1、一個組織，在制定好行動方案、安排好分工等之后，在實施方案的過程中，員工往往會出現動力缺乏、關系不調和、了解出現偏向等情況，這些情況假設不處理，顯然不利于組織目的的實現，那面對這些問題，管理者究竟該怎樣辦呢？任務中存在摩擦、不會干、不愿干等；指點 = + + 協調指點鼓勵第八章 指點任務 本章重點：何提升指點者的影響力；勒溫提出的三種極端的指點風格；四分圖實際和管理方格實際的根本原理；費德勒模型、指點生命周期實際和途徑目的實際的根本內容。本講教學內容及重點第一節 指點及指點者一、指點的含義二、指點者的作用三、指點者的影響力 第一節 指點及指點者1學時一、指點的含義 作為動詞(leading)，是

2、把指點作為一項管理任務、管理職能，經過該項職能的行使，管理者能促成被管理者努力地實現既定的組織目的。作為名詞(leaders)，指指點者(人)。提問：根據語境區分詞義 別推辭了，他就指點我們大膽地干吧！我保證，不論他人怎樣對他，我一定服從他的指點！您是我們的指點，我當然聽您的！1、指點任務指點就是影響個體或群體來完成組織目的的各種活動過程。 凡是影響他人心思或行為的活動就是指點任務。 詳細內容有：經過溝通，鼓勵下屬、調動他們的積極性和才干，指點他們的活動、推進他們的任務，協調下屬的行為、處理下屬之間的沖突。 指點=影響=指點+鼓勵+協調指點任務的三層含義：第一，指點一定得有指點者與被指點者個體

3、或群體，否那么就不成其為指點。第二，指點本身是一個活動過程，這個過程是由指點者、被指點者和所處環境之間相互作用構成的。第三，指點的目的是指引和影響個體或群體完成組織目的。 2、指點者 指點者指的就是那些可以影響指點、協調、鼓勵他人的人。 指點者有兩種類型: 一種是居于管理職位上的人,即組織予以任命的管理者，他們是實現組織目的的領袖；經理、副經理 另一種是不處于正式的管理崗位但對他人有影響的人。專家、教授二、指點者的作用 有研討闡明：管理任務中的預測、決策、方案、人事、控制等任務可以引發組織成員60%的才智，而指點任務那么可以引發其他的40%的才智。 提問： 根據指點的定義和內容，請回答：指點或

4、指點者的作用主要有哪些？一指點作用： 在人們的集體活動中需求有頭腦明晰、襟懷全局、能高瞻遠矚的指點者來協助人們認清所處的環境，明確活動的目的和實現目的的途徑，因此，指點者有責任指點組織各項活動的開展。即：把握全局的同時對組織成員的行為進展技術上和方法上的指點，使它們具有完成義務的才干。 指點者要具備概念技藝以及一定的業務知識和才干。提問：從作用推導應具備的才干 二協調作用： 在集體活動中，個體在思想上產生各種分歧、行動上出現偏離目的的情況是不可防止的。因此，需求指點者來協調群體內成員之間的關系，處理相互間的沖突，使各成員之間堅持調和的關系，共同為實現組織的目的而努力任務。 指點者應具備人際關系

5、技藝溝通才干、從大局出發處理沖突與摩擦的才干。三 鼓勵作用： 在一個群體中，每個成員不能夠每時每刻都以極大的熱情，發揚百分之百的潛力投入任務。這就需求指點者了解下屬的需求，不斷激發、調動其積極性，為實現目的而努力任務。 指點者要具備溝通才干和鼓勵技巧。指點者為什么要對下屬進展指點、鼓勵與協調？是為了讓下屬盡其所能地實現目的。也就是說，指點不是什么事都本人去做，而是要發揚下屬的積極性，經過下屬或和下屬一同去實現組織目的。不同的指點，對他人的指點、鼓勵與協調才干是不一樣的。有的指點一呼百應，有的指點百呼無一應。為什么？這就是一個影響力的問題。 三、指點者的影響力 影響力：影響他人的才干，即：一個人

6、在與他人的交往中，影響和改動他人心思和行為即對下屬進展指點、鼓勵和協調的才干 。指點就是影響，影響力就是指點力。指點者的業績大小取決于他的影響力大小。影響力權益性影響力：來自職 位權益非權益性影響力：來自本身 威信與以身 作那么的行為決策權人事權指揮權獎懲權品德才干知識感情專家權感召權一權益性影響力 權益性影響力又稱職權影響力，指的是指點者依托他所擁有的職位權益來影響他人的才干。 指點者影響他人靠的是職位權益 職位權益是組織賦予某個職位完成崗位職責所必需的權益，是這個職位所具有的合法的、正式的權益，又稱法定權益。普通包括：決策權、指揮權、人事權、獎懲權等。1、決策權：指點者在其職權范圍內就某項

7、任務制定決策和實施決策的權益。指點者假設沒有決策權或缺乏決策才干，就會出現事事得向上級請示、件件要向上級報告的景象，直接影響組織的辦事效率和應變才干，危及組織目的的實現和生存。2、人事權：指點者根據任務方案和目的的需求，對機構設置、崗位分工和人員挑選、錄用、運用等做出安排的權益。也叫人事組織權。比如：規定必要的組織紀律；確定適宜的人員編制；進展人員的挑選、錄用、培育、調配、任免等。組閣權有利于構成一個齊心協力的班子；也易于構成一個小幫派。上級委派副職或正職提名副職3、指揮權：指點者向其下級下達命令、指示，要求他們為實現目的和義務而進展各項活動的權益。指揮權是指點者實施決策或方案的必要保證。假設

8、沒有這種保證，指點者便無法完本錢人應有的職責和使命。4、獎懲權：指點者根據下屬的功過表現或業績大小進展獎勵或懲罰的權益。獎勵權是給予獎勵、報酬，以鼓舞組織成員的積極性的權益建立在下級追求滿足的期望之上。懲罰權強迫權是指經過精神、情感或物質上的要挾，強迫下屬服從的權益建立在下級的恐懼感之上。職位權益都是與組織中的某個職位聯絡在一同的，來自指點者所擔任的職務，誰有了這個職務，誰就擁有這些法定的權益。這種權益是實現組織目的所必需的，但是由這四種權益構成的權益性影響力來自并屬于指點者所擁有的職務，對被指點者的作用主要表現為被動的服從，所以，它對人的心思和行為的影響作用是有限的。二非權益性影響力 非權益

9、性影響力屬于自然性影響力，是指點者依托本身的威信和以身作那么的行為來影響他人的才干 指點者本身的威信和以身作那么的行為構成了指點者的專家權和感召權。 1、專家權： 由個人的特殊才干或某些專業知識而產生的權益。 公司只需小張一人懂得電腦維修，那公司里的電腦出了缺點就必需找他，他在這方面就是專家，就能說了算，大家都得聽他的。但假設這時公司又引進了一名電腦維修程度和小張不相上下的員工，那小張的專家權也就消逝了。 2、感召權： 與個人的魅力、質量、閱歷、背景、人緣、感情等相關的權益。 指點魅力是指點者個人特質在指點活動中的綜合反映，是一種能對他人產生劇烈吸引的力量。 指點魅力包括：任務魅力、學問魅力、

10、性格魅力、儀表魅力、人格質量魅力。 構成非權益性影響力的要素主要有以下四個方面： 1. 品德要素：高尚的品德會給指點者帶來宏大的影響力。“人格的力量是無窮的。包括質量、品德、人格、性格、儀表等。 2. 才干要素：一個有任務才干業務技藝、人際技藝、概念技藝的指點者會給事業帶來勝利，使人們對他產生敬仰感心思磁力，會吸引人們自覺地去接受其影響。3. 知識要素：文化程度、學問程度、反響敏銳。“知識就是力量。知識豐富的指點者，容易獲得人們的信任，并由此產生信任感，其影響力必然大。4. 感情要素：人與人之間感情關系的好與壞，與其相互間的影響力成正比，所謂“以情動人、“以情感人，也闡明了感情要素的力量。由品

11、德、才干、知識、感情等要素構成的非權益性影響力來自并屬于具有這個影響力的人本身，是指點者本身的質量與行為呵斥的，這種影響力是宏大的、耐久的。在現實生活中，有許多人往往不聽正式任命的管理者的指點，反而聽命于一個普通的人，就是由于這個普通的人具有這種非權益性影響力。權益性影響力，來自并屬于某個職位，不論是誰在這個職位上都具有這些權益，一旦分開這個職位，一切都會消逝。非權益性影響力，來自并屬于具有這個影響力的人本身，不論他在哪里，都能發揚出來，他人奪不走。 因此，要想成為一個有效的指點者，必需同時擁有并善用權益性和非權益性這兩種影響力。一個有效的管理者，不僅要正確、有效地運用權益性影響力，而且要努力

12、提高本身素質，擴展非權益性影響力的作用。 重點內容回想指點的含義與作用。指點影響力及其類型。指點者權益性影響力的構成。構成指點者非權益性影響力的主要要素。本講教學內容及重點2學時第二節 指點行為實際及其運用一、勒溫的指點風格實際二、管理方格實際第三節 指點權變實際及其運用一、費德勒模型及其對管理實際的啟示二、指點生命周期實際及其對管理實際的啟示三、途徑目的實際及其對管理實際的啟示第二節 指點行為實際及其運用指點行為實際主要研討什么樣的指點行為是最有效的指點行為，并以為有效指點與無效指點之間的差別在于他們的行為，而且，有效的指點行為在任何環境中都是有效的。指點者行為實際的研討的三步曲：1找出究竟

13、有多少種指點行為；2從找出的多種指點行為中分析出最有效的指點行為；3將這一最有效的行為運用于其他環境之中。一、勒溫的指點風格實際 1937年，美國社會心思學家勒溫K.Lewin經過實驗把指點者在指點過程中表現出來的極端的任務作風分為三種類型： 民主型、民主型、放任型。 民主型依托權益和強迫命令讓人服從：一切的政策、步驟、任務分配、獎懲等均由指點者單獨決議，并要求下屬絕對服從和執行。民主型集思廣益、發揚民主：各種決策都與下屬共同協商，給下屬一定的任務自在度，指點者依托個人的權益和威信使下屬服從，上下級關系較為融洽。放任型極少運用其權益，放手不論，任務進展全賴各人自行擔任。 勒溫的實驗結果闡明，實

14、行民主指點方式的小組比實行民主和放任指點方式的小組，成員間更友愛、更活潑、更能團結協作，群體成員有較強的參與認識，因此群體凝聚力更強，小組成員在任務中不僅到達了社交目的，也到達了任務目的，任務積極性自動，顯示出了較高的發明性； 而民主型和放任型的指點方式往往會降低群體凝聚力。特別是獨裁型指點方式下，小組成員關系緊張，消極態度和對抗性心情不斷增長，缺乏自動性。 我們不能千篇一概地說民主型指點方式是最好的指點方式，指點者必需運用權變方法，根據管理目的、義務、環境、對象以及本身要素靈敏選擇指點方式，最順應組織情況的指點方式才是最好的指點方式。對于自覺性和才干都很差的下屬，民主型作用能夠會大些；對于自

15、覺性和才干都很高的下屬，放任型也不能不說是一種好方式老子的“無為而治長久來看不好。民主集中制先民主、后集中、再民主。沒有民主的集中是民主；沒有集中的民主是放任。二、管理方格實際 提出者是美國德克薩斯大學的布萊克和莫頓。 該實際設計了一個管理方格圖，橫坐標表示指點者對消費的關懷度，縱坐標表示指點者對人的關懷度。 方格圖的橫縱坐標都分為9個尺度，這樣就構成了81個小方格即81個指點方式的管理圖。高對人的關心度低 低 對消費的關懷度 高1.99.95.51.19.1“對消費的關懷度指的是指點者對任務義務、消費效率、任務績效等的關懷程度，即以任務為導向或以義務為導向。“對人的關懷度指的是指點者對組織成

16、員的關懷程度，如對任務環境情況、人際關系情況、信息溝通情況等的關懷程度，即以關系為導向。 從81種指點方式中歸納了5種典型的指點方式： 1.1型指點方式“貧乏型管理方式。對員工和消費幾乎都漠不關懷。9.1型指點方式“義務第一型管理方式。非常關懷組織目的的實現，但對人的關懷不夠。l.9型指點方式“鄉村俱樂部型管理方式。對員工的需求關懷備至，發明了一種溫馨、友好的氣氛和任務基調。9.9型指點方式“團隊或“集體戰斗型管理方式。對消費和人都極為關懷，建立了“命運共同體的關系。5.5型指點方式“中庸型管理對人的關懷度和對消費的關懷度雖然都不算高，但是能堅持平衡。管理方格實際以為：9.9型的指點方式是最有

17、效的，指點者應該客觀地分析組織內外的各種情況，努力發明條件，將本人的指點方式轉化為9.9型，以求得最高的效率。 重點內容回想勒溫提出的三種典型的指點作風是？簡述管理方格實際？第三節 指點權變實際及其運用 研討指點效能不能脫離人們的動機和態度，以及當時當地所處的環境，決不能以為某一種指點方式可以普遍運用于一切的情況和一切的人群。相反，必需把這種環境要素，包括人員的動機與態度要素同時思索，這就是指點權變實際的根本觀念根據環境或員工的不同選擇不同的指點方式。 一、費德勒模型根據環境選指點(一)實際概述1、確定指點風格費德勒以為，指點風格分為義務取向型和關系取向型兩類，而且，一個人的指點風格是與生俱來

18、，固定不變的。費德勒設計了一個最難共事者問卷Least-preferred co-worker questionnaire, LPC,用以丈量指點者的指點風格。設計的LPC問卷由16組對照描畫詞構成如高興不高興，高效低效，開放防備，助人敵意。假設以積極的、好心的詞匯高興、開放描畫最難共事者，LPC得分高，闡明作答者樂于與同事構成友好的人際關系，那么其指點方式能夠屬于關系取向型高LPC型；假設對同事的評價不是很友善的話，LPC得分低，那么作答者能夠是把主要興趣放在消費或任務義務上在，因此被稱為義務取向型低LPC型2、確定權變要素 費德勒提出指點效果的好壞取決于三個根本要素：1.職位權益指指點者所

19、處的職位具有的權威和權益的大小。越有實權、權益越大、影響力越大2.義務構造指義務的明確程度和有關人員對這些義務的了解和擔任程度。義務越明確、詳細越有利于指點3.指點者與被指點者的關系即上下級關系，是被指點者對指點者的信任、忠實和情愿跟隨的程度以及指點者對下屬的維護、關懷程度。關系越好越有利于指點費德勒指出，上下級關系越好，義務構造化程度越高，職位權益越強，那么指點者擁有的控制力和影響力也越高。前兩個要素與職位有關，而第三個要素取決于指點者本身的素質。3、指點者與情境的匹配表5.1 費德勒對指點方式與績效的調查總結表環境類型有 利中間狀態不 利12345678上下級關系好好好好差差差差任務結構明

20、確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱領導方式任務取向型關系取向型無資料未發現什么關系任務取向型費德勒研討得出： 三個環境變量均存在好壞兩種形狀，因此可歸納出8中詳細情境。 在有利的三個要素至少具備兩個要素及最為不利的三者都缺情景中，采用“以義務為中心的指令型即義務取向型指點方式，效果比較好； 在處于中間形狀三項具備一項的情境中，“以人為中心的寬容型即關系取向型指點方式比較有利。二模型的運用 按照費德勒方式，要提高指點的有效性只需兩條路：交換指點以順應環境；舉例：環境4與3改動指點者所處的環境以順應指點者。 拋開費德勒“指點風格不變的觀念，我們就可以根據費德勒模型得出：

21、指點者要視環境要素選擇本人的指點方式。二、途徑目的實際 1、實際要點：指點者的任務是為下屬提供必要的指點和支持途徑協助下屬到達他們的目的目的。 也就是說，指點者一方面要對下屬闡明義務的要求和目的，還要明確指明實現目的的途徑在下屬實現目的的過程中不斷滿足他們的需求，為他們的開展提供時機，協助下屬排除實現目的的妨礙，使之能順利實現目的。指點者就是效力者2、四種指點方式：1指點型向下屬人員明確組織目的，并對應該如何完成目的提供詳細的指點，強調下屬人員遵守規范和規那么。嚴厲管理 2支持型對下屬較為關懷，態度友好，平易近人，留意聯絡與下屬人員的感情，但不太留意經過任務使員工稱心。給予關懷3參與型在作決策

22、時留意征求下屬的意見，仔細思索和接受下屬的建議，并置信員工的參與對實現組織目的大有益處。吸引參與、民主管理4成就導向型向下屬提出挑戰性的目的，希望下屬最大限制地發揚潛力并置信他們能到達目的，而且不斷制定新的目的，使下屬經常處于被鼓勵形狀。自主管理3、權變要素 途徑目的實際提出，選擇何種指點方式取決于兩個變量：1. 下屬的個性特點包括領悟才干、教育程度，對成就的需求，對獨立的需求，情愿承當責任的程度等。2. 環境要素環境要素包括任務群體的性質、權益構造、義務構造。4、引申假設當下屬覺得義務很明確、職責很清楚時，支持型指點容易導致員工高績效和高稱心度；當義務不明且下屬覺得壓力過大時，指點型指點有利于員工產生更高的稱心度；當義務不清、下屬才干卻較強時，成就導向型將會提高下屬的努力程度，從而到達預期的高績效。組織中正式權益關系越明確、越等級化，指點者越應表現出