1、模塊三 ：KPA關鍵績效事件姚瓊課堂全景績效工具解析-突破績效困境目錄22Part 1：KPA概念與模型Part 4：案例分析Part 2：運用KPA突破非業務部門績效考核困境Part 3：KPI VS KPA Part 5：KPA 關鍵過程領域概念與模型PART 1KPA概念與模型一、KPA概念解析KPA:(Key Performance Affair)關鍵績效事件，直接影響公司生產經營和管理活動的實施以及公司經營目標實現、上級評價、客戶評價、工作任務完成和本部門職責履行的事件。KPA（Key Process Area )意為關鍵過程領域，每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），

2、并且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。PART 2運用KPA突破非業務部門績效考核困境非業務部門：相對于公司產生盈利或與生產直接掛鉤的，與公司主要業務相區別的部門（如人力資源管理部門、財務部門、行政部門）。一、非業務部門的定義 二、非業務部門的績效考核困境1.具有管理和服務雙重職能，無明確的業績導向要求，常規考核難以反映職能特征。2.部門之間工作差異大（例如有HR、法務、行政），不易設立統一的考核指標。3.員工的工作過程性內容多，對公司經營結果產生直接影響少，工作監控困難。三、KPA關鍵績效事件考核模型KPA部門職責經營目標工作任務客戶評價上級評價常規事務不可接受事件可

3、挑戰性事件 事件定義可挑戰性事件：該事件的發生會使部門任務順利完成、受到上級表揚、客戶投訴減少，有助于公司經營目標的完成，對公司運營帶來積極的影響。日常事務：員工分內應該完成的本職工作，相對固定化、較為流程化，具有重復性。不可接受事件：該事件的發生會導致部門工作失職和任務完成受阻，上級批評，客戶投訴增加，公司經營目標無法實現，對公司運營造成負面影響。四、如何實施KPA經理和員工共同制定：可挑戰性事件日常事務不可接受事件四、如何實施KPAPDCA每周每月每季度PART 3KPA VS KPI12KPI/KPA具體目標設定對比KPA 不可接受事件工資發放數據出錯 -扣20分KPI 工資發放準確率

4、99%KPA包含KPI，KPA是一系列KPI的有機結合。量化與非量化的比較客觀與主觀的比較KPA 是KPI的細化與延伸KPI與KPA在績效管理中的權重KPI 50%+KPA 50% 13獎金基數獎金系數PART 4KPA案例分析某公司HR KPA 案例分析可挑戰性事件 30分完成本年度行業薪資報告調研與分析 15分招聘行業頂尖人才加盟研發中心 15分日常事件 70分月度工資與發放 20分月度社保繳納完成 10分月度入職離職手續辦理 10分校園招聘完成 20分培訓計劃完成 10分不可接受事件 扣分工資發放數據出錯 -扣20分校招人數不達標 -扣20分因工作失誤引發員工投訴 -扣20分可挑戰事件日

5、常事務不可接受事件 20% 70% 10%某公司行政部門KPA案例分析16可挑戰事件30%產出結果實施步驟分值得分備注公司法人工商注冊登記變更確保法人變更（工商） 順利完成1 準備工商變更所需材料2 去工商局提交材料3 跟進變更流程，確保完成1010年會準備預訂年會場所并確定節目單，年 會后勤（道具、酒水等）準備1 挑選和預 訂年會場所2 挑選和確定年會節目單3制定年會流程4 提供年會后勤支持2020日常事務70%產出結果實施步驟分值得分備注清洗空調設備清洗完成，提高辦公區 域通風和溫控效果1 挑選合作商2 制定清洗方案并報PO3 跟進清洗過程并考察完成效果1010逐批更換員工座椅第一批更換完

6、成，提升 員工工作舒適度與滿意度1 制定更換計劃2 挑選合適備選座椅并報PO3 更換到位并更新資產表2010更換飲料機飲料機投入正常使用1 根據公司今年行政預算調整飲料機采購方案2 與飲料機供應商洽談合同3 采購飲品并確保飲料機投入正常使用4 根據員工反饋意見，調整飲料品種1010接待工作來滬客人滿意，沒有投訴1 確定客人 行程，預訂相關接送機、用車。2 前期后勤準備。3 響應客人所有需求，提供相應協助。3030小計90不可接受事件分值得分備注因溝通安排不暢，導致接待工作不好，有損公司形象20丟失公司的公文、執照等文件，保管不力20年事假統計錯誤，員工信息、網頁未及時更新（當天更新）10因工作

7、失誤，導致向公司其他部門傳遞的信息不準確10PART 5Key Process Area 概念與框架P-CMMP-CMM（ People Capability Maturity Model ）是組織機構持續提高其人力資源能力實踐的路標。任何一個機構都不可能在一夜之間完善人力資源管理活動的方方面面，所以P-CMM強調要分階段實現。在美國國防部的資助下，美國軟件工程學會SEI會同波音、IBM等公司和科研機構歷時十幾年共同開發的人力資源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡內基梅隆大學于1995 年推出第1版標準。隨即在世界范圍內被各種商業組織、政府組織以及其他類型的組織廣泛運用。 19P-CMM的結

8、構框架 P-CMM的結構框架由成熟度等級（Maturity levels）、關鍵過程領域（Key Process Areas）、目標（Goals）、關鍵實踐（Key Practices）等元素組成 20P-CMM包含五個成熟階段 五21P-CMM的關鍵過程領域22P-CMM的關鍵過程領域23P-CMM的關鍵過程領域目標（Goals）P-CMM關鍵過程領域(KPA)的內容框架執行任務（Commitment to Perform）執行能力（Ability to Perform）最佳實踐（Practice）衡量與分析（Measurement and Analysis）執行驗證（Verifying I

9、mplementation）Performance Management Practice績效管理最佳實踐 P5P4P2P1Periodically review & revise units performance objectives. 定期審查和修改部門的業績目標。Periodically review & revise performance objectives for individuals.定期審查和修訂個人業績目標。Document performance objectives for individuals.將個人業績目標文檔化。Establish measurable pe

10、rformance objectives for unit.為團隊建立量化業績目標。Goal 1： Document individual, unit performance objectives for committed workP3P6P7P8P9Track and manage unit performance.跟蹤并管理部門績效。Maintain ongoing communication about performance.對于業績保持持續溝通。Maintain awareness of accomplishments against performance objectives

11、for individuals.針對個人業績目標保持對任務完成度的認識。Identify potential improvements to enhance performance & take actions.確定潛在的改善以提高業績、采取行動。Document,discuss accomplishments against performance objectives.針對業績目標討論完成情況，并文檔化。Goal 2 ：Discuss performance and identify actions to improvePerformance Management Practice績效管理

12、最佳實踐 P12P11P10Discuss performance problems with individual.與低績效員工討論業績問題。Develop performance improvement plans for persistent performance problems.為連續的業績不佳制定業績提升計劃(PIP)。Evaluate , discuss & document progress against improvement plan.評估，討論并將取得的進展文檔化。Goal 3 ：Manage performance problems.Performance Management Practice績效管理最佳實踐 P14P13Develop and communicate guidelines for recognizing, rewarding outstanding performance.制定大家認可的準則，獎勵表現出色的個人。Recognize, reward based on even