1、才干工資體系.崗位工資在其位、取其酬績效工資干多少好、得多少才干工資有多好、得多少有好才干，就會有好績效.案例 主演全球著名音樂劇的演員有兩類： 一類是正式演員，必需參與每周定量的排演和上演，比如在百老匯每周必需上演20 場，從而每周獲得2000美圓的報酬；另一類是替身演員，每場上演都在后臺靜坐待命。替身演員并不一定會上臺扮演，但他們卻被要求學會該劇中五個不同角色的扮演，一旦某位正式演員受傷不能上演了，他們就得登臺救場。在報酬上，他們每周無論能否登臺上演20場，都可以得到2500美圓。 為什么替身演員能更輕松地拿到更多的報酬？ .“才干是一個包含了技藝、知識及人格特征的有層次的構造，針對不同才

2、干層次，才干工資也就有著不同的表達方式，主要包括一 、才干工資的方式 技藝工資Skill-based Pay 知識工資Knowledge-based Pay 勝任力工Competency-based Pay 基于任職資歷的工資Qualification-based Pay.1技藝工資 技藝工資普通主要用于從事專業(yè)技術勞動的員工，即操作工人和技術人員。主要用以鼓勵他們在技藝專業(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技藝的寬度上不斷拓展以具備更多的技藝。這些技藝普通都要求與詳細的任務內容親密聯絡。技藝工資普通需求配套的技藝培訓、技藝認證和鑒定機制造支撐。2知識工資 知識工資有時也被以為和技藝工資是同一種工資

3、體系，更強調員工的學習與培訓。典型的知識工資方案直接將工資與員工參與的培訓工程和培訓課程包括專業(yè)技藝培訓和通用技藝培訓聯絡起來，“學分成為工資點數的根底，并且基于員工的培訓效果來支付工資或獲得工資增長。知識工資方案的適用對象不局限于藍領技術工人，也可用以對效力類、管理類和研討類人員進展鼓勵。人們熟習的培訓生方案、在職或脫產攻讀學歷的培育方案、輪崗培訓方案等學習結果都會與最終的工資程度相聯絡，這些都是知識工資方案的詳細方式。.3勝任力工資 隨著“勝任力概念的提出，以及“勝任力模型在人力資源管理實際中的運用，基于勝任力的薪酬方案也逐漸開展起來。這里所關注的 “勝任力主要是指那些可以促使人們實現優(yōu)秀

4、績效的“冰山以下的深層人格特質，如“成就導向、“誠信、“自信等“軟才干。它往往與組織的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目的的導向和要求嚴密聯絡。因此，勝任力工資多被運用于企業(yè)中層次相對較高的各種知識性、專業(yè)性人才如高級管理者、技術專家等。4基于任職資歷的工資 這里的“任職資歷其實是將以上所涉及的技藝、知識和勝任力等才干要素進展整合建立的才干等級序列。人們通常所熟習的“職稱其實就是一種任職資歷序列。除了國家或行業(yè)發(fā)布的規(guī)范化的職稱或職業(yè)認證體系之外，用人單位也往往根據實踐需求開發(fā)自有的任職資歷體系，與職位體系一同，作為人力資源管理的根底性平臺。員工的培訓、薪酬及職業(yè)生涯開展都可以和任職資歷體系親密聯絡起

5、來，構成一個綜合的基于才干的開發(fā)、鼓勵及職業(yè)開展系統(tǒng)。 .才干工資體系的特點：1、才干工資評定的根據是才干特征而不是崗位特征2、在才干工資體系中，員工職位改動但工資能夠不變3、在決議員工工資程度時較少思索資歷要素，重要的在于員工技藝/知識/才干的程度4、員工的職位及薪酬的提升渠道進一步拓展二、才干工資的特點和內涵. 員工所獲得的工資是與其知識、一種或多種技藝或才干而不是崗位聯絡在一同，即組織更多地是根據員工所擁有地任務相關SKC而不是其承當地詳細任務或崗位地價值來支付工資，并且員工工資地上漲也取決于員工個人所掌握的SKC的提高或者已有SKC的改善。才干工資體系的本質：.三、才干的根本類型1深度

6、才干經過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而構成的專業(yè)知識、技藝和閱歷。深度技藝的培育往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)開展通道不斷上行的一個過程。2廣度才干要求員工在從事任務時，需求運用其上游、下游或者同級職位上所需求的多種普通性知識、技藝。往往要求任職者不僅可以勝任本職位范圍內需求完成的各項義務，而且可以完成職位范圍外的其他普通性任務義務。.才干工資最初的出現是為了保證公司消費的延續(xù)性，允許員工承當其他員工因缺勤而空置的任務。員工不得不學會其他任務所需求的知識和技藝。早在20世紀40年代，就有公司將知識工資方案運用于消費線的工人.國外也有許多學者和機構對此做了大量的研討。

7、20世紀80年代以后，隨著科技的開展,越來越多的任務不再由手工來完成，而是轉為自動化。任務范圍有必要重新劃分,一個工人尤其是加工制造業(yè)里的工人需求承當比過去更多的任務內容。任務的合并以及一個任務職責的拓展，要求工人比以前具有更多的與任務相關的技術和知識，也添加了工人的自主性和團隊精神。因此，公司只需給員工提供知識和技術培訓的時機，鼓勵員工熟練運用他們的掌握的技術，才干使公司堅持競爭優(yōu)勢，全球競爭的加劇使得這一點顯的尤為突出。許多證據都闡明,一些強調員工學習和注重員工學習才干的公司都能獲得了令人服氣的業(yè)績。四、才干工資的來源與開展. 從員工的角度來看，它可以提高員工的根本素質 在大多數才干工資系

8、統(tǒng)中，員工能夠掌握更多的技藝并且堅持一定的熟練度，同時員工在任務中也擁有了相當程度的自在獨立的處置權，因此員工的自我管理才干得到提高，這就構成了一個更可以鼓勵人的任務環(huán)境。此外，那個才干工資還可以添加員工的責任感和任務積極性，提高員工的稱心度，使員工的靈敏性添加，因此也添加了員工的任務保證。 對公司而言，它可以提高公司的業(yè)績和綜合競爭力。 在才干工資體制下，員工經過學習知識和技藝，對公司的整個消費流程了解的更加深化，從而提高了消費力和任務質量，消費率提高促使了本錢的降低。員工對消費了解的越多，產品消費的質量就越高。其次，采用了才干工資可以使公司縮減人員，由于技術全面的員工可以更好替代缺勤的員工

9、，員工接受了培訓，就獲得了處置更多更深化的任務內容的才干，可以從事范圍更廣泛的任務。人員的靈敏性使得在公司發(fā)生不測時公司就不用再破費財力、人力來應對應急事件。 同樣，才干工資制也鼓勵員工在職位之間的流動，由于員工掌握了更大的任務范圍的技藝，所以才干工資制比較適宜員工參與度高的組織設計，從而使得企業(yè)的凝聚力和競爭力得到充分提高。五、實施才干工資體系的意義.六、才干工資體系的缺陷一工資分配的科學根據是勞動量，但才干很難量化 傳統(tǒng)的薪酬體系均以工資的“產出為關注焦點，如消費產量、質量或利潤額等。所以等量勞動獲取等量報酬，不斷是企業(yè)內部分配的一個重要原那么。才干工資體系那么與此相反，關注點放在“投入方

10、面，即以員工個人所掌握的知識、技術和所具備的才干為根底來進展工資的支付。 知識的增多、技藝的加強卻并非是業(yè)績提高的充分必要條件，二者沒有必然的因果關系。西方學者E邁克納等在一書中指出，技藝工資“要與運用這些技藝直接有關的業(yè)績掛鉤。所以現實上，企業(yè)在內部分配中依然普遍堅持以勞動量即消費產品數量、質量或業(yè)績作為直接根據，而不是憑某一個“員工個人所掌握的知識、技術和所具備的才干。哪怕是個初級技工，假設他的業(yè)績比高級技工突出，他在工資分配中所占份額理所當然地要比高級技工多，反之亦然。 才干作為人的潛能，如何發(fā)揚，發(fā)揚到何種程度，很難細化、量化和數字化，先天具有彈性和不確定性，因此不能直接充任工資分配中

11、的剛性目的。為理處理這個問題，有些企業(yè)在把才干工資作為根本工資之外，再加一塊“業(yè)績工資，來確保處理員工的“吃飯、穿衣問題，在這種情況下，技藝工資似乎就成了虛名而已。 .二本錢增長是才干工資的死穴 才干只會隨著學習及閱歷的積累而不斷深化和加強，并不會像績效結果那樣能夠時好時壞，且其快速增長和“薪酬剛性，使本錢增長成為才干工資的死穴。20世紀90年代摩托羅拉公司實施才干薪酬三年之后，技術人員幾乎都到達了才干工資的最高程度。顯然對于技藝密集型的摩托羅拉來說，這不僅添加了公司的工資本錢，而且降低了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且，由于技術體系本身的高速開展帶來宏大的變革本錢，使現代技術和知識更新換代速度驚人，基于

12、才干的薪酬方案就得“疲于奔命地隨著技術構造的變化而變化，這對才干工資的時效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個方面的緣由使得摩托羅拉公司放棄了當時的才干工資方案。因此，設計才干薪酬時，需求特別關注對本錢的全面預算。既要關注總量，更要關注增量。普通來說，才干工資的增長傾向于采用長增長周期、高增長幅度的方式。此外，由于才干薪酬本身與培訓方案親密相連，因此可以大力強化各種培訓開發(fā)時機對人員的鼓勵作用，或者在培訓期內合理抑制薪酬的漲幅，化解貨幣薪酬的增長壓力。 .三技藝工資本身具有缺陷 崗位載體缺位 崗位是才干的載體，而才干只是崗位要素群體中的一部分，且不能脫離崗位而存在。如電工的技藝就不能游離于電工崗位之外

13、。電工的勞動崗位按任務性質可分為安裝電工、維修電工、值班電工；按作業(yè)場所可分為井下電工、地面電工和高空架線電工；按電力強度還可分為強電工、弱電工。這些崗位的勞動強度、作業(yè)環(huán)境和條件是存在極大差別的。即使是同一個技藝等級的員工，在不同的崗位上接受的勞動強度和心思負荷也是不一樣的。在工資分配中，該當綜合思索崗位諸多要素，但技藝工資只是思索單一的技藝，故有失公平。 人的要素缺位 技藝作為勞動者的潛在能量，能否釋放，釋放多少，不僅取決于勞動者本身的素質、勞力和反響才干，還取決于他的年齡、閱歷和職業(yè)品德。以身體素質和年齡為例，通常情況下，男性在50歲以后，由于身體覺得器官功能漸次衰減，有相當一部分人對實

14、踐操作已表現出力不從心，有的那么不能上線操作。如一名超越50歲的焊工，不論他的技藝多么嫻熟，普通也不應該安排登高焊接和高精度預制構件的焊接。與此相反，閱歷那么隨職業(yè)工齡的增長而不斷豐富。技藝工資片面強調認定的技藝，忽略了人的綜合要素，往往容易挫傷部分年齡偏大員工的消費積極性和發(fā)明性。.決策一：那些職位應該包含在才干工資體系中？ 一個企業(yè)可以設計一個囊括一切職位的或者包括部分職位的才干工資系統(tǒng)，這取決于任務流程的性質、企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)的管理哲學。最典型的情況是，才干工資體系中的職位應該是相互關聯的。這在延續(xù)技術過程中的表達最為明顯。一旦決議了哪些職位應該包括在才干工資體系中，下一步就是分析這些職

15、位。細致系統(tǒng)的任務分析是才干工資體系勝利的先決條件。在任務分析中，首先界定的是職位要完成的不同義務，根據這些義務發(fā)生的頻率、重要性以及難易程度打分。然后根據職位所需求完成的義務決議職位對該職位上的員工的要求知識、技術以及才干。一旦任務義務被確定下來，那么職位所需的才干也就確定下來了。下一步就是將才干歸結到不同的“才干群中去，這將構成才干工資體系的根本報酬要素。六、才干工資體系設計中的關鍵決策.決策三：應該設計多少個才干群？才干提升通道專家發(fā)現，采用才干工資體系的企業(yè)中，才干群的數量從2到50不等，平均數量為10。閱歷證明，才干群的數量影響才干工資體系的有效性。 專家發(fā)現才干群數量多的不如才干群

16、數量少的才干工資體系有效。這是由于溝通難易程度和衡定價值難易的緣由。即才干群少的系統(tǒng)更容易了解。.決策三：才干等級如何劃分 設計才干工資的起步方案中的一項任務就是界定才干并且將他們組合成“才干群。普通來說有六種方法。組織應該根據其特定的條件選擇最適宜的方法。1、階梯模型 這個模型與傳統(tǒng)的職位工資系統(tǒng)的差別最小。職位被界定為起步職位到復雜職位階段，然后可以被安排到不同的“階梯中去。 2、才干群模型在此模型中，員工的提升不是直線階梯型的，而是在員工到達入門才干程度A才干群后，就可以恣意選擇學習另一才干群中任何一個職位所需的技藝，如B才干群和c才干群中的職位所需的技藝。員工掌握同一才干群中的不同才干

17、所帶來的薪酬增長是一樣的，但是掌握更高階才干群中的才干所帶來的薪酬增長是不同的。 .3、職位點數累積法Job Point Accrual Model假設一個企業(yè)有太多的職位，而且有太多的技藝需求員工學習，可以采用傳統(tǒng)的崗位工資制中的任務分析法來分析每個職位，給每個崗位評分后，才干與職位相對應，員工掌握的崗位才干越多，積分也越高，積分與收入相關聯。假設采用才干工資體系的企業(yè)以前采用過任務分析系統(tǒng)和崗位評價系統(tǒng)，可以延用設計才干工資體系。4、學校課程模型school-curriculum model同階梯模型一樣，才干被分進不同的才干群中，但是與階梯法不同的是，一些才干被以為是“必修 ，另一些才干

18、被以為是“選修 。 例如，從才干群assembler 到才干群assembler ，此員工必需掌握a，b兩組中“必修 才干以及兩組中各一個“選修 才干。同理，從才干群到才干群，員工必需掌握三個“必修職位的技藝和三個“選修職位的技藝。. 5、交叉部門模型(Cross-departmental model一些企業(yè)需求員工在不同部門之間流動，因此需求才干工資制度可以鼓勵那些掌握跨部門技藝的員工。即工資程度反映員工掌握不同部門技藝的數量。某員工假設掌握了其部門一切職位所需的才干加上其它部門所需的才干就會被定級到相對高的工資等級中去。6、技藝績效矩陣模型skill-performance matrix此

19、模型將技藝掌握程度與員工的績效程度結合起來確定員工的薪酬程度。方陣的橫軸表示的是員工的技藝程度從低到高，縱軸表示的是員工的績效程度也是從低到高。矩陣中的不同單元代表不同的薪資程度。員工的績效程度到達規(guī)范、超越規(guī)范與技藝程度一同被考核，兩者的結合決議員工個人的薪酬程度。處于同一技藝程度的員工，誰的績效程度高，誰的薪酬就高。 .微軟是怎樣做的 首先，微軟為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資提升途徑。在每個專業(yè)里設立了“技術級別，這種級別用數字表示，既反映了員工在公司的表現和根本技藝，也反映了閱歷閱歷，并根據技術級別確定員工的工資程度。在開發(fā)部門，每年開發(fā)經理對全體人員進展一次考核并確定技術級別，

20、這使一切的員工都可以相互比較以充分認識到公司對本人技藝的認可程度。 譬如，微軟對開發(fā)員界定為15個級別，一個從大學里招聘的新雇員普通是10級，每年對開發(fā)員進展測評以決議晉級情況，普通需求6-18個月可以升一級，有碩士學位的員工升得會快一些，或一開場定位為11級。對各級別的要求是：12級員工的技藝編寫代碼準確無誤，在某個工程上根本上可以應付一切事情；13級員工的技藝可以從事跨商務部門的任務；14級員工的技藝可以影響跨越部門的任務；15級員工的技藝可以影響整個公司范圍的任務。.決策四：如何決議才干等級的薪酬程度？將各項才干歸入才干群后，下一步就是確定每個才干等級的薪酬程度了。此步驟類似于傳統(tǒng)的崗位

21、工資體系的薪酬決議過程?，F今薪酬調查根本上沒有根據技藝程度進展的。 工資專家以為現有決議才干工資程度的方法有： 1直接評定法； 2將才干等級歸結到“對比市場職位后，再調查這些“對比市場職位的市場工資程度，然后將職位所需的才干逐一分別，根據“對比市場職位的市場工資程度確定其中所包含的才干的市場工資程度。 3在第二種方法的根底上，引進“內部價值比較系數，即在才干市場工資程度的根底上再根據才干對企業(yè)的價值高低調整工資程度。 4才干的內部定價法。. 美國的勞動經濟學專家專門進展了關于技藝薪酬程度的調查，其數據對技藝工資系統(tǒng)設計者提供了一個參考基準。專家們發(fā)如今被調查的技藝工資系統(tǒng)樣本中，入門技藝的基準

22、小時工資變化范圍是4.45美圓到16.43美圓, 小時工資平均程度是6.43美圓。普通職工的小時工資變化范圍是5.36美圓到33美圓, 小時平均工資程度11.52。企業(yè)比較看重的有閱歷的員工的小時工資變化范圍是5.75美圓到61美圓, 小時平均工資程度是13.76美圓。明顯可以看出，采用技藝工資系統(tǒng)的企業(yè)支付給員工的工資明顯高于市場工資程度。在當前的企業(yè)技藝工資制實際過程中，確定同一技藝群中的收入差別的方法也很不成熟。一些企業(yè)的做法是：員工每掌握一項新的技藝，其收入增長值是衡定的，而另一些企業(yè)那么采用正比例增長法提高員工的薪酬，即員工掌握更高程度的技藝所帶來的薪酬增長比掌握普通技藝帶來的薪酬增

23、長要高。 閱歷證明，員工對正比例增長法的反映是一定的，員工普遍以為衡值增長法忽略了學習高程度技藝所付出的更多的精神和更多時間的價值。因此企業(yè)普通采用正比例增長法評定同一技藝群中的技藝?！氨匦杩梢灶I會到顯著不同的工資決策原那么也應運用到技藝工資系統(tǒng)中，工資政策的制定者必需根據這個原那么設計技藝工資系統(tǒng)。 在職位工資系統(tǒng)中，獎金的增長最少應到達3的增長率才干使員工覺得到本人收入的增長。這種閱歷做法也應該運用到對技藝程度的工資確定中去。 .決策五：如何應對員工學習過程？ 員工應采用新掌握的技藝為企業(yè)任務多長時間后，企業(yè)才干收回本人的培訓本錢。普通來說，大多數60企業(yè)要求員工掌握一項新技藝后必需運用掌

24、握的新技藝為企業(yè)任務特定的時間，他們稱之為“培訓投資回收時間payback time，這主要是為了防止員工老是處于培訓形狀而影響本職任務。調查顯示，“培訓投資回收時間普通是一星期到兩年。然而，92采用技藝工資系統(tǒng)的企業(yè)培訓投資回收時間少于六個月。在大多數技藝工資系統(tǒng)中，員工不能夠掌握一切的技藝并且堅持一定的熟練度，因此必需對員工掌握技藝的數量進展限制，即對員工可以歸屬的技藝群的數量進展限制。調查闡明大部分采用技藝工資系統(tǒng)的企業(yè)允許員工可以歸屬到60的技藝群中。思索這個的緣由主要是防止員工掌握多項技藝但是對每項技藝的運用都不熟練這一問題。 .決策六；如何調查員工的才干程度？ 企業(yè)采用的評定方法應

25、該可以讓員工盡能夠展現他們的技藝掌握程度。比較通用的做法是任務樣本測試法。 任務樣本測試實踐上是對一個員工能夠面臨的實踐任務場景、任務內容進展抽樣和模擬，然后，察看和評價其在這種與實踐任務背景非常類似的情況下所表現出來的才干。 這種測試不僅可以測出員工能否知道完成一項義務所需的技藝的實際知識而且可以測出他們的實踐操作才干。 員工掌握技藝的熟練程度可以被定為幾個等級。美國的北方電訊公司的員工分三種等級評分：1、合格：員工不經指點就可以運用某項技藝。2、“指點操作：員工必需在主管的指點下才干運用某項技藝。3、“需培訓：即員工只是接受了運用某項技藝的初步指點還需進一步的培訓。 工資專家們也提出了本人

26、的規(guī)范： 一級標明員工具有有限的技藝操作才干，這些才干包括不需指點就能完成簡單義務以及對根本情況的了解。 二級標明員工運用技藝的才干是相當熟練的，比如明確了解任務中的技術原那么。 三級標明員工完全勝任本人領域內一切任務。 .決策七：如何與員工溝通有關才干工資體系的情況？假設沒有有效的溝通，即使是最完美設計的工資系統(tǒng)也不會獲得預期的效果。與崗位工資制度相比，才干工資體系更需求溝通，基于以下緣由 在才干工資體系中，員工可以有多種職業(yè)生涯道路 培訓成為員工上崗的先決條件 才干評定的必要性，這更涉及到溝通的問題，溝通可以使員工清楚了解才干評定的流程和結果，加強才干評定的公開性和公正性，減少員工對才干考

27、核人員的不信任感，加強組織團結 其它一些復雜問題。上述幾家公司都采用才干工資手冊輔助與管理人員的說教。 .七、通用才干規(guī)范設計1必備知識 專業(yè)知識 是員工從事本職任務所需求具備的專業(yè)技術知識，包括與本職任務相關的其他專業(yè)知識 環(huán)境知識 與本職任務相關的國家法規(guī)與政策 企業(yè)競爭對手根本情況 與本職任務有關的行業(yè)管理條例 與本職任務有關的國際慣例 公司知識 企業(yè)制度與政策 企業(yè)組織構造及本部門的組織構造 與本職任務有關的各業(yè)務流程 企業(yè)文化一通用才干評價內容.例如：銷售二級人員必備知識要求1.訂單流程管理業(yè)務知識 了解流程、合同評審流程、合同簽署任務的操作過程 明晰合同工程的各接口關系和各義務的責

28、任主體 了解銷售合同指點書，掌握合同的商務計算 了解供貨期評審規(guī)范、工程效力評審規(guī)范2.貨款回收與融資業(yè)務知識 了解公司可提供的融資方式，并能向客戶引見宣講 了解貨款回收業(yè)務的政策、制度和流程3.分公司運作常識 熟習分公司組織構造和職責以及分公司的主要業(yè)務內容熟習分公司各崗位的考核關系4.中心產品知識了解電信網的構造、特點和開展趨勢 了解產品的開展趨勢、產品技術原理、產品根本構造 熟習重要接口、協議，本企業(yè)和競爭對手的產品技術特點了解產品組網根本原理，典型處理方案的思緒.2專業(yè)技藝 業(yè)務變革才干 接受新穎事物，了解新的規(guī)那么，更新觀念 不滿足于現狀，情愿嘗試新的方法與技術來改良任務，提高效率

29、不斷需求更好的方法、更優(yōu)的流程，繼續(xù)改良以增收節(jié)支 業(yè)務運作才干 對任務中需求運用的工具、方法掌握的了解程度與熟練運用程度 可以迅速了解問題性質，正確分析產生問題的緣由并處理業(yè)務問題 關注任務流程與質量，用高規(guī)范嚴厲要求，追求杰出績效與成果 人際關系才干 了解他人，情愿用溝通的方式壓服他人而不是用權益來壓服 樂于將本人的方法與閱歷與他人分享，指點才干低于本人的人 是優(yōu)秀的團隊成員，與同事堅持良好的協作與協調，碰到難題相互鼓勵.例如：銷售二級人員技藝規(guī)范技能要素技能標準市場規(guī)劃客戶需求分析準確、全面，能分析出主要機會/問題點市場規(guī)劃可操作性，能夠將公司的營銷策略和市場實際情況有機結合，對實際運作

30、有指導意義技術交流能夠在一般性的技術匯報會上正確、清晰地講解產品，沒有口頭禪及不良行為習慣回答問題內容正確、數字準確能夠準確把握客戶需求，集合公司產品特點，參與規(guī)劃合適的技術解決方案和技術策略項目運作策劃能力能夠即時掌握競爭對手及客戶的動態(tài)變化策劃思路清晰、邏輯性強，策略實用，計劃可操作性執(zhí)行能力能夠按照總體計劃制定階段性計劃及監(jiān)控點，并按監(jiān)控點煎炒項目進展情況定期組織項目分析會對吸納灌木進行階段性的討論和總結，并形成紀要送項目組所有成員及項目監(jiān)控人能夠判斷問題的重要程度，有能力解決大部分問題，不能解決的問題及時上報求助談判能力獨立支持一般項目的談判能過妥善處理客戶要求，不隨意給客戶承諾.3專

31、業(yè)閱歷與成果 是企業(yè)員工知識與專業(yè)技藝的集中反映，是獲得相應資歷的顯性標志。 專業(yè)閱歷 是指企業(yè)員工在專業(yè)領域任務的時間長短和參與、承當的專業(yè)活動與工程 專業(yè)成果 是指企業(yè)員工在公司或公司外從事本專業(yè)任務獲得的任務業(yè)績 如，對研發(fā)人員來說，常見的專業(yè)成果目的有 懇求技術專業(yè)數 制定或修訂國家級規(guī)范數 發(fā)表學術論文數 完成技術攻關工程 新產品開發(fā)數.例如：銷售二級人員專業(yè)閱歷與成果要求 以工程組長的身份勝利運作過5個以上的普通工程，或以中心成員的身份運作2各以上的勝利艱苦工程 主講普通性的技術交流10次以上 回款目的完成率達80%以上 客戶嚴重贊揚不超越2次.二通用才干評價方式1必備知識評價 可

32、采用學分制。員工要懇求某一才干等級，必需首先到達該等級的知識考核積分要求。2專業(yè)閱歷與成果評價 員工提供本人專業(yè)閱歷與成果方面的真實有效證據，由才干評價專家小組集體鑒定。3專業(yè)技藝評價 員工提供本人專業(yè)技藝的真實有效證據，由才干評價專家小組集體鑒定。.才干規(guī)范評價方法評價結果必備知識專業(yè)閱歷成果專業(yè)技藝知識考核評價會評價會知識積分閱歷成果得分技藝得分才干等級圖-1 才干等級評價設計.案例一、通用磨坊(Geneml Mills)興辦了一家消費“即榨汁的工廠，該廠主要消費新穎的果味飲料，工廠有110名工人。“即榨汁的消費過程有四個階段：一是原料處置，接受并加工原資料；二是混合，將原汁配制成果味飲料

33、；三是裝瓶，用機器吹塑軟包裝瓶，裝入果汁、封口；四是包裝，用機器不斷將封好的瓶子包裝為6盒裝。 傳統(tǒng)的任務及付酬的方式是雇人去做每個階段上的任務，然后運用任務評價和薪酬調查去確定每項任務的工資.通用磨坊對任務方式和付酬方式進展了創(chuàng)新：在任務方式上，主要利用任務團隊進展，把工人分成4個15人規(guī)模的自我管理消費團隊以及1個小型的后勤保證組，每個團隊在其輪班時執(zhí)行一切的操作。團隊中一個重要的角色是操作員，他的主要職責是監(jiān)視和控制消費流程，及時發(fā)現消費及質量問題，并同相關的人員交流和商討這些問題，這些問題也許不屬于本人的任務領域。在付酬方式上，采用技藝工資制，將每個消費階段作為一個技藝區(qū)，每個技藝區(qū)有

34、3種代表不同知識和技藝提高程度的等級。新雇員被分配到任何一個技藝區(qū)并得到起薪，大約3個月后此雇員可以證明本人獲得1級證書，從而獲得一次加薪。然后，該雇員開場在此技藝區(qū)以2級程度任務，合格后再升入3級或進入下一個新技藝區(qū)的起始程度，整個過程再重新開場，每獲得一項晉級都會得到價值相等的加薪。 為了順利實施，技藝工資制，在培訓方面做了相應的調整，對每個技藝區(qū)的每個等級進展培訓，并由消費團隊安排，每個獲得特定技藝證書的雇員將擔任培訓輪換到該職位的下一位雇員。但是由于每個技藝區(qū)職位數目有限員工必需等待新領域內出現空缺后才干開場培訓。 八、才干工資體系設計中的實施條件.案例二、 北方電信公司(Northe

35、rn Telecom)為了改良技術效力質量，提高客戶稱心度，1987年在客戶效力部門內部對工程師和技術人員實行了技藝工資制。 根據對技術人員和工程師的調查，公司總結出他們任務中所運用的硬件、軟件、客戶數據庫、文件存檔、網絡接觸面、書面交流、人際交往等7個主要方面的技藝，每個方面根據其運用到的詳細技術劃分為4個等級。同時，組織專家對技術人員和工程師目前具有的技藝種類和每種技藝的等級進展評定，確定每位員工的底薪。以后，員工每提高一級技藝或獲得一項新的技藝在得到評定委員會的認可后，就可獲得相應的加薪。實行技藝工資制以后掌握的技藝與工資直接掛鉤，所以員工們對培訓的需求大大添加。 為此，公司采用了3種培

36、訓方式對員工進展了大量的培訓主要包括：由公司技術骨干授課的內部課程培訓，員工之間進展的在崗技藝培訓和外部專業(yè)技藝課程培訓。 .案例分析及啟示 通用磨坊和北方電信都是實施技藝工資制比較勝利的案例。兩個公司實行技藝工資制后，添加了雇員的靈敏性，提高了消費率和產質量量，降低了事故率，顧客稱心度大大提高，員工的平均工資有所添加。據兩個公司的跟蹤調查，員工對技藝工資制的支持率達90%。 經過對兩個公司實施技藝工資制方案的對比，可以分析實施技藝工資制的假設干條件： 1.健全的技藝評價體系 實施技藝工資制首先要對員工的技藝進展評價，從而確定出不同的等級；然后，根據員工所處等級的不同分別給予不同的工資。因此，

37、確定員工的技藝等級也就成了技藝工資實施的中心問題。 健全的技藝評價體系，至少要包括以下三個方面：一是技藝評價的主體；二是技藝評價的要素；三是技藝評價的等級。 .1評價的主體 普通說來，技藝評價的主體由企業(yè)資深專業(yè)人員和外聘專家共同組成，但在不同企業(yè)技藝評價主體有所不同。在通用磨坊，技藝評價的主體是任務團隊中的培訓者和其他同事，由培訓者提出評價建議，需求被評價者所在團隊的一切成員贊同。在北方電信，技藝評價的主體是由主管人員、專門的管理評價委員會和人力資源部門共同組成。 2評價的要素 技藝評價的要素，是指任務中所運用到的、對任務績效起直接作用的技藝。確定技藝評價要素要結合企業(yè)的實踐情況，突出本企業(yè)

38、的特點。在北方電信，對任務人員的技藝進展了詳盡的分析，確定了硬件、軟件、客戶數據庫、文件存檔、網絡接觸面、書面交流、人際交往等7個主要方面的技藝。 3評價的等級 技藝評價的等級不宜過多，也不宜過少。過多，對技藝的區(qū)分度就會大大降低，不利于工資制度的設計；過少，對員工的鼓勵性又不夠，會影響技藝工資實施的效果。從通用磨坊和北方電信公司兩個公司來看，技藝等級普通設定為3-4個，詳細的等級數目那么要根據企業(yè)的規(guī)模和任務特點靈敏掌握。4評價的周期 要確定合理的技藝評價周期，也就是說，要定期對員工的技藝等級重新進展評價。在北方電信，每過5個月就會對員工的技藝程度進展重新評價，并據此對員工的工資進展調整，這

39、對員工不斷學習、提高本人的技藝有很好的鼓勵作用。 .2.扁平化的組織構造 扁平化的組織構造有以下特點：企業(yè)組織規(guī)模小型化；任務由消費團隊在一種親密的、相對簡單的任務形狀中完成；管理幅度的增寬，要求員工進展自主管理。扁平化的組織構造使企業(yè)對組織內外的變革反響更加靈敏、快速、高效，而且為員工的參與和開展提供了良好的組織環(huán)境。 通用磨坊的“即榨計工廠只設一個工廠經理，而不設主管，下面設4個由15名員工組成的任務團隊以及1個小型的后勤保證組，只需兩個層級。北方電信的客戶效力部門只設有1名部門主管和1名主管助理，技術人員和工程師只需技藝上的差別而沒有等級差別，也是個很典型的扁平化組織。 在扁平化的組織中

40、，員工將留意力從職位提升和位置提高，轉向技藝的學習、運用和擴展，這正是實施技藝工資制所必需的根底。 .3.任務構造性較高、專業(yè)性較強 一個組織采用技藝工資制的根本假定是：“掌握更多與任務有關的新技藝的工人能為公司做出艱苦的奉獻，結果理應得到更多的報酬。構造性較高的任務恰好符合這一假設。 判別一種任務構造性的高低，主要是看這種任務的目的、內容、完成的方式及程序和結果能否確定。就構造性較高的任務而言，其任務目的、內容、程度、完成方式乃至結果都是比較確定的，員工技藝程度的高低將直接影響任務完成質量的好壞。因此，假設組織根據員工技藝的高低來為員工發(fā)放工資，就可以促使員工不斷努力提高本人的技藝程度，從而

41、實現提高任務完成質量的目的。 通用磨坊和北方電信實施技藝工資制的范圍都限定在構造性較高的任務。通用磨坊“即榨汁工廠的整個任務流程分為4個階段：原料處置、混合、裝瓶和包裝，工人所從事的任務從目的、內容到完成方式和結果都是比較確定的，其技藝程度直接影響其任務績效，任務的構造性很強。 北方電信的客戶效力部門中的任務主要涉及7方面的技藝，不同的技藝程度所處理的技術問題不同，對客戶需求的滿足程度也不同，因此也屬于構造性較強的任務。 技藝工資制主要在從事專業(yè)性的員工中實行，而像管理任務這樣的綜合性任務很難實行技藝工資制。由于專業(yè)性強的任務，其所需技藝較易確定，且較易測試和評價。在通用磨坊技藝工資制是在消費

42、性的工人中實行的，北方電信是在技術人員和工程師中實行的。 .4.高度的員工參與 在設計和實施技藝工資制過程中，需求從員工那里獲得充分的信息反響及建議，不斷對方案進展修正。由于一線員工清楚地了解組織需求什么技藝，而他們曾經掌握了哪些技藝，需求提高哪些技藝，這些對完善技藝工資制是至關重要的。其次，實施技藝工資制后，員工的靈敏性大大加強，技藝程度不斷提高，視野也越來越開闊，假設不能讓他們經過對組織活動和任務設計的參與將所學到的東西進展運用的話，技藝工資制的成效就會被浪費，達不到料想的效果。 案例中，通用磨坊、北方電信都是員工高度參與的組織。通用磨坊采用任務團隊的方式進展任務，而且不設主管，員工直接參

43、與工廠的各項管理，工人在團隊中輪番擔任不同角色。出現問題后，無論是不是本人的任務范圍都要出謀劃策處理問題。北方電信主要根據客戶的需求進展任務，受公司管理層的控制相對較弱，員工要針對顧客在技術方面的問題和需求討論并制定處理方案因此整個組織的員工參與度相當高。 .5.完備的培訓機制 實行技藝工資后，員工的工資就與其掌握的知識和技藝產生了直接的聯絡，他們會格外注重學習和開展本人的技藝。因此，員工對培訓的需求必然會增大，這就要求企業(yè)有完備的培訓機制為員工提供培訓，并保證他們有時間參與這些培訓。 通用磨坊和北方電信都有比較完備的培訓機制，但都不約而同地出現了培訓方面的問題。 通用磨坊在每個技術等級都有培

44、訓，培訓主要有消費團隊安排，每個獲得特定技術證書的雇員將擔任培訓輪換到該職位的下一位雇員，員工必需等待新領域內出現空缺后才干輪換并開場培訓。它的培訓方式雖然節(jié)省人力和財力，但是過于單一，而且由于員工要等待出現空缺后才干接受培訓，這使得員工們的培訓要求不能及時得到滿足，在一定程度上影響了他們的積極性。 北方電信的培訓相對來說要豐富得多，主要包括三種方式的培訓：由公司技術骨干授課的內部課程培訓，員工之間進展的在崗技藝培訓和外部專業(yè)技藝課程培訓。然而，這些培訓的本錢比較高，超越了公司的預算，添加了公司的財政負擔，只能經過縮減培訓開支、減少培訓規(guī)模，這就使得部分員工的培訓需求得不到滿足。 .九、運用傳

45、統(tǒng)的職位工資體系的設計工具設計技藝工資體系工資專家Krajci于1999年提出了運用傳統(tǒng)職位工資系統(tǒng)設計工具設計技藝工資系統(tǒng)的11個步驟。這種方法最適宜于如今正運用職位工資系統(tǒng)但是希望在不久的未來改用技藝工資系統(tǒng)的企業(yè)。其操作方法如下：前三步與大部分職位工資系統(tǒng)設計采用的方法一致： 1、分析和描畫任務。 2、運用點數法評定職位。 3、設計工資構造。 前三步完成后就得到了一個市場要素驅動的，以職位為根底的收入構造。剩下的步驟就是整合和重新調整工資構造以構成企業(yè)的技藝工資系統(tǒng)。. 第四步是確定職位組合。相互關聯的職位應作為一個職位組，技藝操作人員和其直接主管也可以作為一個職位組。 第五步是將職位組

46、中的職位整合，細化出每個職位的任務義務，這些義務應該是職位組中一切職位所共同擁有的或者他們是獨一無二的。 第六步是測出權重，在職位工資體系中，采用點數分析方法來分析職位。但是在新方法中，是采用任務分析委員會為職位分配權重每個職位最高得分為500到1000分。任務分析委員會為職位組中的每項任務義務排定了次序。. 第七步是評定員工的任務完成才干。評定內容是員工能否有才干完成職位描畫書所描畫的任務義務。假設某員工獲得了一定的點數見第六步，那么他必需擁有完成此項義務所需的最低技藝程度。 第八步是建立一個矩陣這個矩陣包含的內容應有任務義務、任務義務的相對權重、職位上現有人員以及他們如今的工資程度。每個員

47、工技藝程度的總得分是其在每項義務上技藝程度得分的總和。第九步是建立收入級差。首要的是確定職位組中的員工所必需到達的最低技藝程度和最高技藝程度得分500-10000，見第六步。員工的得分普通在中點附近即250或500分。將員工的得分放入收入構造中，其最高和最低工資程度就可以確定了。第十步是檢測新的工資系統(tǒng)。將各個在職職工的任務技藝程度得分換算成他們應有的工資程度，再與他們如今的工資程度相比較。最后就是指定工資實施方案。 .豐田汽車公司的才干工資制 豐田汽車公司為加強內部人才培育，提高組織運轉效率，以順應國內市場飽和、業(yè)務全球化等挑戰(zhàn)，開展了以“培育能在多領域發(fā)揚發(fā)明性作用的人才為主題的“挑戰(zhàn)方案

48、活動。為了配合該方案的實施，公司引入了才干工資制，為其全面推行才干規(guī)范、有效激發(fā)職工潛能提供了強有力的保證。 一、做法簡介 豐田公司原來實行的是支持終身雇用制的年功序列工資制，它規(guī)定職員工資隨其年齡增長和參與任務年限的延伸而添加。公司人員的工資由根本工資和加班費組成，加班費由加班工資率乘以加班時間求得，而根本工資由年齡、進入企業(yè)年限和學歷等要素確定。隨著職工企業(yè)工齡的增長，薪酬每年都有所添加。 . 公司引入才干工資制后，工資的構成發(fā)生了變化。公司按照人員的職務分工將他們分為事務職員和業(yè)務職員兩種。前者屬管理部門和間接部門，后者屬消費部門和技術部門。 對事務職員，新工資制度下工資總額的60由根本

49、工資構成，再參與40的才干工資。其才干工資主要由以下五個要素組成：發(fā)明力，占才干工資的20；決策的貫徹才干，占才干工資的30；組織才干，占才干工資的20；人力利用才干，占才干工資的20；聲望，占才干工資的10。 對業(yè)務職員，新工資制度下工資總額的80由根本工資構成，再參與20的才干工資。其才干工資中50由其專業(yè)知識與才干確定，而余下的50與事務職員考核目的一樣，只需進展等比例減少即可。. 工資的構成確定之后，其實踐發(fā)放由職員任務目的的完成程度來確定。其詳細做法是事先由職員提出本人一年的任務目的，然后根據這個目的的完成程度確定才干工資的發(fā)放百分比， 工資考核是逐級分層進展的。 公司確定了職員工資

50、構成和才干工資實發(fā)百分比的考核方法之后，就構成了以才干為導向、縱(層級)橫(職能部門)定位明確的才干工資體系。它具有以下兩個特點。 第一，才干工資構成明確、科學。首先，年齡和進入企業(yè)的年限在工資中的權重減小了，而引入的任務表現和任務才干等要素將職員的工資收入與其為公司所作的實踐奉獻嚴密聯絡起來，充分表達了投入產出分析的思想。 對事務職員和業(yè)務職員，他們的才干工資占工資總額的比例不同，才干工資的構成要素及權重也不同，闡明公司充分思索了才干要素在不同職員對公司的奉獻中所起到作用是不同的。另外，這些才干要素看似籠統(tǒng)，但一經與工資考核方法結合，就可以得到明確客觀的評價。 第二，才干工資制度具有明顯的鼓

51、勵效果。豐田公司將才干工資的考核與發(fā)放和人事制度結合起來，突破了原來員工每隔一定時間才有升遷時機的逐級提升制度，使才干較強的任務人員尤其是年輕人可以隨時脫穎而出。才干工資的構成要素是員工提升的決議要素，從而將物質鼓勵與權益鼓勵直接地結合起來，充分調動了員工的任務積極性。引入才干工資制后，公司資深任務人員的工資在根本工資方面有所損失，但由于其長期積累的任務閱歷可以在才干工資中有所反映，其收入在新的工資制度下并不會有太大的變化。只是員工相互間的競爭認識加強了，才干主義的提倡逐漸改動著企業(yè)傳統(tǒng)的價值觀。 .豐田公司雖然是一個傳統(tǒng)行業(yè)中的巨無霸企業(yè)，但其實施的才干工資制卻具有注重員工個性、考核簡便靈敏

52、的特點。這種設計是與豐田消費方式下長期提倡職工自主決斷的公司價值觀分不開的。 對于工資確定不具靈敏性的企業(yè)，可以將這種思想引入獎金領域，實行“才干獎金制，使獎金發(fā)放與員工的任務才干和任務績效更加嚴密地結合起來。 才干工資制的效果是積極而顯著的。從員工個人來看，引入才干工資后，其工資的最高差別僅為每月1萬日元左右，這個數目雖然不大。但由此暗示的任務績效和才干的差別，使員工能自發(fā)提高本身素質，展開良性競爭。 為此，公司相應完善了鼓勵職工研討和進修的制度，員工順應多樣化環(huán)境的才干明顯加強了。從公司組織構造的改革來看，才干工資制為精簡臃腫的事務部門提供了根據。在與才干工資制同時進展的“事務改革中，公司

53、根據才干工資的相關評判規(guī)范將事務部門20的人員分別出來，進展發(fā)明性要求更高的工程和非汽車領域事業(yè)的開發(fā)。 .十、才干與根本薪酬掛鉤的方案一崗位評價法 在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與才干相關的部分或全部要素替代傳統(tǒng)的報酬要素，借助崗位評價過程實現將才干與工資掛鉤。二直接才干分類法 完全根據個人才干情況而不是崗位的情況來進展根本薪酬等級的劃分，是真正意義上的才干工資體系。三傳統(tǒng)崗位才干定薪法 根據崗位評價的結果確定員工所在崗位的工資等級，根據員工的才干決議員工在工資等級的詳細區(qū)間檔次。才干只能在一個比較小的工資浮動范圍內發(fā)揚作用。.四行為目的達成加薪法 根據基于才干的行為目的達成度來確定加薪程度的方法

54、。企業(yè)是經過實現擬定的行為目的，而不是整體才干評價結果來對才干進展評價，然后根據評價結果確定加薪幅度。五才干程度變化加薪法 將員工工資程度直接與對其總體才干程度的變化情況所做的評價相掛鉤，即企業(yè)首先經過多位評價者對與員工的總體才干進展評價，然后根據員工才干程度變化情況，直接決議員工的加薪幅度。見教材書P182 根據原美國薪酬學會96年的一項調查，最為常見的才干工資方式有兩種：一是才干程度變化加薪法，二是才干加薪決議再加職位評價法。.第四章 可變薪酬-績效獎勵.第一節(jié) 績效獎勵的根本原理.一、績效及其影響要素績效=f技藝、鼓勵、環(huán)境、時機技藝：員工的任務技巧和才干程度鼓勵：經過改動員工的任務積極

55、性影響員工任務績效環(huán)境：分為組織內部環(huán)境要素和組織外部環(huán)境要素時機：是一種偶爾性績：任務的結果效：實現這一結果的效率程度.大多數企業(yè)以為，將績效與薪酬相聯絡有助于提高員工為實現公司戰(zhàn)略目的而努力任務的積極性。個人努力個人績效組織獎勵個人目的才干績效評價規(guī)范公平性比較客觀的績效評價系統(tǒng)強化主導需求目的引導行為內在鼓勵高成就需求時機圖1 羅賓斯的綜合鼓勵模型.1馬斯洛的需求層次論 需求層次論是研討人的需求構造的一種實際，是美國心思學家馬斯洛Abraham h. maslow，19081970所首創(chuàng)的一種實際。他在1943年發(fā)表的 A Theory of Human Motivation Psych

56、ological Review一書中提出了需求層次論。 這種實際的構成根據3個根本假設：1人要生存，他的需求可以影響他的行為。只需未滿足的需求可以影響行為，滿足了的需求不能充任鼓勵工具。2人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從根本的如食物和住房到復雜的如自我實現。3當人的某一級的需求得到最低限制滿足后，才會追求高一級的需求，如此逐級上升，成為推進繼續(xù)努力的內在動力。二、相關鼓勵實際.馬斯洛提出需求的5個層次如下： 1、生理需求，是個人生存的根本需求。如吃、喝、住處。 2、平安需求，包括心思上與物質上的平安保證，如不受盜竊和威協，預防危險事故，職業(yè)有保證，有社會保險和退休基金等。 3、社交需

57、求，人是社會的一員，需求友誼和群體的歸屬感，人際交往需求彼此同情互助和贊許。 4、尊重需求，包括要求遭到他人的尊重和本人具有內在的自尊心。 5、自我實現需求，指經過本人的努力，實現本人對生活的期望，從而對生活和任務真正感到很有意義。 .許多人從不同的角度批判馬斯洛的觀念或者提出本人的需求層次學說，但到目前為止，馬斯洛的觀念依然是最被廣泛傳播的一種。奧爾德弗CPAlderfer于1969年在一文中修正了馬斯洛的論點，以為人的需求不是分為5種而是分為3種：l生存的需求Existence，包括心思與平安的需求( 2 相互關系調和的需求Relatedness，包括有意義的社會人際關系。3生長的需求Gr

58、owth，包括人類潛能的開展、自尊和自我實現。奧爾德弗需求論，簡稱為ERG需求實際，這兩種實際的不同點是：奧爾德弗經過大量調查證明，這些需求不完全是天生的。需求層次論建立在滿足上升的根底上，ERG實際不僅表達滿足上升的實際，而且也提到了的波折倒退這一方面。波折倒退闡明，較高的需求得不到滿足時，人們就會把愿望放在較低的需求上。ERG實際以為需求次序并不一定如此嚴厲，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需求。 對馬斯洛觀念的爭論.2赫茨伯格的雙要素鼓勵實際 鼓勵要素一保健要素實際是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格Fredrick Herzberg提出來的，又稱雙要素實際。赫茨伯格曾獲得紐約市立

59、學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢任務，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：1959，與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著、1966、1976。雙要素實際是他最主要的成就，在任務豐富化方面，他也進展了開創(chuàng)性的研討。 20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地域對二百名工程師、會計師進展了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在任務中，哪些事項是讓他們感到稱心的，并估計這種積極心情繼續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不稱心的，并估計這種消極心情繼續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為資料，著手去研討哪些事情使人們在任務中高興和

60、滿足，哪些事情呵斥不愉快和不滿足。結果他發(fā)現，使職工感到稱心的都是屬于任務本身或任務內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于任務環(huán)境或任務關系方面的。他把前者叫做鼓勵要素，后者叫做保健要素。 . 保健要素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體安康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于安康的事物，它不能直接提高安康程度，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健要素包括公司政策、管理措施、監(jiān)視、人際關系、物質任務條件、工資、福利等。當這些要素惡化到人們以為可以接受的程度以下時，就會產生對任務的不稱心。但是，當人們以為這些要素很好時，它只是消除了不稱心，并不會導致積極的態(tài)度，這就構成