1、機密 XXX有限責任公司全面預算管理制度 二零零七年五月XXX有限責任公司文件編號：摩高公司/預算管理/第1版文件名稱：全面預算管理制度文件分發號：目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc171751319 第一章 總 則 PAGEREF _Toc171751319 h 1 HYPERLINK l _Toc171751320 第二章 管理職責 PAGEREF _Toc171751320 h 4 HYPERLINK l _Toc171751321 第三章 公司實施全面預算管理的目的和方法論 PAGEREF _Toc171751321 h 7 HYPERLINK l

2、_Toc171751322 第四章 全面預算的組織體系 PAGEREF _Toc171751322 h 9 HYPERLINK l _Toc171751323 第五章 全面預算期與全面預算編制期 PAGEREF _Toc171751323 h 12 HYPERLINK l _Toc171751324 第六章 全面預算的編制 PAGEREF _Toc171751324 h 13 HYPERLINK l _Toc171751325 第七章 預算的執行、控制與分析 PAGEREF _Toc171751325 h 21 HYPERLINK l _Toc171751326 第八章 全面預算的調整 PAG

3、EREF _Toc171751326 h 29 HYPERLINK l _Toc171751327 第九章 全面預算考核評價 PAGEREF _Toc171751327 h 32 HYPERLINK l _Toc171751328 第十章 附則 PAGEREF _Toc171751328 h 35 HYPERLINK l _Toc171751329 附件一: 責任中心分類表 PAGEREF _Toc171751329 h 36 HYPERLINK l _Toc171751330 附件二：全面預算假設 PAGEREF _Toc171751330 h 38 HYPERLINK l _Toc1717

4、51331 附件三：年度全面預算編制流程圖 PAGEREF _Toc171751331 h 40 HYPERLINK l _Toc171751332 附件四：季度滾動預算編制流程圖 PAGEREF _Toc171751332 h 41 HYPERLINK l _Toc171751333 附件五：由下而上的全面預算調整流程圖 PAGEREF _Toc171751333 h 42 HYPERLINK l _Toc171751334 附件六：全面預算執行情況分析報告流程圖 PAGEREF _Toc171751334 h 43 HYPERLINK l _Toc171751335 附件七：全面預算執行信

5、息反饋流程圖 PAGEREF _Toc171751335 h 44第一章 總 則目的為規范摩高公司服飾有限公司及下屬分、子公司(以下統稱：公司)的預算管理，提高摩高公司財務管理水平，建立、健全內部約束機制，確保公司戰略目標的實現，結合本公司的實際情況，特制定本制度。適用范圍本制度適用于XXX有限公司（以下簡稱：集團）、公司各職能部門、分子公司。（以下將分公司、子公司簡稱：分、子公司）術語1、全面預算是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內，企業全部經營活動的各項目標及其資源配置的定量說明，包括：業務預算、資本預算和財務預算。業務預算、資本預算是財務預算的基礎，財務預算是業務預算、資本預算的綜合反映

6、。2、零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的合理性、必要性或各項收入的可行性及預算數額的大小，逐項審議決策，從而予以確定收支水平的預算編制方法。原則1、全面管理原則預算內容應涵蓋企業的生產、銷售、投資、人力資源和財務等企業所能涉及的所有方面，實行全方位管理；預算應貫徹落實到每個部門和每位員工，實行全員管理；預算過程應涵蓋編制、監控、分析、調整、考核、兌現的所有方面，實行全過程管理。2、戰略導向原則預算應符合集團公司長遠戰略規劃目標，避免短期經營行為。以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。3、積極穩健，以收定支原則。

7、預算編制應堅持效益優先，量入為出原則，加強財務風險控制。4、權責對等原則預算編制要堅持權利和責任對等，確保切實可行，促進經營權責統一。5、原則上采用零基預算編制方法。第二章 管理職責董事會審議通過預算與審計委員會上報的公司年度全面預算，并報股東會批準。授權預算與審計委員會下達正式預算。預算與審計委員會組織制訂年度全面預算基本假設、全面預算目標（包括：總目標和目標分解體系）、全面預算編制方針和全面預算編制程序、全面預算執行監控方法。審核預算管理辦公室提交的公司年度全面預算草案和各部門年度預算草案，經董事會審批后正式下達全面預算方案。審核預算管理辦公室提交的全面預算調整、修正方案，報董事會批準，經

8、批準后正式下達全面預算調整方案；審定預算管理辦公室提交的公司季度滾動全面預算草案和各部門季度滾動預算草案；協調、裁定公司全面預算重大沖突；審議與預算執行單位執行情況掛鉤的考核及獎懲方案。預算管理辦公室預算管理辦公室設在財務審計部，是預算與審計委員會領導下的執行機構，公司財務審計部經理任辦公室主任負責全面預算管理文件的編撰；全面預算指標的測定；全面預算任務的下達；全面預算的組織和匯總編制；全面預算執行的監督；價格的監督；全面預算執行結果的分析評價等工作。根據年度經營計劃，將預算與審計委員會提出的全面預算總目標進行分解、下達；擬定和修改全面預算編制手冊（編制說明、編制表格）；組織預算執行單位編制預

9、算草案，綜合平衡、匯總編制公司全面預算草案，上報預算與審計委員會；向公司預算執行單位下達經批準的年度全面預算方案；監督預算執行，進行預算執行情況的分析評價和反饋；協調預算沖突，定期進行預算執行總結；組織全面預算的培訓工作；向預算執行單位提供技術支持，提出改進預算工作的意見；根據年度經營計劃，對預算執行單位提出的預算修改、調整方案作出初步判斷并提出意見；預算期結束后，配合相關部門進行預算評價，向預算與審計委員會提交本年度全面預算工作的分析報告；擬定全面預算管理辦法及相關制度，報請預算與審計委員會審批；責任中心根據本單位業務情況編制相應的業務預算、投資預算、財務預算和費用預算等。負責執行全面預算。

10、第三章 公司實施全面預算管理的目的和方法論公司實施全面預算管理的目的。推進戰略目標管理。通過編制全面預算落實企業戰略規劃，細化年度經營計劃，對整體經營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。為績效管理提供制度基礎。全面預算管理是公司實施績效管理的基礎，是進行績效考核的主要依據。通過預算與績效管理相結合，為全體員工設立了一定的行為標準，明確工作努力的方向，真正做到“有章可循，有法可依”。促進資源利用效率的提高通過編制全面預算使公司及其下屬各分、子公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備，促進公司資源的有效配置與利用。強化全過

11、程控制預算是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了日常的經營風險與營運成本。全面預算實行統一規劃、逐級管理的管理體制公司的全面預算目標統一規劃、逐級向預算執行單位分解；經下達的財務全面預算指標由預算執行單位負責落實，并向其所轄部門、崗位進行再分解，不同層面預算管理的重點不同；由公司統一對全面預算執行情況分析、考核。全面預算編制的方法體系為了促進公司在預算年度能夠及時按照實際經營狀況的變化，實施動態預算管理，采取年度全面預算編制與季度滾動預算相結合的方式，兩者相輔相成，共同構成公司全

12、面預算編制方法體系。第四章 全面預算的組織體系組織體系全面預算管理的組織結構包括：董事會、預算與審計委員會、預算管理辦公室及預算執行單位。董事會董事會是全面預算管理的決策機構，董事會負責依據公司的發展戰略，結合股東的具體期望收益、經營環境、經營計劃等因素審議、批準預算與審計委員會上報的公司年度全面預算，并授權預算與審計委員會下達正式預算。 預算與審計委員會預算與審計委員會是董事會下屬的負責實施全面預算管理的最高管理機構。預算與審計委員會構成：委員會主任由董事長擔任，副主任由總經理、財務總監擔任。預算與審計委員會成員包括：董事長、總經理、副總經理、財務總監、公司各職能部門經理、預算執行單位負責人

13、，以預算會議的形式審議各項預算事項。預算與審計委員會的議事規則預算與審計委員會為非常設機構，會議由預算與審計委員會主任主持召開。如果因特殊原因主任缺席，由主任指定副主任代為履行上述職責；預算與審計委員會每季度召開預算分析會，聽取預算管理辦公室、各預算控制單位匯報，關注差異，審定調整方案，表決有關事宜；預算與審計委員會會議根據預算管理辦公室報請的審議內容，由預算與審計委員會主任主持議事；預算與審計委員會會議應當由三分之二以上的委員出席方可舉行。預算與審計委員會做出的決議，必須經全體委員二分之一以上表決通過方為有效。預算與審計委員會主任具有一票否決權。預算管理辦公室預算管理辦公室設在財務審計部，公

14、司財務審計部經理任辦公室主任。預算執行單位預算執行單位是各級預算執行主體，即：責任中心，它是組織內部具有一定權限，并能承擔相應經濟責任的各級部門。負責本單位及分管業務單元預算編制、執行、分析和控制等工作，并配合預算管理辦公室完成公司總預算的綜合平衡。責任中心的劃分公司責任中心（責任中心分類表參見HYPERLINK l _附件一:_責任中心分類表附件1）可分為以下兩類：利潤中心、成本費用中心。利潤中心利潤中心為負有利潤責任的總公司、分子公司，其決策能夠決定其責任中心的利潤、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算年度的利潤及其相關指標成本費用中心成本中心為負有采購成本、運營成本、管理費用、銷

15、售費用責任的部門，其控制目標是特定預算年度的采購成本、運營成本、涉及的費用明細指標。費用中心為負有期間費用責任的部門，控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。公司各職能部門分別對本部門發生的費用（如辦公費、招待費、差旅費、會議費、銷售費用等）負責，其他無法歸集至責任部門的費用（如：長期資產攤銷等）直接進入利潤中心的利潤表。全面預算的執行與控制預算執行單位要將全面預算作為控制日常經營活動的依據，切實保證各項預算指標的完成。公司通過月度、年度業績考核會，檢查財務預算指標的執行與完成情況。完成或超額完成年度財務預算指標的公司各分、子公司和各部門，由公司根據績效考核經濟責任狀規定對該單位及其負責人給予

16、表彰和獎勵；對未完成年度財務預算指標的，根據不同情節，對該單位及其主要負責人給予相應的處罰，追究其經濟或行政責任。第五章 全面預算期與全面預算編制期全面預算期全面預算期指全面預算編制覆蓋的經營期間。預算年度是指與會計年度相一致的全面預算期，為每年的1月1日至12月31日。公司在條件成熟時，采用季度滾動的預算編制方法，除年度全面預算編制外，其季度滾動預算編制實際的全面預算期始終保持12個月，每執行完一季度，相應往后順延編制一個季度的滾動預算。全面預算編制期全面預算編制期指全面預算實際編制的時間。公司在每年9月開始著手編制下一預算年度的年度全面預算。公司的季度滾動預算應在每季度末月的15日開始。第

17、六章 全面預算的編制全面預算編制的基本原則公司采用經營計劃和全面預算統一編制的原則，全面預算必須以年度經營目標及其分解結果為依據，與經營計劃相匹配。先進性原則，指各種預算目標的確定必須代表休閑服飾行業或本公司的先進水平。務實原則，指預算目標的確定要實事求是，具有實現的可能性。可控性原則，指各責任中心預算管理的重點是可控項目。責、權、利匹配原則，指各預算項目誰控制、誰預算，誰受益，誰承擔。全面預算編制的基本方式全面預算編制要在預算與審計委員會批準的編制方針指導下進行，采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。自上而下下達全面預算編制目標及方針、自下而上編制全面預算、由全面預算管理辦公室平衡

18、、匯總的全面預算編制方式。年度預算的編制程序全面預算編制準備在編制下一預算年度的全面預算之前，預算與審計委員會組織公司預算管理辦公室、預算執行單位做好各項準備工作，包括：收集信息，總結本預算年度經營計劃及全面預算的執行情況，測算有關指標數據，分析研究下一預算年度的發展趨勢，預測下一預算年度全面預算的總體情況，擬定全面預算假設（參見HYPERLINK l _附件二：全面預算假設附件2）。年度全面預算編制程序（HYPERLINK l _附件三：年度全面預算編制流程圖附件3）每年9月，預算與審計委員會根據企劃部提出、總經理辦公會審定、董事會批準的公司年度經營目標制定下一預算年度的全面預算目標；根據下

19、一預算年度全面預算目標和公司初步分解的經營計劃目標，預算管理辦公室負責具體分解全面預算目標；每年10月中旬，公司召開年度經營計劃和預算編制啟動會，發布年度預算編制工作的編制原則、基本假設等，布置具體時間安排。預算管理辦公室根據XXX有限公司年度經營計劃和預算編制啟動會布置的預算編制原則，確定預算編制時間安排，制定詳細的全面預算指導文件，在預算編制啟動會之后發到各部門。全面預算指導文件具體包括：公司全面預算目標下達文件，編制手冊（含：全面預算假設、表格、編制說明）和編制進度要求；公司預算執行單位在全面分析以前年度、預計預算年度各項業務情況的基礎上，根據預算年度經營環境的變化、年度經營目標、全面預

20、算目標、全面預算指導文件的要求及工作計劃，編制預算年度的預算草案，交主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改；10月底之前，公司各部門將審核后的全面預算草案上報公司預算管理辦公室。公司預算管理辦公室審核公司各部門上報的預算草案。審核其是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各單位的全面預算草案或返回重編；在預算與審計委員會的統一領導下，公司預算管理辦公室負責對討論通過的各部門預算草案匯總平衡，編制公司全面預算草案，包括預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表及其他有關資料，提交預算與審計委員會審議。11月10日前，由預算與審計委員會組織召開年度全面預算編制質詢會，審議各部門及公司整體全面預算

21、草案；11月15日前，將審議通過的預算草案報集團公司審批；12月5日前，由預算管理辦公室負責組織預算執行單位，根據預算質詢會議審議和集團公司審批情況，修改預算執行單位的整體全面預算草案，預算管理辦公室負責匯總，修改完畢后交預算與審計委員會審核；12月15日前，預算與審計委員會將通過審核的全面預算草案報董事會審議通過，報股東會批準，正式下達批準后的全面預算方案。全面預算編制質詢審議細則全面預算編制質詢的目的：審議公司整體全面預算草案。會前準備：公司預算管理辦公室提前兩周下達公司總體目標期望值、會議議程、規則和材料要求，各單位提前1周準備好有關材料。參加人員：預算與審計委員會成員、預算執行單位負責

22、人、預算管理辦公室有關人員，公司各部門全面預算有關人員視情況參加。召開時間：11月10日11月15日期間。會期為：一到兩天。主要議程：總經理介紹公司的總體經營目標和全面預算目標及各責任中心的分解目標；各單位匯報各自預算草案，接受與會人員質詢，明確修改方向；董事長總結發言，明確各單位預算修改完成時間；董事長宣布閉會。會議規則：各部門的報告采用標準格式；質詢以及對質詢的回答應以事實和數據為基礎；質詢對事，不針對人；與會人員對各部門預算有質詢權，總經理負責組織、協調修改工作，董事長對修改要求有最終決定權；全面預算會議必須形成明確的全面預算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認可。會后事項：預算管理

23、辦公室分發全面預算質詢會議對于各部門預算草案修改的要求和時間表；預算管理辦公室跟蹤全面預算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致；預算管理辦公室將重新匯總編制的全面預算草案報預算與審計委員會審核、董事會批準。季度滾動預算的編制程序（有能力時實施，參見 HYPERLINK l _附件4： 附件）每季度末月15日前，預算管理辦公室圍繞公司年度目標的實現，根據本預算年度前幾季的實際執行情況，分析未來趨勢，經營環境若無重大變化，按年度預算確定的目標，組織各部門開始編制下季度滾動預算；若經營環境發生重大變化， 按全面預算的調整權限和流程調整本預算年度公司目標，并按照調整后的目標，組織各部門開始編制季

24、度滾動預算；公司各部門在全面分析以前季度、預計未來各項業務情況的基礎上，編制預算年度剩余各季預算，將下一季度預算細化到月度，并估算逐期往后滾動的下一預算年度各季的預算，制訂出季度滾動預算草案，交主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改；每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報公司預算管理辦公室。預算管理辦公室審議公司各部門上報的季度滾動預算草案。審核其是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各部門全面預算草案或返回重編；在預算與審計委員會的統一領導下，預算管理辦公室負責對討論通過的各部門季度滾動預算草案匯總平衡，編制公司季度滾動全面預算草案，提交預算與審計委員會審議；每季度末月2

25、5日前由預算與審計委員會對季度全面預算質詢（會議細則參照年度全面預算編制質詢會會議細則），審議各部門及公司整體季度滾動預算草案；每季度末月28日前，由預算管理辦公室負責組織修訂，報預算與審計委員會審批，并報董事會備案； 每季度末月30日前預算管理辦公室將經預算與審計委員會審批后的下季度滾動預算方案下發執行。全面預算編制的主要內容及各部門編制職責業務預算銷售或營業預算：各分子公司編制各自的銷售預算表，營運部對編制工作給予指導和支持，并進行匯總、整理。主營業務成本預算主營業務成本預算由財務審計部負責，營運部配合編制。費用預算銷售費用中的銷售行為發行的費用由營運部負責。銷售費用中渠道拓展費用、推廣費

26、用等由市場部負責。管理費用預算編制：董事會經費由董事會辦公室（董事會辦公室設在企劃部）根據年度預計發生情況編制預算，核定額度，并統一控制。業務招待費、公共關系費、印刷費、通訊費、會議費，由行政部根據年度預計發生情況編制預算，核定各部門額度，并統一控制；設備的維護費、各類固定資產維修維護費等，由行政部根據年度預計發生情況編制預算，核定各部門額度，并統一控制；信息平臺建設和維護、網絡及相關設備維護費用，由IT部根據年度預計發生情況編制，并統一控制。辦公設備折舊費、租金、水電費、物業管理費、綠化環衛費、房屋裝修費、警消費等，由財務審計部統一編制預算；人力資源費用（包括：員工工資、獎金及各類津補貼、保

27、險及各類福利項目支出、培訓、招聘等費用）由人力資源部統一編制預算；其他各項管理費用由各部門根據本部門年度預計發生情況進行編制。財務費用、稅金、營業外收支預算、其他業務利潤預算由財務審計部負責編制。資本預算資本性收入預算是對預算期內可用于資本性投資活動的資金來源的財務安排，主要包括：內部資金來源預算和融資預算。內部資金來源預算是對預算期內公司轉讓權益資本投資或收取被投資單位分配利潤所引起的現金流入，以及固定資產折舊、固定資產處置的財務安排，由財務審計部負責。融資預算是在預算期內需新借入的長短期借款，以及購買國債、企業債券、金融債券等收回本息所引起的現金流入等的財務安排，由財務審計部負責。資本性支

28、出預算是對預算期內進行資本性投資活動預計產生的現金支付的財務安排，包括：固定資產投資預算、權益性投資預算、項目前期費用預算、其他資本性收支預算等。固定資產投資預算中的固定資產購置、更新預算由相關責任部門負責；管理類固定資產購置、更新預算，由行政部負責。權益性投資預算管理包括：股權投資預算、債權投資預算，由財務審計部負責。項目前期費用預算是指對公司投資項目開展前期工作所需要的費用安排，由企劃部負責。若在全面預算編制期無法預測發生的新投資項目，在項目確定時須編制專項投資全面預算，包括和此項投資相關的所有收入、成本、費用，并據此調整資金預算、籌資計劃和預計財務報表。專項投資全面預算的編制需要各相關部

29、門配合共同完成，預算管理辦公室平衡、匯總。專項投資預算必須經預算與審計委員會審核，根據投資審批權限不同由不同權力機構或人員批準。財務預算報表的編制公司預算管理辦公室編制公司損益預算表、資產負債預算表、現金流量預算表。預算預備費預算編制時，公司預留一定的預備費作為不可預見的支出準備，預備費總額為公司年度成本費用總額的一定比例，具體比例由預算管理辦公室根據預算能力、水平等確定。每年編制年度預算時，根據預算編制和執行的經驗、對預算年度基本假設的信賴和爭議程度、預算年度重大經營政策環境的變化，以及其他不確定因素等，由財務審計部建議年度預算預備費的提留比例，經預算會議審批通過；在公司預算工作執行有一定積

30、累、預算數據較準確的前提下，或者當預測預算年度經營環境比較穩定時，預算預備費提留比例可以略低；當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時，預算預備費提留比例可以適度提高。第七章 預算的執行、控制與分析全面預算方案的指令性要求公司年度全面預算方案和季度滾動預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。全面預算的執行部門各責任中心是全面預算的執行機構；預算執行的直接責任人：公司分管領導對于其負責的責任中心的預算執行負有主要責任；責任中心的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人。全面預算的執行過程控制體系責任中心第一負責人：各責任中心的第一

31、負責人根據本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業務活動的領導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；公司財務審計部：公司財務審計部依據預算目標對責任中心的各種經濟行為實施事中審核，確保預算執行部門在預算目標框架下運營；公司總經理辦公會：在權限的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制。全面預算資金控制預算內資金控制：全面預算內支出，根據不同的審批權限由公司各責任中心第一負責人、主管副總經理、財務負責人、總經理、總經理辦公會等審批；需要資金使用的預算責任中心填寫資金支出申請表，并附相關文件、合同或資料，按公司授權審批權限審批后。財務審計部根據資金的周轉情況和資金需

32、求情況，辦理撥付手續。財務審計部對于不符合預算的一概不予報賬；財務審計部建立預算資金撥付臺帳制度，各預算責任中心建立預算執行臺帳，每季度末與財務審計部核對。預算預備費使用。各責任中心根據業務的實際需要，提出資金使用申請，經主管副總經理審核、總經理綜合平稱，由總經理辦公會審批。總經理判定是否需要動用預算預備費，并綜合平衡各個申請，決定全面預算預備費的實際使用，并將預備費的實際使用情況通知預算管理辦公室。批準的預算預備費的使用由財務審計部統一管理。預算外資金控制：預算外資金申請，需由責任中心填寫申請，該申請應該包括：使用目的、使用的責任中心和責任人、使用目標、使用方式等內容。董事長在董事會授權范圍

33、內對各責任中心的預算外行為進行審批控制，在董事會授權范圍外需向董事會專項申請，由董事會審批。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中作出清晰的標志，預算外資金的使用由財務審計部統一管理，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。預算執行信息反饋表單預算執行信息反饋表單是由各級預算執行單位定期填制、并逐級匯總上報的一系列表單，用來全面、系統地報告每個責任中心及整個公司預算執行的進度和結果。預算反饋報告預算執行情況報告采用兩種形式：全面預算執行分析報告和專題反饋報告。全面預算執行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系統地報告每個預算執行單位及整個公司的預算執行的進度和結果。

34、專題報告是對重大預算差異的調研報告，不定期編制。公司董事長、總經理、預算與審計委員會及各級管理人員應定期地收到預算執行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執行的進程。當預算執行差異過大時，相關責任部門要報上專項反饋報告。預算與審計委員會會議預算與審計委員會根據預算管理辦公室報請的審議內容，定期、不定期召開會議；預算與審計委員會會議由預算與審計委員會主任或副主任為召集人，確定會議議程，并主持議事；預算與審計委員會會議應當由四分之三以上的委員出席方可舉行；預算與審計委員會做出的決議，必須經全體委員三分之二以上表決通過方為有效。預算與審計委員會主任具有一票否決權。預算管理的例會制度公司通過預算管理的例會

35、制度保證全面預算與考核的銜接。預算管理的例會分季度/年度例會，目的是對前一季/年各部門的全面預算目標完成情況進行分析、評價、考核，及時發現和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預算的完成，或者必要時修正全面預算，以適應外部環境的變化。本預算分析逢季度和年度可以納入財務分析報告。對完成或超額完成全面預算指標的各部門，由公司根據有關規定對該部門及其負責人給予表彰和獎勵；對完不成年度全面預算指標的公司各部門，根據不同情節，對該部門及其主要負責人給予相應的處罰，追究其經濟或行政責任。預算管理的例會細則： 會議準備：預算管理辦公室在每季/年初填制上一季/年全面預算完成情況表

36、，在例會前一周對上一季/年全面預算完成情況做差異分析并找出主要問題；各部門提前3天提出本部門預算完成情況差異分析和解決問題擬用的措施；參會人員：預算與審計委員會、各責任中心負責人，預算管理辦公室有關人員、其他預算相關人員視情況參加；召開時間：季度例會在季度第一個月中旬（與經濟活動分析會同期），年度例會在1月中旬（與年度表彰大會同期）；會議議程：各責任中心負責人匯報上季/年工作完成情況。公司各主管領導總結主管工作預算執行情況及存在的主要問題。預算管理辦公室主任介紹上季/年公司總體預算執行情況，主要預算差異及其原因。逐一對各部門上季/年預算完成情況進行分析、評價、考核，揭示存在的問題，明確改進目標

37、。討論各部門草擬的改進措施，通過或令其修改。總經理宣布閉會。會后事項：預算與審計委員會總結、下達會議決議、會議責成解決事項，落實責任部門；預算管理辦公室負責督促落實會議決議；預算管理辦公室跟蹤以上事項的完成情況，及時與有關部門溝通并向預算與審計委員會匯報；企劃部統計、記錄考核結果。預算差異分析預算差異分析在預算執行過程中，預算管理辦公室及各預算執行部門都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經營活動加強控制。負責分析差異的責任部門公司預算與審計委員會審批預算辦公室提交的重大差異分析報告。確定導致差異的原因，并提出處理意見。公司預算管理辦公室分析預算執行情況，匯總各部門提供

38、的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的全面預算差異分析報告，并上報預算與審計委員會；確認導致差異的原因；確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報預算與審計委員會；向有關責任部門提供差異用的數據，協調差異分析工作。各預算執行單位記錄本部門全面預算執行情況，找出問題，分析本部門差異產生的原因，提出改進建議；出具全面預算差異分析報告，上報公司預算管理辦公室；落實由本部門負責的改進措施。預算差異數據記錄各責任中心都要建立全面預算記錄臺帳（也可根據公司的信息化水平進行內部局域網管理），按全面預算項目詳細記錄全面預算額、實際發生額、差異額、累計全面預算額、累計實際發生額、累計差異額。預算差異

39、分析程序預算執行過程中，預算執行單位要及時檢查、追蹤全面預算的執行情況，形成全面預算分析報告，經主管領導審核后，于每季第一個月2日前將上季全面預算分析報告遞交預算管理辦公室；預算管理辦公室根據自己的記錄與各部門的全面預算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，落實責任部門，不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，并提出處理建議，最后由全面預算管理辦公室于每季第一個月10日前，形成每季總的全面預算分析報告，出具初步全面預算的考核意見；每季第一個月中旬，開全面預算季度分析會，對前一季各部門的全面預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的公司全面預算分析報告、全面預

40、算考核意見，交預算與審計委員會審批，為預算與審計委員會對全面預算的執行進行動態控制提供依據；每季第一個月8日前，預算管理辦公室根據審批后的公司全面預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，將每季全面預算考核意見交企劃部，納入經營計劃安排。每季度結束10日內，預算管理辦公室形成公司季度全面預算分析報告呈交集團公司。預算差異分析內容 各預算執行單位全面預算差異分析內容將預算的執行進度與結果的計量數據與預算指標加以比較，找出本責任部門存在的差異，列示產生差異的項目本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計全面預算額、累計實際發生額、累計差異額。

41、對差異額進行分析：產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因今后進行鞏固、推廣的建議。預算辦公室全面預算差異分析內容分析匯總各預算執行單位全面預算分析報告，找出公司存在的差異，列示產生差異的項目本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、差異率、累計全面預算額、累計實際發生額、累計差異額、累計差異率；在預算差異責任部門的配合下，對差異進行全面、詳細、深入的分析，以確定造成差異的原因。造成不利差異的原因有很多種，例如：現在的有關管理制度，業務流程規定或操作規定不合理或過于復雜難以使用。管理人員和員工的工作沒有遵守有關的規定。公司外部環境因素導致（預算編制時考慮不全面，預算編制時所假

42、設環境因素發生了重大的變化等）。確定不利差異的責任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因，今后進行鞏固、推廣的建議；提出對全面預算執行不利差異的相關責任部門的處理意見。預算的沖突與仲裁預算執行過程中，當各責任中心間發生利益沖突，且各責任中心間協調無效時，應將有關事項報經公司預算管理辦公室協調，協調無效時由其上報預算與審計委員會仲裁。預算與審計委員會作出仲裁決議后，通過預算管理辦公室下達“全面預算仲裁決議書”給相關部門。仲裁決議一經形成，各部門須無條件執行。第八章 全面預算的調整全面預算調整原則公司全面預算的調整權屬于公司董事會和公司預算與審計委員會。董事會對涉及公司年度經營目標的調整具有決定權

43、；預算與審計委員會對公司年度經營目標不變的情況下，其他預算項目的調整具有決定權；全面預算調整因素：全面預算執行中發生下列情況之一時，可以調整全面預算：董事會調整公司發展戰略，需重新制訂公司經營計劃。董事會決定追加（或縮減）任務。市場形勢發生重大變化，需要調整相應預算。國家相關政策發生重大變化。經營條件發生重大變化。不可抗力的作用。董事會或者預算與審計委員會認為應該調整的其他事項。由上而下的全面預算調整當某一項或幾項因素向著有利方向變化，而且具備中長期的穩定趨勢，董事會可以在預算年度內進行公司經營目標的調整，董事會需下達全面預算調整方案，與公司總經理辦公會協商，并最終確認。全面預算調整方案中必須

44、包括：公司經營目標調整的原因。調整后的全面預算。由上而下的全面預算調整的程序董事會提出公司經營目標的調整方案，經協商達成最終全面預算調整方案，由預算與審計委員會下達給公司預算管理辦公室；預算管理辦公室組織對年度及當期全面預算進行調整，將調整的全面預算方案，報預算與審計委員會審核后，上報董事會；董事會對調整的全面預算方案審批后，由預算與審計委員會下達執行，預算管理辦公室存留全面預算調整方案。由下而上的全面預算調整當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響全面預算的執行時，應首先挖掘與全面預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出全面預算調整申請。全面預算調

45、整申請中必須包括：導致無法實現全面預算的原因；已經采取的其他彌補措施和效果；與該項全面預算調整相關的業績調整；調整后的全面預算。由下而上的全面預算調整的程序當遇到特殊情況需要調整預算時，由相應的預算執行單位填寫全面預算調整申請表，提交全面預算調整分析報告，說明調整內容及原因，并后附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃等），交公司分管領導審核；該分管領導簽字同意的全面預算調整申請表上交公司預算管理辦公室；公司預算管理辦公室對全面預算調整申請表及相關報告進行審查，在全面預算調整申請表上簽署意見，并將同意上報的全面預算調整申請表及相關報告，上報預算與審計委員會；

46、對于涉及公司年度經營目標的調整，預算與審計委員會需將調整申請及審批意見提交董事會進行審批；對于不涉及公司年度經營目標的調整，全面預算與審計委員會進行審批；董事會或預算與審計委員會批準全面預算調整后，由預算與審計委員會下達給預算管理辦公室；預算管理辦公室留存全面預算調整申請表，并根據審批意見，編寫“全面預算調整通知書”，以及調整后的預算方案下達給相關預算執行單位。第九章 全面預算考核評價全面預算評價的目的考核各預算執行單位的全面預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性；分析各預算執行單位的全面預算執行結果以及全面預算管理系統的控制能力，為改進下一

47、期全面預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議；評價公司整體全面預算完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況，為管理決策提供依據。全面預算考核評價的內容對公司經營業績進行評價；對全面預算執行部門的評價；對全面預算管理系統進行評價。全面預算評價的原則目標原則：以全面預算目標為基準，按全面預算完成情況評價全面預算執行者的業績；激勵原則：全面預算目標是對全面預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合；例外原則：對一些阻礙全面預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理；分級考核原則：在責任清晰的基礎上，全面預算考核要根據組織結構層次或全面預算目標的分解層次進行，堅持上級對下一級進行分級評價；可控性原則：各責任主體以其責權范圍為限，僅對其可以控制的全面預算差額負責；全面評價原則：以全面預算內容為核心，進行財務指標與非財務指標相結合的考核；總體優化原則：全面預算考評要支持企業總目標，符合總體優化原則。全面預算考核評價的責任預算與審計委員會審議與全面預算執行情況掛鉤的考核指標及相關獎懲辦法；監控全面預算執行情況，審批預算管理辦公室上報的全面預算差異分析報告、審議對相關責任部門的考核意見；全面預算管理辦公室監控全面預算執行情況，組織進行預算差異分析，找出原因，落實責任歸