種經營中負責的崗位上取得廣泛的經驗并在專門的經營方面受到嚴格訓練的人員。（四）提出經營組織改革方案改善經營組織是進行診斷的目的，因此，在經營組織問題的分析的基礎上，提出組織改進方案是組織診斷中特不重要的一環。 企業經營組織是個多變量的系統，要緊由環境、任務、技術、結構、人員等5個方面的因素決定。因此，在進行新的經營組織方案設計時，應以系統論的思想作指導，綜合考慮各方面的因素對經營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。通常，組織變革的方向有三個： 1、人員導向型變革。這是以人民的知識變化而改變人的工作態度、作風和工作的技術方法。因此，必

13、須了解人民的要求，提高人的認識機能，改變人們的工作方法，從而達到改革的目的。 2、組織導向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達到有效的目的時，只有從客觀環境加以變動，即通過改變組織結構，強制組織成員更新知識結構，轉換觀念，才能達到變革組織的目的。組織導向型變革的內容，包括組織層次改革和作業方式改革兩個方面。 3、系統導向型變革。實際上，所有的經營組織差不多上建立在一個彼此聯系、互相依存的系統之中。因此，在實際經營組織機構改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經營組織機構為中心作為唯一方向，而應該以人和機構兩方面構成的多因素系統為基礎。如此，改革才能使機構的集權和分權

14、、職責與權限、治理層次與幅度、程序與空間、分工與協作、集體和個人、方法與標準等各種機能獲得最佳效果。 經營組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。即一舉打破原來的經營組織結構，完全拋棄舊的經營而建立全新的組織。這種方式風險大，會產生極大的震蕩與阻力，代價特不高。一般專門少采納。（2）改良式。即在原有組織的基礎上，做小的局部改動，以期逐漸改變、過渡為較完善的組織。這種方式風險小，但改革時刻特不長，不能解決經營組織存在的全然性問題。（3）打算式。即有打算、有步驟地實現經營組織的全然性改變。具體來講，確實是對企業經營組織存在的問題統籌考慮，在此基礎上制定全面的改革方案。這種方式著眼于全局，步步為營，

15、不急于求成，是比較理想的經營組織改革方案。診斷人員應盡量為企業提供這種類型的經營組織改革方案。（五）改進方案的實施指導實施經營組織改進方案，一般要通過三個時期：1、思想預備時期。那個時期要進行輿論宣傳工作，通過講服教育使經營組織中的人員認識到改進舊經營組織的必要性，使人民對舊經營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。在那個時期中，要廣泛發動群眾，培養群眾的參與意識。 2、經營組織改進時期。這一時期要依照既定方案，對原經營組織進行制度調整、人事調整和機構調整。然而這一時期面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經營者樹立三個觀念：（1）堅決不移的觀念。經營組織改革方

16、案一經確定，就要堅決不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動搖。（2）穩扎穩打的觀念。經營組織改革一定要有打算、有步驟地進行，要慎重、周密地指定各部分的工作打算，以幸免由于疏忽造成不必要的阻力。（3）靈活應變的觀念。由于企業所面臨的環境因素專門難預測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，如此才能處于主動地位。3、鞏固強化時期。由于原有的企業經營組織行為規范、價值觀念等差不多上在過去長時刻形成的，不可能在一朝一夕之間就能夠得以全然改變。因此，在經營組織改革方案實施以后，還應該采取多種方式方法，不斷強化新的價值觀念、新的行為規范，使

17、新的經營組織的運行機制逐步穩定下來。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經營組織改革前功盡棄。在經營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。阻礙經營組織變革的阻力要緊來自于個人和組織兩個方面。個人對經營組織變革的阻力，其產生的緣故要緊是：（1）在經營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。造成損失的緣故，一部分是變革的代價，是必定的；另一部分是由于工作失誤而造成的。不管哪種緣故造成的損失，損失主體都會本能地加以反對，阻止變革。（2）在平靜的工作中，人們已養成了均衡的環境心理，包括職業用語、工作方式、工作環境等。一旦這種均衡被破壞，對環境的不適應性就會使人們產生抵觸情緒。人

18、們的工作方式愈穩定，職業適應愈持久，對變化的心理抵制就愈強。經營組織本身對變革的阻力，要緊是由于：（1）任何團體都有一定的規范，并對其成員的行為有比較強的約束力，這種約束力使團體保持差不多一致的行動。當組織變革的意義尚未被團體成員認同，或本團體的目標與變革的目標有較大差距時，團體規范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經營組織變革，以保持原有的狀況。（2）原有組織的權力機構、制度規定、辦事慣例的阻礙不易消除。這些阻礙都會阻礙組織變革的實施，特不是那些權力受到削弱的部門，更會產生一種“部門抵抗”。（3）經營組織變革會使原有的組織內人際關系解體而重新結合。在新舊人際關系結構交替的過程中

19、，難免會發生局部的關系緊張，進而反對組織變革。在個人阻力和組織阻力發揮作用的情況下，變革取得成功的關鍵是采取適當措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進行。在經營組織變革中，為減少阻力，通常采納以下措施：（1）盡量讓有關人員參加變革打算的制定，使他們認識到變革方案與自己息息相關，以減少阻力。（2）變革方案應力求得到最高領導層的全力支持，不因個不領導層人員的不同意見而阻礙有關人員，導致阻力加大。（3）使參加變革者認識到受損是臨時的，受益則是長久的。（4）變革取得的微小成績都要及時大力宣傳。（5）組織變革的贊成者與反對者相互交換意見，充分了解反對者的正當理由，并適當加以處理。（6）

20、對經營組織成員進行系統的教育，以適應變革的要求。二企業經營組織診斷的具體內容（一）經營治理幅度與經營治理層次關系的診斷經營治理幅度與經營治理層次關系往往是成反比的，即加大經營治理幅度，經營治理層次可適當減少；反之，則相應增加。經營治理層次決定了經營組織的縱向結構，經營治理幅度決定了經營組織的橫向結構。因此，在經營組織診斷中，假如經營組織的縱向結構和橫向結構以及相互關系方面出現了問題，應從不同的方面進行分析。在企業經營活動中，阻礙經營組織治理幅度的因素要緊有以下幾種：1、經營組織者的素養。經營組織者經理充沛，知識面廣，經驗豐富，其有效治理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識面窄，經驗不豐富等，

21、都會阻礙治理幅度。2、下屬成員的素養。假如下屬人員訓練有素，熟悉本職工作，經驗豐富，工作能力強，上級的治理幅度可相應增大；假如下屬成員素養差，不適應本職工作，則會阻礙上級的治理幅度。3、授權程度。上級把權力明確授予下級去執行，下屬成員就用不著過多地請示上級，上級治理幅度即可相應增大，否則，則相反。4、工作的性質。工作性質越是穩定和規范化，有效治理幅度就越大；而內容復雜、不規范的職務，有效治理幅度就小。5、信息溝通渠道。上下級之間信息渠道越暢通，治理幅度就相對增大；反之，則阻礙經營治理幅度。6、經營治理操縱手段。擁有現代信息傳遞手段和計算機等信息處理手段，能夠關心經營治理者相應擴大有效治理幅度。

22、7、據資料統計，在上層主管部門，有效治理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。例如，杰出的英國治理學家林達爾厄威克（Lyndall Urwick）認為：“關于所有上級來講，理想的下屬人數是4個”，而“在差不多組織中，由于那兒的職責是執行具體任務而不是治理不人，那個數目能夠是8個人或者是12個人。”依照實際經驗，即使在被認為是經營治理得法的企業中，具體做法也是千差萬不的。美國治理協會曾對美國100家大公司做過調查，結果表明，向總經理報告工作的經理人數從1名到24名不等。其中擁有6名以下要緊屬員的僅26位總經理，平均數是9名。對41家較小公司的調查表明，其中有25名總經理擁有7名

23、以上要緊下屬人員，平均數是8名。上述調查數字沒有一個能真正講明實際工作中治理幅度問題。緣故之一是，他們只是從企業最高一級或者接近最高一級的經營治理層次來衡量治理幅度的。如此的治理幅度專門難代表整個企業的治理幅度。確切地講，治理幅度是因企業不同而異的。現代企業經營組織的內部治理層次，指的是從企業經理到基層經營人員之間隸屬關系的等級界限。企業內部有幾級隸屬關系，就有幾級治理層次。在規模較大的現代企業中，職員人數眾多，經理個人的知識、經驗、能力和時刻等特不有限，不可能對每個職工進行直接領導，在經營組織內必須設置若干治理層次，但并不是層次越多越好。這是因為：（1）層次多花費大。隨著層次的增加，用于治理

24、上的人力、物力、財力就會越來越多。這是由于新增加的主管人員，需要有協助他們工作的參謀人員，進行必要的各部門之間的協調活動，為此就要增加用于這類人員的設施費用。（2）層次多會使信息溝通復雜化。層次多的企業，把目標、打算和政策傳達到整個組織機構中去，要比由上層主管直接向基層職工傳達的公司困難得多。信息在由上而下逐級傳達得過程中，會發生遺漏和誤解，在由下而上逐級匯報時，也完全會出現同樣得情況。能夠講，治理層次使信息得“過濾器”。（3）眾多的治理層次會使打算和操縱工作復雜化。在最高主管部門本來是明確、完整的打算，通過自上而下各級治理層次的細化和傳達講明，有可能喪失其原有得明確性和協調性。治理幅度的限度

25、是組織層次形成的緣故，假如其他情況相同，則企業規模越大或治理幅度越小，其治理層次也就越多。因此，治理層次與治理幅度存在著反比關系。有效治理幅度大，治理的人數多，治理層次就能夠減少；反之，就要增加治理。從操縱跨度的寬窄來看，能夠形成兩種截然不同的組織結構形式，即“扁平型”（flat type）組織結構和高層組織就構（或者稱為縱深型結構）。扁平型組織結構指的是治理幅度大，治理者直接操縱有效人數多，從而相對地介紹治理層次。高層組織結構指的是治理幅度窄小，組織層次多。這兩種結構各有其特點和利弊。前者比較松散，縮短了行政治理的距離，上下級之間容易進行信息溝通和交流，有利于培養下級獨立工作能力和發揮其主動

26、性、制造性。其缺點是容易導致組織松弛。高層組織結構比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監督操縱和統一指揮。其缺點是企業上下級之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息通過多人、多層次過濾后容易失真，造成治理呆板，抑制個人制造性的發揮。在企業經營治理組織設計中，還應注意把治理層次與治理幅度結合起來進行分析。總的原則是，應在提高人員素養的基礎上，適當擴大有效治理幅度，在擴大有效治理幅度的條件下，減少治理層次。（二）直接指揮系統與職能參謀系統關系的推斷在經營組織中，不管是直線職能制依舊事業部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統和職能參謀系統的關系問題，這對經營組織發揮作用是十分重要的。對經營組

27、織的診斷可從兩個系統存在的問題和緣故，提出改善關系的 建議。在診斷中，應重點掌握：1、劃分兩個系統各自的工作內容。直線指揮系統是經營組織中直接完成組織目標的操作機構。它對經營組織目標的實現具有直接責任和權限，具體工作是：對經營組織進展和日常工作不斷做出決策，起導向性作用。貫徹上級指令，具體落實每一步的工作及其進度。對企業人、財、物要素資源進行合理組織，以有效地完成任務。為上級部門決策及時提供信息，并改進經營治理工作。職能參謀系統是組織中協調直線指揮系統有效完成經營組織目標的機構。它對直線系統不具有指揮的權力，它的要緊工作是：（1） 為直線系統提供各種服務。 （2） 向直線系統提出可供選擇和采納

28、的建議和方案。直線系統也能夠向職能參謀系統提出需要咨詢的項目。 （3） 在特定的領域內具有一定的權力。一般是通過直線系統直接授權，或把任務交給職能參謀系統如此兩種形式來完成的。2、改善和協調直線與參謀系統的關系。在經營組織運轉中，由于直線和職能參謀系統的工作難以分清，因而發生沖突是難免的。這些矛盾要緊表現在：兩個系統各自強調本系統工作的重要性，使經營組織運轉難以協調，阻礙工作的進度和程序。從各自的動身點觀看、提出問題，側重點不同，解決問題的方式方法也就截然不同。信息交流不暢通，使決策權不能及時、準確地獲得決策所需的信息。經營過程中責、權、利不分，致使經營問題相互推委、上下扯皮。在對直線與參謀系

29、統之間的關系進行診斷并提出改進方案時，有幾點意見可供參考：（1）經營組織系統應以整體目標為全然點，求大同存小異，相互諒解，精誠合作。（2）明確兩個系統的權力和責任范圍，并用“職務講明書”等規范文件記載，約束兩者的行為。（3）兩系統應加強信息交流，使兩者的方案或建議更切合實際，更符合整體要求。（4）職能參謀系統應樹立“為經營一線服務”的觀念，所提供的服務要盡量全面、系統、科學、有用。（5）經營組織內部應建立科學、先進的信息治理中心，為兩系統提供高質量的信息服務。（三）集權和分權關系的診斷企業經營組織系統內部劃分為幾個治理層次以后，要求在相應的各治理層次之間明確職權范圍，使各治理層次的職責與職權相

30、對應，以便有效地發揮治理作用。劃分職權的差不多原則是集權與分權相結合。在那個地點，集權是相對分權來而言的，集權型治理指的是決策權集中于經營組織系統最高治理層的治理。分權型治理指的是重要決策權不集中于經營組織的最高治理層，而是授權于職能治理層和執行治理層，從而使各級經營人員均具有對企業經營治理的一種權力。集權治理和分權治理各有利弊，現對比分析如下：集權治理的優點是便于統一指揮，有利于發揮最高治理層的核心領導作用；有利于加強企業的打算治理；有利于集中使用企業的物力、人力和財力；有利于充分發揮經理負責制的作用。缺點是關于特大型和大型企業來講，集權型治理容易產生以下弊端：企業信息反饋遲滯，應變能力差；

31、阻礙中、下層治理者積極性的發揮；決策者容易脫離實際，阻礙決策的科學型等。分權治理的優點是：由于把部分決策權授予執行經營治理活動的部門，有利于調動中、下層治理者的積極性和主動性；有利于各級治理者從實際動身，抓住時機，及時處理問題；有利于使高層經營治理者騰出時刻，集中精力處理企業重大戰略決策問題；有利于各級治理責權的結合。分權治理的弊病是容易產生分散主義和本位主義傾向；阻礙企業最高治理層統一指揮職能的發揮。因此，實行分權治理必須注意以下幾點：1、分權治理只適宜在大型企業實施。2、分權治理應該建立在企業治理基礎工作較強、規范化治理落實的基礎上，使各級治理者權利、責任明確，以利于具體考核。3、企業的經

32、營戰略、任免、治理體制等重大決策權仍應集中于最高治理層，不可隨意分權。在對經營組織診斷時，要注意分析阻礙職權分散的因素，以便因勢利導，使受診企業的職權分散有效化。在阻礙職權分散的諸多因素中，企業經營規模擴大和經營多角化是職權分散的差不多因素，這是對經營組織診斷時應首先予以注意的。其次，實現有效操縱是職權分散的差不多前提。職權分散的最大忌諱確實是上級失去有效的操縱。授權給下級，決不意味著上級把工作完成的好壞的責任讓下級來承擔，上級必須承擔、督促下級完成任務的責任。診斷者應該明確，職權分散的整個過程包括確定預期目標、委派任務、授予實現這些任務所需的職權，以及為實現這些任務下屬應履行的職責。一個企業

33、的職權分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。進行經營組織診斷時，切忌采納“一刀切”的方式和為受診斷企業設計統一的模式。例如，關于規模較大的企業傾向于職權分散，反之，則傾向于集中；從內部擴展起來的公司，集權較多；合并或聯合起來的公司，則往往分權較多；各級經營組織人員的數量不足、素養不高，傾向于職權集中；操縱手段完備，則傾向于職權分散；重視民主治理的企業，傾向于職權分散；等等。（四）經營組織形式適用性的診斷現代企業經營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制和矩陣制等形式。對不同經營組織形式的適用性進行診斷，可為經營組織的改革提供比較適宜的組織形式。1、直線制適用的性的分

34、析。這種組織形式的特點是指揮統一、責任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。要緊缺點是：由于沒有專業化分工，經營決策者所處理的事務較多，無法集中精力從事企業經營戰略性決策的研究。這種經營組織的使用范圍是：規模較小、經營業務部多和經營產品線單一的小型企業。2、職能制適用性的分析。這種經營組織形式是由泰勒最早提出來的。它的優點是能夠使經營組織的治理職能在一定程度得到強化，治理職能得到初步的分工與專業化。它的缺點是：由于政出多門、多頭領導，破壞了經營活動的統一性原則。在西方發達國家，一般不采納這種組織形式，我國企業也專門少采納。3、直線職能制適用性的分析。這種經營組織形式的優點是：各級直線領導都有相應的機

35、構和眾多的參謀助手，即能發揮經營組織統一領導的優點，又使職能分工進一步專業化。它的缺點是過度集權化，基層經營者缺乏必要的自主權，對市場變化難以及時做出反應。它的適用范圍是：企業規模不大，產品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場銷售情況較容易掌握。4、事業部制適用性的分析。這種經營組織形式的優點是有利于發揮各個事業部的主動性和積極性，使經營決策層擺脫日常經營事務，集中精力于關系企業命運的戰略性規劃。它的要緊缺點是企業經營組織內部機構重復設置，治理人員增多，經營組織之間的橫向聯系減少，部門利益觀念上升。適用范圍：規模較大，經營品種多，產品線齊全，工藝覆蓋面較大，經營實力雄厚，應變能力較強的企業。5

36、、超事業部制的適用性的分析。這種經營組織形式的優點是加強了總公司與各事業部之間的聯系，有利于公司集團共同行動，有利于事業部的均衡進展。缺點是增加了行政治理人員，使治理費用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環節。它的適用范圍是：企業規模巨大經營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團等。6、矩陣制適用性的分析。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的要緊優點是靈活性、機動性、適用性、針對性較強，解決問題的能力較強；有利于發揮各類經營專業人員、技術人員的潛能和積極性；有利于信息的傳遞和反饋。缺點是穩定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統一領導。這種經營組織形式的適用范圍是：某項技術開發、某項新產品的研制、某

37、項工程的設計等。（五）綜合經營治理與專業經營治理關系的診斷專業經營治理是指現代企業經營組織中有關局部性、執行性的某些專門的治理工作。在經營組織中，由專業治理人員組成相應的專業職能部門，如企業中的銷售、采購、公關等。如何處理好綜合經營治理與專業治理是一項長期的診斷工作，需要企業經營人員和診斷人員不懈的探究。（六）經營組織穩定與變革關系的診斷 企業經營組織結構形式、組織系統設計與實施過程，具有一定的穩定性，不能頻繁多。然而，由于企業經營戰略目標的變化、國家方針政策的調整、市場形勢的變化、企業經營結構和規模的變化，都要求企業經營組織做相應的變革和調整。不可能有一個適合各個時期的僵化的組織模式。同時，

38、組織系統在具體運行過程中也有一個不斷檢測、調整和改革的過程。因此，在診斷時，一定要注意穩定與變革的關系，做到動靜結合，才能使企業經營組織的系統效應得到發揮，組織效率得到提高。（七）經營部門劃分合理性的診斷企業經營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經營部門的劃分，從而確立經營組織中各項任務與職責的歸屬。因此，經營部門劃分的合理性也是經營組織診斷的一個課題。對經營部門的劃分通常有一下幾種方式：1依照人數劃分。也確實是依照人數的多寡來決定經營部門的設計。這種方式適用于企業中層、基層經營組織的劃分。2依照經營職能劃分。按企業經營職能劃分組織部門是一種最廣泛采納的方法。它具體的表明了企業經營活動的內容。由

39、于絕大多數企業的差不多職能都包括生產、銷售和財務，因此它們不僅被當作部門組織的依據，而且更多地被當作組建企業差不多部門的依據。這種劃分方式的優點是：它是一個合乎邏輯并通過時刻考驗的方法，是最高主管部門的經理維護他們對企業差不多活動的權利和權威性的最好方法；由于它遵循了職業專業化的原則，從而有利于勞動生產率的提高；它簡化了訓練工作，同時由于最高主管部門經理要對最終成果負責，因而按職能劃分組織部門的方法，也為上級提供了進行嚴格治理的手段。缺點是：各個職能組織之間專門難協調溝通，各職能組織的職員容易養成只忠于某個職能部門的態度和行為方式，而不能把企業當成一個整體來看待；總經理責任過于重大，因為只有他

40、才能對盈利情況負責。3據地區劃分。即按經營治理所在地區進行劃分。這種劃分方法特不適用于規模大的公司，或者業務活動在地理上分散的企業。按地區劃分部門的目的是為了鼓舞地點參與決策和取得地區化經營的效益。按地區劃分組織部門的經濟理由是考慮節約經營費用。為了降低運輸費用，零部件制造廠與組裝廠能夠按地區劃分的方法設置。恰當的布置倉庫設施的坐落位置，能夠減少交貨時刻。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配物資的費用。按地區劃分組織部門的優點是：把責任下放到了基層；地區公司把重點放在本地的市場和問題上；有利于改善地區內的協調；具有地區經營的經濟利益；能與本地的利益集團更好的就近當面聯系

41、；為經營治理人才提供可考慮的訓練場所。缺點是：需要更多具有全面經營治理能力的人員；難以維持集中的經濟服務工作；增加了最高主管部門的操縱問題。4按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日趨重要。一般講來，采取這種組織形式的企業最初是按職能形式組織的。隨著企業的擴大，負責生產、銷售、服務和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。他們的工作變得極端復雜，而治理幅度又限制他們不能增加在其直接領導下的下屬主管人員的數目。從這點看來，有必要采取按產品劃分組織部門的方法進行改組。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，確實是按產品進行組織劃分的。而大中型商

42、業企業也采納這種劃分方式。其優點是：能夠把經營重點放在產品上；能夠把利潤責任放在分公司或產品部一級的位置上；能夠改善職能業務活動的協調；能為總經理提供可用量化指標衡量的訓練基地；同意產品或勞務的進展和變化。缺點是：要求更多的人具有全面經營治理才能；難以維持集中的經濟服務工作；增加了高層主管部門的操縱難度。5依照顧客劃分。在許多不同類型的企業中都采納按顧客劃分部門的方法。企業經理依照這種方法來安排業務，以迎合不同顧客的需要。向批發商和工廠出售產品的生產企業，常常發覺這兩類顧客的需要能夠由專業化部門使其得到最大的滿足。批發商依其產品質量可靠，能夠接著定購，同時適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低

43、且質量高的產品。此外，還要求提供需求情況的調查、產品的安裝與維修和對職工進行專門培訓等服務項目。這種劃分方法的最大優點是：以顧客需求為動身點，迎合顧客的興趣偏好。缺點是使企業的專業人員和設備得不到充分利用，造成閑置白費。6依照銷售渠道劃分。依照不同的經營渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場營銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。分析經營部門的劃分的合理性，應綜合考察企業經營部門設置的依據、經營部門的業務性質、業務量大小、工作的技術含量、經營部門設置后的經營工作情況及外部環境的變化等因素，進而發覺問題，提出改進方案。三資料清單（另附尢成德小組的搜集資料）1企業經營組織結構圖2職位講明書3職員考核表4

44、企業系統圖5企業有關經營組織的會議記錄6職員履歷另附尢成德小組的搜集資料要對企業進行組織治理的診斷，就必須首先對企業的治理狀況進行詳細而周密的了解，這其中，最要緊的資料要緊是企業治理體制現狀的調查和分析，以下是具體的情況：企業內部狀況資料調查調查要緊內容如下：（一）企業概況調查企業概況是最簡潔地了解企業，其內容包括：本企業全名稱，企業所從事的行業和要緊產品，資本總額和產權結構，隸屬關系，本部所在地；總資產，總銷售額，利潤水平，職員人數，在行業地位；企業進展沿革和要緊特點；要緊領導人的要緊經歷等。（二）企業組織結構和職責組織結構，可用其現行組織結構圖表示。組織結構圖繪制的時候，應分不將投資者、經

45、營者和執行者之間的領導關系表示出來；一般從上到下繪制，有領導關系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領導關系的不用連線，注意區分業務部門和參謀部門。 對上述各個機構（或部門或公司）的目標責任和要緊工作內容，按表一要求填寫。表中“目標責任”指本部門最終對組織所承擔的義務；“要緊工作內容”指本部門目前所做的要緊工作內容；“運行評價”指本部門目前實際是否按此規定運行的。其評價可分為：“A”一較好按此運行，“B”差不多按此運行，“C”差不多未按此運行三類。表一：部門職責調查表編號部門名稱要緊工作內容人數運行評價總數領導 調查者： 年 月 日（三）產權結構、核算關系和地理位置分布關于具有子公司和分公司

46、的企業，在進行治理組織設計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關系、產權特性、法律地位、核算中心、總資產、控股比例、職員總數、總資產、地理位置等情況。其調查表格參見表二。表中：“部門名稱”包括本公司和本公司所屬的各個業務部門（或公司）；“隸屬上級”指直接領導本部門的上級單位；“產權特性”包括上市股份公司，獨資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級非獨立的業務部門等；“法律地位”包括對立法人單位，非獨立的托付法人單位，非獨立的托付法人單位，非獨立法人單位；“核算中心”指投資中心，利潤中心，成本中心，費用中心；“控股比%”指在本部門的總資產里其上級所占比例；“地理位置”指以本公司為圓心的距

47、離，并指明行政區域名稱。本調查表的內容可依照企業特點作適當增減。表二：編號部門（或公司）名稱隸屬上級產權特性法律地位核算中心總資本控股比%職員總數總資產地理位置（四）經營狀況經營狀況要緊了解每個業務部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產率（人均銷售額）、資金利潤率等。調查表格見表三。表中“人數”、“資金”和“業績”均為所屬部門（或公司）的。S為銷售額，BE為邊際利潤率，P為利潤額。本表第一行應填寫全公司的數字。計量單位為人、萬元、%。表三： 經營狀況調查表編號部門名稱人數資金前二年業績前一年業績本年業績（打算）SBEPSBEPSBEP 調查者： 年 月 日（五）事業或產

48、品構成及其相關性事業或產品構成及其相關性是設計治理組織又一項必須了解的內容。顯然事業或產品（或服務）構成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關系。對事業治理體制的選擇十分重要。事業或產品構成及其相關性的調查內容參見表四。表四：事業構成及其相互關系調查表編號部門（或公司）名稱要緊事業或產品內容產業類不事業或產品類不相互依存關系相互一致性關系產品服務銷售地區市場客戶物質供應生產技術 表中：“產業類不”指農業、建筑業、采掘業、制造業、商業、服務業、金融保險業等；“事業或產品類不”指產業中的行業，如制造業中的機構、電子、紡織等，商業中的批發商、零售商等；“相互依存關系”為兩個部門（或公司）之業務上的依

49、存關系，其依存程度可分為：A-幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開，B-有緊密聯系，但中間能夠斷開參與社會循環，C-幾乎沒有聯系；“相互一致性關系”指兩個部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示能夠用雙方共同的生產（或銷售）數量（或金額）占少的一方總量的比例來表示，A為超過，B為超過，C為低于10%,D為（沒有共同性）。（六）市場銷售情況市場銷售狀況調查要緊了解要緊產品的目標市場及其市場占有率。此外了解銷售組織、職責，銷售價格治理，銷售活動操盡情況。還要了解銷售服務活動和顧客投訴的處理等。（七）原材料、配套件、協作件的供應狀況要緊了解原材料、配套件、協作的采購和供應方法，決策程序，質量

50、、價格和進度控等（八）人員結構人員結構調查要緊了解職員按部門、崗位、文化和年齡的分布。按部門分布包括公司機關和各個業務部門（或公司）的人數，按崗位分布包括從事領導（班長及其以上領導）人員、經營（購銷）人員、生產人員、一般治理人員、后勤服務人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括歲及以下、歲以上。參見表五。表五：人員結構調查表部門項目全公司合并公司機關合計按崗位領導經營生產一般治理后勤服務按文化碩士生以上大學本科大學專科高中中專初中及以下按年齡小等于歲歲大于歲調查者：年月日（九）企業進展戰略和戰略目標對企業的進展戰略的了解，是為了更好地使治理組

51、織設計符合企業進展戰略的需要。要了解內容要緊是戰略目標和戰略措施的構成。企業戰略目標應有一組指標體系和相應的指標值構成，使目標具有可考核性和度量性；企業戰略目標切忌口號式的空洞無物。戰略目標內容通常含有經濟性的、規模性的、社會或行業地位性的、社會形象性的等方面的內容。戰略措施亦稱分戰略或局部戰略，其內容包括產品市場戰略、資源利用戰略、組織戰略和企業形象戰略。產品市場戰略是把事業落實到具體的產品品種或服務項目上，把服務領域或對象落實到目標市場上。資源利用戰略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發和運用。組織戰略是如何借助外部社會力量（如用專業化協作、企業兼并合作、組建企業集團等）和企業內部責任和

52、權限的重新劃分。企業形象戰略包括企業理念、行為和視覺形象在內的企業內在形象和外部形象。（十）企業領導者個性了解企業領導者的個性對治理組織的選擇和確定是有直接阻礙的的。因此對治理者個性了解有助于使治理組織設計方案能更好地符合企業實際。二、企業外部環境資料調查 了解企業外部環境是為治理組織咨詢提供背景資料。資料來源要緊由企業提供。 企業外部環境的內容包括：（一）行業進展趨勢和要緊競爭對手情況；（二）社區環境對職員生活、行政后勤、輔助生產的服務能力；（三）生產技術進展情況；（四）原材料、配套件、協作件的供應商情況。以上確實是我們要進行企業的組織治理診斷的資料收集清單。四問卷設計（另附尢成德小組的搜集

53、資料）（一）你是否了解本廠今年的經營目標了解不大了解不了解（二）你是否了解本廠的經營方針了解不大了解不了解（三）你擔任的工作量如何大適中小 （四）你的工作職責明確嗎明確不大明確不明確（五）你的工作職責和職權相當嗎相當沒有足夠的職權極不相當（六）你的業務專長發揮得如何樣全部發揮只發揮一部分全然用不上（七）你急需學習什么文化科學技術治理知識（八）阻礙你工作勁頭的要緊緣故是什么分配工作不當要求過高相處關系不行獎金少生活困難業務水平低領導關懷不夠（九）最使你頭痛和苦惱的是什么問題會議太多工作擔子重工作目標不明確分配獎金職責不清（十）你認為本廠治理中最薄弱的環節是什么生產過程組織治理組織 設備維修物資供

54、應資金運用成本核算市場經營勞動人事（十一）你認為提高本廠經營治理水平應從哪里入手嚴格治理制度培訓干部推行現代化治理方法明確職責、責權對等推行現代化治理手段經營組織機構合理化（十二）你對改進現職工作有無方法已有考慮正在考慮沒信心也無方法另附尢成德小組的搜集資料：崗位設置現狀調查表部門崗位名稱要緊任務崗位分類人數崗位職責現狀調查表崗位名稱： 隸屬部門： 技術級不： 崗位:人員： 編號： 1隸屬關系11直屬上級領導：12直屬下級部門和崗位：2目標責任：3要緊工作內容：3132334要緊工作權限：4142填寫： 審核： 調查日期：崗位工作的工作量調查表 崗位名稱： 隸屬部門： 崗位人員：工作內容操作內

55、容重復周期完成一次（件）的時刻備注NO內容NO內容填寫者： 審查者： 年 月 日 日負荷： 時 分，負荷率： %瞬時觀測記錄表部門： 觀測人： 用途：崗位設置次數觀測日期和時刻 姓名010203合計工作次數占觀測%領導與被領導工作關系規定的內容要點內容領導者對被領導者被領導者對領導者1崗位責任（包括崗位目標責任、要緊工作內容和權限）制定職責規定要明確可檢查評價檢查理解和掌握是否正確授權不授責對職責的理解準確、深刻按要求認真負責的完成盡職盡責，職責權對等2工作打算制定、布置和執行必須布置工作打算任務打算必須明確、科學、可行不布置不可執行的打算必須同意打算任務準確理解，不明白能夠致疑盡職盡責，千方

56、百計完成3業務指揮和請示不越級請示及時反映例外問題不越級請示及時反映例外問題4工作檢查和匯報定期檢查或抽查越級檢查，掌握情況任何時候對每個部下工作情況不能失控無條件同意檢查越級反映問題及時、準確、真實匯報工作情況5過失糾正和工作指導對正確的做法及時給予確信對錯誤的做法及時給予糾正對可不能做的工作給予指導對正確的做法接著堅持對錯誤的做法及時糾正對可不能做的工作請求支持6考核評價和結果處理考核必須認真嚴肅考核結果必須反饋給本人依據考核結果明確獎懲對教育后仍不稱職者堅決請求降職務或免職處理同意考核聽取反饋，認真反省不得再犯同樣差錯依據考核結果制定自我能力開發打算7工作改善組織指導開展經營創新、治理革

57、新、作業改善積極開展創新、革新、改善，提合理化建議8互相尊重，消除隔閡尊重部下人格和隱私權主動消除隔閡尊重領導人格和隱私權互相理解，消除隔閡 部門職責卡片樣例公司部門職責卡片部門名稱：生產部： 編號：*1隸屬關系11直屬上級領導：公司總經理12直屬下級部門和崗位：部長1人，副部長1人，調度工程師8人，資料員1人。2目標責任： 按公司總經理授權，負責全公司供水、發電運行指揮調度工作，確保按時、按量、優質、低能耗完成生產任務。3要緊工作內容：31編制年、季、月供水、用電打算，擬定調度方案和運行方式。32編制和發送生產日、殉、月、季和年度統計報表。33掌握生產設備、設施的運行狀態，掌握水質、水文、能

58、源消耗信息，推斷異常征兆和能耗水平，及時發出生產指令。34發覺、防范和組織排除生產運行中的不安全隱患。35建立生產設備明細檔案，批復生產設備、設施的檢修申請36完成公司領導交辦的其他工作。4要緊工作權限：41按公司總經理授權對供水、發電生產工作行使指揮權。42有權要求有關單位提供生產調度所需要的信息。43對生產設備、設施檢修申請有批復權。44有全公司安全生產檢查監督權、考核權和獎罰建議權。組織問題調查表序號問題點存在程度備注無較小一般較大專門大1目標混亂而不明確2權限過分集中3權限過分分散4有關部門缺乏協調5缺乏必要的監督與制約6職責不明7有責無權8主管人員的工作負荷太重9職務重疊10信息不暢

59、11工作指派不合理12推諉扯皮13上級承辦下級的事務14下級承辦上級的事務15工作經重倒置16獎懲不當17干部搭配不當18用人不當19待遇不當20名位不當總數 調查地點： 調查日期：五診斷重點或要點1 企業有沒有經營組織機構圖？2 企業業務程序是什么？3 有沒有界定權責的規定？4 近年來企業經營組織有哪些變動？5 企業經營組織的治理幅度是多少？6 企業經營組織采取了什么形式？7 企業經營組織的治理層次有幾個？8 企業經營業務規模有多大？9 有沒有考核經營組織的指標？企業如何考核經營組織？六病因、表現形式、醫治的藥方（一）病因和臨床表現形式從治理診斷的角度來講，一個企業在組織治理方面的病因是特不

60、多的，可能有大的方面比如宏觀環境、行業背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業自身內部的微觀因素。在那個地點，我們小組將要緊就我國企業存在的一些病因來進行分析。目前，我國企業組織治理存在的病因和表現形式要緊有以下幾個方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進行詳細分析）：1、企業治理組織機構不適應企業進展的需要。目前，我國工業企業差不多或正在由生產型治理向經營開拓型治理進展。然而企業治理組織的結構形式沒有多大的變化，不管是大型企業依舊中小型企業，多數仍然沿襲著傳統的直職能制的結構形式。直線職能制盡管是企業治理體制下的生產型治理的企業，或者是實行人權式治理體制的大型公司的下屬生產單位的治理組