1、第九章整合運營與計劃【物流焦點】高露潔mySAP SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用案例高露潔公司公司于1999年11月建立了高露潔全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。高露潔希望充分利用對其核心SAP R/3解決方案的投資，進一步完善全球供應(yīng)鏈管理，改善對零售商和客戶的服務(wù)，減少庫存，增加盈利。消費品行業(yè)的領(lǐng)袖總部位于美國紐約的高露潔公司是一家資產(chǎn)達94億美元的全球性消費品公司，在美國及全球范圍內(nèi)制造并銷售的消費類產(chǎn)品種類繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵物食品等。該公司的業(yè)務(wù)遍布兩百多個國家，其中70%的銷售來自國際市場，80%的雇員位于海外。高露潔公司在SAP企業(yè)管理解決方案的基礎(chǔ)上建立高露潔mySAP供應(yīng)鏈管理（

2、mySAP SCM）。【物流焦點】高露潔mySAP SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用案例真正實現(xiàn)全球化資源利用高露潔的跨地域資源利用系統(tǒng)（CBS）將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預(yù)測發(fā)展成為每周的定貨補充。高露潔的投入迅速見效，其中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率上升、補充訂單的循環(huán)次數(shù)下降、庫存下降8%等。在新商業(yè)模型中，供應(yīng)商直接負責(zé)對高露潔分銷中心的資源補充（在此之前，高露潔的銷售分支每月發(fā)展不均，向海外的工廠發(fā)布的補貨要求經(jīng)常不準確）。需求規(guī)劃高露潔（美國）采用的mySAP.com需求規(guī)劃系統(tǒng)的功能和mySAP SCM的協(xié)同引擎能夠向供應(yīng)商傳達公司的需求信息并在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中作出協(xié)調(diào)計

3、劃。mySAP SCM能夠計算出基本需求，推動各種可重復(fù)的補充過程，相應(yīng)增加因市場推廣帶來的增長的業(yè)務(wù)。對市場推廣帶來的額外需求增長的管理獨立于基本需求管理之外，是進行生產(chǎn)、產(chǎn)品后整理和分銷的重要依據(jù)。這種協(xié)同引擎通過最新計劃信息的交流、偶然事件的管理、對預(yù)測準確性等功能測試的跟蹤等，對市場推廣帶來的需求增長進行協(xié)同管理支持。【物流焦點】高露潔mySAP SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用案例績效確認高露潔供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的三個主要組成部分由mySAP.com的實時集成模式進行支持，股票、訂單和其他市場指數(shù)都能實時在顧客、企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)和mySAP SCM之間更新，確保迅速得到各種能夠影響計劃的指數(shù)。這對

4、計劃的推廣尤為重要。高露潔希望在VMI、CBS和協(xié)同引擎被廣泛應(yīng)用到所有的品牌和商場以后，SCM的效益能更加成倍增長。供應(yīng)鏈信息的可見度提高意味著可以得到準確、及時、一致的數(shù)據(jù)信息來支持各種規(guī)劃的決策。高露潔還將使用mySAP商業(yè)智能系統(tǒng)（mySAP BI），以更快速地獲得更加一致和精細的數(shù)據(jù)信息，支持整個企業(yè)集團的決策。【物流焦點】高露潔mySAP SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用案例可持續(xù)性發(fā)展面對今天的成功，高露潔仍在不斷加強能夠更加提高其競爭地位的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的研究與應(yīng)用。除在全球范圍內(nèi)使用VMI、CBS和協(xié)同引擎外，高露潔還正在與SAP一起在mySAP SCM內(nèi)開發(fā)可重復(fù)制造功能和各種進度細分

5、功能。這將實現(xiàn)僅用一張物料訂單(BOM)就可以完成整個生產(chǎn)過程的往復(fù)運作，使原料需求更加靈活，生產(chǎn)更適應(yīng)短期需求變化，并有助于消除在高露潔以推廣為主的環(huán)境中生產(chǎn)與后整理完全分開的狀態(tài)。同時，高露潔還支持一個對與mySAP SCM相關(guān)供需波動計算法則的研究，以優(yōu)化在需求和功能局限性大起大落的形勢中企業(yè)的重復(fù)性生產(chǎn)。在加速實現(xiàn)各個目標(biāo)的同時，高露潔已經(jīng)通過mySAP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實現(xiàn)了很多目標(biāo)，如提高可視供應(yīng)鏈、規(guī)劃循環(huán)的速度，通過全球化資源利用、成本降低、改善客戶服務(wù)等實現(xiàn)更為有效的資本利用。本章目錄供應(yīng)鏈整合運營1供應(yīng)鏈管理中的S&OP及其效用2S&OP成功實施要素3CPFR（協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和

6、補貨）4第一節(jié) 供應(yīng)鏈整合運營企業(yè)供應(yīng)鏈物流的效率取決于運作整合的程度，這種運營整合不僅要求企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的有效協(xié)調(diào)，也需要企業(yè)之間相應(yīng)職能部門之間的通力合作。本節(jié)將集中討論供應(yīng)鏈運營整合的依據(jù)、主要障礙以及原則。一、實施供應(yīng)鏈整合的必要性（1）實施供應(yīng)鏈運營整合能實現(xiàn)高效益的客戶服務(wù)（2）供應(yīng)鏈運營整合能增強供需的平衡，減少波動（3）供應(yīng)鏈運營整合能降低庫存（4）供應(yīng)鏈運營整合能使企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)質(zhì)量保證（5）供應(yīng)鏈運營整合能使企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)總成本最低二、供應(yīng)鏈運營整合的障礙供應(yīng)鏈運營整合盡管能取得良好的系統(tǒng)績效，但是在實際的運作過程中，仍然存在著許多的障礙，這就需要供應(yīng)鏈企業(yè)克服這些障礙

7、，真正實現(xiàn)全局、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈運營整合。這些障礙主要包括：（1）職能型組織在企業(yè)日常的組織管理活動中，以工作職能為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)和方式，往往對供應(yīng)鏈運營整合產(chǎn)生了阻礙。（2）工作導(dǎo)向的績效管理績效管理反映的是企業(yè)的運行是否實現(xiàn)了相應(yīng)的戰(zhàn)略及其效率和效益，然而，以職能工作為基礎(chǔ)的績效衡量和考核，往往導(dǎo)致局部效率提高，但是并沒有實現(xiàn)整體效益。為此，為了便于供應(yīng)鏈運營整合。就需要企業(yè)開發(fā)出新的綜合性的績效管理體系，以流程為導(dǎo)向綜合反映供應(yīng)鏈管理活動的全過程，同時管理層需要根據(jù)各職能對整個運作的貢獻去評價各個專業(yè)職能，而不是通過他們的獨立表現(xiàn)來衡量。（3）庫存的調(diào)節(jié)作用庫存經(jīng)常被用來作為抵御需求和運作

8、不確定性的手段，諸如原材料和供應(yīng)的庫存能夠為生產(chǎn)穩(wěn)定運行起到杠桿作用。然而過度庫存往往帶來的結(jié)果是整個企業(yè)持有成本的上升，同時過期庫存也會產(chǎn)生潛在的損失。（4）分散的信息結(jié)構(gòu)信息系統(tǒng)的運用是供應(yīng)鏈運營整合的關(guān)鍵，由于傳統(tǒng)的信息結(jié)構(gòu)和信息獲取是基于職能組織關(guān)系的,這就產(chǎn)生了很大的問題。在現(xiàn)行的組織管理中，信息通常是按照職能要求和責(zé)任分類的，這種分散化的信息結(jié)構(gòu)阻礙了供應(yīng)鏈運營整合。現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)內(nèi)外的各種信息能夠有效地整合在一起，傳遞和分享，從而真正消弭企業(yè)部門不同職能之間，以及企業(yè)之間存在的信息孤島。（5）沒有有效的協(xié)作學(xué)習(xí)在供應(yīng)鏈管理中，學(xué)習(xí)不僅是一系列知識從個體向組織擴散的過程，

9、同時也是一種社會過程，即學(xué)習(xí)不再被看作是知識的累積過程，而是一種企業(yè)績效不斷改進的動態(tài)過程。這種動態(tài)性主要表現(xiàn)為個體、團隊和合作伙伴之間通過知識共享形成的知識積累，并且通過這種知識的共享產(chǎn)生了隱性的和顯性的規(guī)則、文化、期望和慣例。然而一旦企業(yè)難以形成這種協(xié)作學(xué)習(xí)的氛圍和機制，或者知識只是局限在某一個局部領(lǐng)域，那么就很難進行全方位的流程整合。三、供應(yīng)鏈運營整合的原則（1）全局性的視野（2）采用現(xiàn)代信息技術(shù)（3）消除不必要的環(huán)節(jié)（4）與供應(yīng)鏈參與者共同確定成本與服務(wù)的均衡（5）降低預(yù)測周期同時提高預(yù)測精度（6）合理設(shè)計和安排生產(chǎn)、分銷流程一、S&OP概述在供應(yīng)鏈管理中，如何接受訂單，將之有效地傳遞

10、給企業(yè)的規(guī)劃流程，并進一步反饋到制造和生產(chǎn)方，以最大程度整合各種企業(yè)內(nèi)流程，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈運作的績效，這是長期以來企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理的重心。但是在傳統(tǒng)的管理模式下，參與者很難實現(xiàn)這一目標(biāo)，因為決策者往往質(zhì)疑需求數(shù)據(jù)的精確性，以及缺乏了解庫存數(shù)據(jù)和生產(chǎn)排產(chǎn)的狀況。然而隨著現(xiàn)代供應(yīng)鏈物流管理的發(fā)展，90年代早期，S&OP（Sales and Operation Planning），即銷售與運作規(guī)劃，作為一種新型的管理模式和平臺進入到供應(yīng)鏈物流管理的視野。S&OP是設(shè)定整體制造產(chǎn)量及其他活動水平的一種功能，其目的是最好地滿足當(dāng)前計劃中的銷售水平，同時實現(xiàn)整體商業(yè)目標(biāo)，例如盈利、生產(chǎn)力、有競爭力的顧

11、客交付周期、庫存及儲備水平等。第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理中的S&OP及其效用S&OP的構(gòu)成要素S&OP銷售計劃訂單承接詳細規(guī)劃運輸管理供應(yīng)商規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)產(chǎn)品、渠道和區(qū)域進行的預(yù)測網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品矩陣和外包戰(zhàn)略分配到渠道中的生產(chǎn)過程有能力履行承諾制定生產(chǎn)計劃物料需求客戶訂單要滿足的訂單量承運運量供應(yīng)商協(xié)議戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策運營決策二、S&OP的效用與實現(xiàn)要素S&OP是一系列目標(biāo)導(dǎo)向的圍繞市場而展開的同步化管理行為，這些目標(biāo)起碼包括如下因素（Poirier, 2004）：支持性和管理性的商業(yè)規(guī)劃保證所制定的規(guī)劃是可行的能提供一些手段以有效的管理變化能實現(xiàn)良好的產(chǎn)成品庫存管理，并支持客戶服務(wù)建立起一種體系促使衡

12、量的績效與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致在職能活動之間建立團隊除了上述因素之外，S&OP還需要制定一個涵蓋目標(biāo)、流程和參與者的清晰的銷售與運作規(guī)劃政策，來推動上述目標(biāo)的實現(xiàn)（Poirier, 2004），這些核心流程包括：那些負責(zé)供應(yīng)和需求管理的部門，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)預(yù)測，以及使各業(yè)務(wù)計劃與需求、能力、庫存政策和服務(wù)要求相吻合的責(zé)任。那些負責(zé)產(chǎn)品準備和物料管理的部門，需要制定詳細的計劃，能夠?qū)嵤┯行У难a貨，滿足需求計劃的要求。那些負責(zé)客戶訂單履行的部門實施訂單并安排承運，并且負責(zé)承擔(dān)反向訂單管理和向顧客通知訂單狀態(tài)的責(zé)任。 總之，S&OP的成功實施需要各部門和職能機構(gòu)在清晰地了解流程和需求的基礎(chǔ)上，共同努力來實現(xiàn)，

13、因此，各相關(guān)部門的人員需要在預(yù)先確定的時間集合，共同審視相應(yīng)的信息，并且決策主要管理活動，最終實現(xiàn)各業(yè)務(wù)活動能緊緊圍繞需求而展開。第三節(jié) S&OP成功實施要素一、S&OP運作的基本活動S&OP常常用于更好地規(guī)劃需求和供應(yīng)計劃序列的情況中，它的典型處理流程主要包括以下幾個方面：制定計劃在召開一個或多個部門的正式會議進行討論的基礎(chǔ)上，形成限制性和非限制性的需求和供應(yīng)。協(xié)作設(shè)計制定出能引導(dǎo)大多數(shù)人的、有說明性的一系列單個規(guī)劃。管理經(jīng)常召開由供應(yīng)鏈規(guī)劃小組或是需求管理小組參與的會議，及時互通信息，從而確保已制定的各個規(guī)劃順利實施。S&OP流程一般將焦點關(guān)注于以下關(guān)鍵事務(wù)：理解基于S&OP預(yù)測而制定的種

14、種經(jīng)營計劃；識別計劃中的機會；識別計劃中的風(fēng)險及由此帶來的或有費用；計劃跟蹤商業(yè)目標(biāo)的達成情況。二、S&OP成功實施的關(guān)鍵因素S&OP流程通過有效的跨供應(yīng)鏈信息共享，促進內(nèi)部各部門（銷售、市場、生產(chǎn)）之間需求和供應(yīng)管理之間的整和，從而提高商業(yè)績效。在拉式體制下，現(xiàn)代供應(yīng)鏈運作的一個重要特點是，通過及時、有效信息的傳遞，確實把握市場需求，并根據(jù)實際需求來確立相應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流運作。如今我們正處在一個信息極度豐富的時代，企業(yè)可以通過信息系統(tǒng)將一些極為重要的數(shù)據(jù)，諸如現(xiàn)金流和訂單管理信息傳遞給網(wǎng)絡(luò)中需要這些數(shù)據(jù)的企業(yè)或個體，而且市場競爭的壓力也促使企業(yè)不斷改進這種信息共享的水平。隨著信息實現(xiàn)強有

15、力的銜接，企業(yè)運作就實現(xiàn)了高度的彈性化，能夠更及時滿足消費者的偏好，結(jié)果形成了一個以滿足消費者或客戶、主宰具體細分市場為共同目標(biāo)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)或供應(yīng)鏈。正是基于上述原因，S&OP成功實施的首要因素是結(jié)構(gòu)化、流程化的信息交流機制，亦即要實現(xiàn)每月的S&OP信息的滾動更新，必須設(shè)計一套緊湊的、機制化的時間表。要想S&OP會議完全發(fā)揮出效果，那么不能僅僅將它簡單看作一個例會，而是需要將它作為一個嚴格紀律化的流程，需要在會議之前做大量的前期準備工作，以保證所有的數(shù)據(jù)都是精確的，所有的方案都是經(jīng)過調(diào)查研究的。除了建立起流程化、結(jié)構(gòu)化的交流機制外，各類信息的有效整合和結(jié)構(gòu)化的交流議程也是成功實施S&OP的關(guān)鍵要

16、素，由于S&OP機制化交流機制建立的目的是各類信息的有效整合和溝通，并以此確立起協(xié)調(diào)化的作業(yè)和決策，因此，全方位、全過程信息的獲取和實現(xiàn)是S&OP成功實施的主要輸入性要素，下圖反映的是S&OP決策過程中所需要輸入的各類信息。從各類信息的整合議程看，一個典型的S&OP議程包括：特定問題的探討，特別是當(dāng)前高層管理人員關(guān)注的問題。公司績效的審核以發(fā)現(xiàn)問題，并采取措施糾正問題，這包括客戶服務(wù)服務(wù)和訂單水準、產(chǎn)品可得性、退貨狀況、過時、質(zhì)量和保障問題等；財務(wù)和商務(wù)訂貨政策、訂單處理、承運情況、庫存管理、邊際利潤、現(xiàn)金流等；部門間整合審視銷售計劃、預(yù)測精度、營銷計劃、促銷計劃、制造和生產(chǎn)計劃與產(chǎn)出、生產(chǎn)率

17、、成本、可得能力、需要支持的工程、戰(zhàn)略規(guī)劃升級等。審核假定和不足。審核所生產(chǎn)的品類組合。探討新產(chǎn)品的情況。計劃和實施的特定項目，特別是促銷。審核會議的決策。流程審視。在S&OP實施過程中，要實現(xiàn)上述的信息整合和共同作業(yè)決策，精確的基于產(chǎn)品品類的預(yù)測也是一個關(guān)鍵要素，這種預(yù)測不僅是對無約束需求的預(yù)測，而且也是對其他輸入的一種健全性核查（消除單純銷售預(yù)測產(chǎn)生的偏誤），即通過統(tǒng)計方法，在對品類預(yù)測時，應(yīng)當(dāng)考慮到所有可能對需求產(chǎn)生影響的因素，這種預(yù)測方法就是無偏的基線預(yù)測法（Unbiased Baseline forecast）。在S&OP業(yè)務(wù)流程中，計劃者需要就營銷活動、產(chǎn)出率、雇傭水準、庫存水準、

18、訂貨、分包等業(yè)務(wù)進行決策，所有這些活動可以劃分為兩大類：一是修正需求以匹配生產(chǎn)約束；二是修正供應(yīng)以匹配銷售計劃，因此，能夠支持這兩類活動的信息技術(shù)和系統(tǒng)的建立也是S&OP成功的關(guān)鍵要素。這類技術(shù)結(jié)構(gòu)或系統(tǒng)至少包括了三個部分：即需求端規(guī)劃系統(tǒng)（Demand-side Planning）、供應(yīng)端規(guī)劃（Supply-side Planning）以及S&OP工作平臺（S&OP Workbench），而且這些技術(shù)平臺不僅相互之間能夠有效整合，而且也能夠較好地整合企業(yè)中其他業(yè)務(wù)導(dǎo)向的信息系統(tǒng)，諸如ERP、MES、MRP、DRP等。第四節(jié) S&OP實施流程與步驟S&OP流程實施的四個階段S&OP規(guī)劃的各個層

19、次內(nèi)容S&OP流程化的績效評價體系如果說企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈物流活動整合是通過S&OP來實現(xiàn)的，那么企業(yè)之間的供應(yīng)鏈物流整合在當(dāng)今則表現(xiàn)為CPFR。CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在QR、ECR的基礎(chǔ)上，進一步推動共同預(yù)測和計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行一定程度的信息共享，而且將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的預(yù)測和計劃工作（如需求預(yù)測、庫存計劃、補貨計劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。該系統(tǒng)是在1995年，由沃爾瑪與其供應(yīng)商WarnerLambert、管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商SAP、供應(yīng)鏈軟件商Manugistics、美國咨詢

20、公司Benchmarking Partners等5家公司聯(lián)合成立了工作小組，進行CPFR的研究和探索，1998年美國召開零售系統(tǒng)大會時又加以倡導(dǎo)，目前實驗的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)。第五節(jié) CPFR（協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補貨）一、CPFR的績效實現(xiàn)協(xié)同（Collaborative）著重于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)建立一種共同的管理目標(biāo)，而這種目標(biāo)不僅是各自的效益目標(biāo)，更是協(xié)同的盈利驅(qū)動性目標(biāo)；規(guī)劃（Planning）是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)進行合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）；預(yù)測（Forecasting）是要求供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測，此外，雙方都應(yīng)參與預(yù)測反饋信息的處理和預(yù)測模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測數(shù)據(jù)的波動等問題；補貨（Replenishment）強調(diào)的是銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測，并且供應(yīng)方約束條件。二、CPFR的實施框架識別可比較的機遇數(shù)據(jù)資源整合組織評判商業(yè)規(guī)則