1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。HR，你知道公司的領導力特質嗎？-HR，你知道公司的領導力特質嗎？PMarkMitford是一家中型科技公司新任的人力資源副總裁，這家公司的分支機構已經遍布全球。他剛一上任，就立刻著手致力于這家公司的領導力發展課程上。“在我辦公室的白板上貼滿了我的工作內容，其中之一就是要找出適用于組織中每個人的，而且可以在全球范圍內推廣的領導力特質。”Mitford說。Mitford希望通過這樣的培訓a，能夠盡早地在公司內部找到合適的接班人，并把他們培養成優秀的領導者，使他們可以從容避免或者應對那些由于經濟波動帶給公司

2、的任何傷害。在許多CEO中間這已經形成了一種共識，那就是他們公司的領導力發展項目已經有些過時，需要改進以跟上時代。當今許多企業都已意識到在今后需要重新調整自己的投資戰略，或者做出一些根本性的變革以適應當前的經濟大環境比如說，政府現在在金融系統中的干預作用越來越大，那么金融機構們需要做出一些相應的調整以應對這一變化但這些企業在為自己尋求出路時，發現它們沒有足夠的管理者來完成這些任務。最近的兩項調查充分印證了這一觀點。去年，芝加哥怡安咨詢公司對全美1313名雇主進行了調查，84%的雇主把培養領導者所必備的能力以及技巧作為當前的首要任務，只有38%認為他們的組織已經得到了非常或者是極其有效的運作，其

3、領導者的能力與技能完全可以滿足企業運營需要。同時在去年晚些時候，由PearsonandExecutiveDevelopmentAssociates發表的2009-2010年管理者發展趨勢報告上，明確地表明了大部分來自70個美國最大的私有企業、非贏利組織，以及政府組織的領導者，都認為他們的組織內的后繼者缺乏戰略性的思考能力，以及有效的變革管理能力。好在已經有一些企業開始著手這樣的變革。讓我們來看看它們是怎么做的。最佳企業的經驗猶他州一家領導力發展培訓a公司的合伙人NormSmallwood認為：那些能夠培養出具有戰略眼光，善于進行變革管理的領導者的企業都有一個共同的特點，那就是它們對領導者能力有

4、一個比較全面統一的認識。去年，RBL與翰威特咨詢公司聯手為財富雜志制定了“25家最適合領導者發展的企業”名單，寶潔、IBM和GE榜上有名。他說：“這些最佳企業，對領導力有著一整套的、完善的定義，并將這一定義植入到整個組織當中。”Mitford說：如果在公司里形成一整套關于領導力的理念，那么可以使高管和員工之間的溝通更加的順暢。現在Mitford正在著手對公司的25名高官進行深度面談，并總結他們獲得成功的特質。他將根據這次面談的結果，總結出一個二十條左右的領導力特質與能力明細，再與公司的領導團隊一起將這份明細壓縮到67條。然后公司以這67條行為特質明細為基礎，來進行相關的能力認知以及培訓a。“如

5、果我們確定其中的一條領導力特征為戰略性思考，那么我們就可以用這一套標準對公司自上而下的員工進行測評。雖然各個管理層的管理者所肩負的職責范圍不同，但是，這樣可以幫助我們盡早地尋找出那些具有領導者特質的員工。我們將對他們進行跟蹤，如果他們真的獲得了成功，那么我們就要對他們進行一些特殊的培訓a，并要認真地和他們探討他們的長遠發展趨勢。”“25家最適合領導者發展的企業”的一個共同特點，就是他們對領導者的承諾是不變的，無論是在經濟景氣期還是蕭條期。SusanPeters，GE的首席學習管兼管理者開發副總裁說：GE在多年來沒有對他們的領導力發展項目進行重大的改變。公司惟一做出調整的是領導力模型。GE現在正

6、在歸納總結那些“21世紀領導者所應具備的特質”，這樣的領導者是能夠在不斷變化的經濟形勢中茁壯成長的領導者。這樣的變化直接來自CEO伊梅爾特就像他的前任韋爾奇他也親身致力于領導力的發展。他每年都會與該公司的600名高管討論領導力發展問題，并定期給學員們授課。伊梅爾特認為：21世紀的領袖應該是“會更多地提出問題而不是回答問題，他們歡迎各種異見和爭論，他們是一個系統的思想者，而不認為所有的事情都要分出黑與白。21世紀的領導者應該是一個大思想家、自我發展同時發展他人的、具有國際視野、好的聽眾、善于溝通、具有協作能力的”。同時，GE還堅持其他可信的領導力發展策略，其中許多內容是幫助管理者能夠更好地引領變

7、革而設置的。這些活動包括為期一周的“行動力學習課程”，包括：領導力、創新和發展等內容，每一只隊伍都有來自各個部門的高管參與。在開課之前，所有的團隊成員都接受了360測評來判別他們在“成長價值”上的優勢和劣勢。這些成員，首先要聆聽GE其他部門高管的報告，這些高管們會介紹他們在變革的過程中所遇到的困難與挑戰，或者是介紹他們過去的一些經驗。然后，這些隊員們對他們學到的內容進行討論：這些內容是否可以或者是如何應用到他們的業務拓展上。GE的領導力發展課題具有高度的一致性主管必須定期向他們的上級主管或者直接上級匯報其發展狀況以及困難。新人通常會被指派到一些具有挑戰性的職位上，也許是國外的一個新項目、也許是

8、一個已經開始走下坡路的分公司。別讓領導力脫節無論領導力發展項目設置得如何完美，如果沒有管理層的支持也很難發揮出效果。在近期的一項調查中，來自不同公司的主管們要求根據各自公司的情況，按重要程度列出一個領導力能力明細。然后，調查人員要求這些主管列出他們各自公司中什么樣的員工最容易獲得升遷；如果這些員工調到其他的職能部門，是否依然還是有效率的員工。結果發現：這些最容易升遷的員工所表現出來的能力，與主管們選出的對企業最有價值的領導力技能截然相反。自我認知能力和有效管理他人的能力，被主管們列為比較低的能力。但是在他們所描述的最有能力的員工名單上，這些能力排在了第一位。這表明領導力發展項目實際上經常與組織

9、的其他商業部門是脫節的。“我們要整體地看待領導力發展的整體過程，在執行的過程中了解什么樣的能力是我們的業務發展所需要的。”美國移動電話公司的ElisaBannon說，“如果我們僅僅把領導力發展當成一個獨立的項目，那么我們可能得不到我們需要的結果。”美國移動電話公司的芝加哥無線供應商，有9000名員工和470個零售店，在公司決定對銷售領域的領導力發展項目做出變革時，來自這些員工的擁護就顯得格外重要。公司的目標之一，是提升一些有經驗的員工涉足更高一級的業務領域，這需要員工走出辦公室開發新的客戶，完善客戶服務。2007年，一些員工表明：項目要求與崗位評估并不匹配且不公平。Bannon說：當時只有57%的員工能通過評估。公司決定修改這一項目。HR部門一起走訪公司的高級和中級銷售代表，聽取他們對每一步完善內容的意見。當他們完成了整個項目的改善工作后，他們請那些曾經質疑這一項目的主管與雇員預覽了新的項目計劃。他們的積極回應將會影響到組織內的其他人。2009年