1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略1第一節(jié) 多元化戰(zhàn)略的類型一、根本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？二、企業(yè)為什么多元化？三、多元化戰(zhàn)略的分類2一、根本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(Corporate strategy)。公司級戰(zhàn)略主要關(guān)懷兩個問題：1、公司需求進(jìn)入那些新的行業(yè)或運(yùn)營領(lǐng)域？2、公司管理機(jī)構(gòu)怎樣管理和引導(dǎo)運(yùn)營單位？公司管理機(jī)構(gòu)必需發(fā)明比下屬運(yùn)營單位簡單相加總和更大的價值。3二、企業(yè)為什么多元化？一多元化的普通定義：公司進(jìn)入與本人原有運(yùn)營業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或運(yùn)營領(lǐng)域。二多元化的程度低度多元化：1、單一產(chǎn)品：95%以上的銷售額來自同一產(chǎn)品；2、主導(dǎo)產(chǎn)品：7095%的銷售額來自同一產(chǎn)品

2、。4低程度的多元化低程度多元化運(yùn)營的企業(yè)都將精神集中于在某一項(xiàng)或某主導(dǎo)業(yè)務(wù)上。如箭牌口香糖公司W(wǎng)MWRIGLEY TRCOMPANY，它的全部精神都放在口香糖市場。當(dāng)一家公司收入超越95%的部分都來自于某一主導(dǎo)業(yè)務(wù)時，該公司就應(yīng)該劃入單一業(yè)務(wù)型。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型就是一家公司的收入中70%95%來自于某一業(yè)務(wù)。凱洛格KELLOGG公司就是主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的例子，該公司收入主要來自于早餐麥片市場。最近凱洛格推出了小吃，主要是由于公司麥片部分的銷售已停滯不前。5中等程度多元化：3、相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且各個產(chǎn)品之間在技術(shù)、消費(fèi)、渠道等方面具有相互聯(lián)絡(luò)的特征；高度多元化：非相關(guān)多元化

3、：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)絡(luò)。6中高程度的多元化當(dāng)一家公司超越30%的收入不是來自其主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且它的業(yè)務(wù)相互之間有著某種聯(lián)絡(luò)時，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當(dāng)這種聯(lián)絡(luò)直接且頻繁時，該公司就屬于相關(guān)約束型公司。這一類型的例子有寶潔、施樂、默克等。有的公司的業(yè)務(wù)之間聯(lián)絡(luò)并不多，僅僅是一部分有聯(lián)絡(luò)，另一部分就沒有，如強(qiáng)生、通用電氣、施倫貝格。相關(guān)約束型公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)共享很多資源及行動。相關(guān)型多元化公司各業(yè)務(wù)在資源和資金上共享較少，而知識及中心競爭力的相互傳送卻較多。高度多元化的公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)系，可以稱為不相關(guān)多元化公司。7三、多元化戰(zhàn)略的分類1、安索夫

4、的多元化戰(zhàn)略分類8橫向多元化：也稱程度多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向程度方向擴(kuò)展消費(fèi)運(yùn)營領(lǐng)域，進(jìn)展產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)。縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入消費(fèi)運(yùn)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實(shí)踐上就是縱向一體化。同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、專長閱歷及資源等，以同一圓心擴(kuò)展業(yè)務(wù)。同心多元化又分為：市場相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場與技術(shù)相關(guān)型。混合多元化：又稱非相關(guān)多元化，即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有運(yùn)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋覓生長時機(jī)。92、國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類10從上述多元化戰(zhàn)略的分類中，我們可以看到：1相關(guān)與無關(guān)是多元化戰(zhàn)略的兩大類型，這已成為通行的共同

5、規(guī)范，但對這兩大來的細(xì)分那么各有不同；2垂直一體化縱向一體化能否屬于多元化戰(zhàn)略的一類，沒有較一致的看法；3程度型多元化能否屬于真正的多元化運(yùn)營，還值得進(jìn)一步地討論。多元化戰(zhàn)略的類型劃分并不是一成不變的。其分類的意義在于了解不同類型多元化戰(zhàn)略的不同特點(diǎn)，在進(jìn)展戰(zhàn)略決策時選擇適宜本企業(yè)的類型，以提高多元化運(yùn)營的效率和業(yè)績。11第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略的動機(jī)和方式一、企業(yè)為什么要多元化？二、多元化戰(zhàn)略動機(jī)實(shí)際分析三、多元化戰(zhàn)略方式的要素：起點(diǎn)與才干四、多元化戰(zhàn)略方式的主要內(nèi)容12二、多元化戰(zhàn)略的動機(jī)1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化開展 市場權(quán)利 范圍經(jīng)濟(jì)效益 躲避行業(yè)萎縮 稅收優(yōu)勢 政府反壟斷措施影響132

6、、企業(yè)內(nèi)部要素促使企業(yè)選擇多元化運(yùn)營 剩余資源 降低風(fēng)險 降低買賣本錢 目的差距 代理實(shí)際14三、多元化戰(zhàn)略方式的要素：起點(diǎn)與才干1、行業(yè)起點(diǎn)工業(yè)先導(dǎo)型貿(mào)易先導(dǎo)型2、主導(dǎo)才干技術(shù)主導(dǎo)金融主導(dǎo)綜合型15四、多元化戰(zhàn)略方式的主要內(nèi)容才干起點(diǎn)技術(shù)主導(dǎo)金融主導(dǎo)綜合型工業(yè)先導(dǎo)貿(mào)易先導(dǎo)GE、HP、3M、杜邦、索尼、佳能ITT、LTV、善美集團(tuán)、中國上市后多元化的工業(yè)企業(yè)薩拉索、格雷斯、大宇、中信、萬科松下、三星、長虹、海爾、TCL嘉吉、正大、四通161、工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型2、工業(yè)先導(dǎo)/金融主導(dǎo)型3、工業(yè)先導(dǎo)/綜合型4、貿(mào)易先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型5、貿(mào)易先導(dǎo)/金融主導(dǎo)型6、貿(mào)易先導(dǎo)/綜合型17第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略

7、的效益本錢分析一、多元化實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要方式二、影響企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇和經(jīng)濟(jì)效益的模型三、多元化戰(zhàn)略的正負(fù)效應(yīng)四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系的實(shí)證研討18一、多元化實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要方式規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)范圍經(jīng)濟(jì)(Economies of scope, cost savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)19規(guī)

8、模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中引入到我國經(jīng)濟(jì)實(shí)際界中的一個概念。究其本意，規(guī)模經(jīng)濟(jì)習(xí)慣上是指企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)展導(dǎo)致單位產(chǎn)品本錢或稱為平均本錢下降這一景象。假設(shè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)展后反而導(dǎo)致單位產(chǎn)品本錢上升，那么稱作規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 20規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模最正確規(guī)模單位產(chǎn)品本錢LAC規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)O21范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)(Economies of Scope)，是指企業(yè)消費(fèi)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位本錢的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。這與企業(yè)經(jīng)過擴(kuò)展產(chǎn)品的消費(fèi)規(guī)模而使消費(fèi)本錢降低所

9、獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)是有區(qū)別的。前者強(qiáng)調(diào)消費(fèi)不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟(jì)性，后者強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來的經(jīng)濟(jì)性。因此，要獲得范圍經(jīng)濟(jì)，一是企業(yè)必需消費(fèi)兩種或兩種以上的產(chǎn)品(包括種類與規(guī)格)。二是產(chǎn)品的單位本錢由此而降低或得到節(jié)約。 22規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生 固定本錢的不可分割性和分?jǐn)?變動投入消費(fèi)率的提高 存貨 范圍與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特殊來源：1市場營銷、2 研討與開發(fā)、3 采購 23經(jīng)濟(jì)效益單一或主導(dǎo)產(chǎn)品運(yùn)營相關(guān)多元化 運(yùn)營非相關(guān)多元化 運(yùn)營多元化程度24二、多元化戰(zhàn)略的正負(fù)效應(yīng)1、多元化戰(zhàn)略的正面效應(yīng) 判別企業(yè)多元化運(yùn)營能否勝利的關(guān)鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略能否可以提高

10、企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價值。25 內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng) 風(fēng)險分散效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng) 范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 信息優(yōu)勢效應(yīng)262、多元化戰(zhàn)略的負(fù)面效應(yīng) 管理本錢 過度投資 跨行業(yè)補(bǔ)貼 信息不對稱 主營業(yè)務(wù)不突出27四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系的實(shí)證研討1、樣本范圍 樣本企業(yè)的選擇規(guī)范是： 符合國家規(guī)定的企業(yè)集團(tuán)規(guī)范； 企業(yè)在兩個或兩個以上行業(yè)內(nèi)運(yùn)營；樣本企業(yè)年度內(nèi)沒有異常虧損。 重慶地域有28家企業(yè)集團(tuán)；為了確保實(shí)證研討的結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義，又在中國上市公司中隨機(jī)抽取符合樣本規(guī)范的企業(yè)42家。對重慶地域的28家企業(yè)采用問卷調(diào)查和深度訪談方式，獲取計(jì)算多元化目的及經(jīng)濟(jì)績效目的的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；上市公司的數(shù)據(jù)資料經(jīng)過查閱

11、上市公司年報(bào)光盤獲取，并查閱相關(guān)時間的以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。282、不同行業(yè)企業(yè)多元化運(yùn)營與經(jīng)濟(jì)績效情況不同行業(yè)企業(yè)多元化程度有一定差別，企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效也不同。建材、農(nóng)業(yè)、交通運(yùn)輸行業(yè)企業(yè)的總體多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績效也較高；輕工業(yè)、化工、機(jī)械制造、綜合行業(yè)總體多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績效卻較低；電子、商業(yè)行業(yè)企業(yè)非相關(guān)多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績效卻較高。這闡明，不同行業(yè)影響到企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇，進(jìn)而影響了經(jīng)濟(jì)績效；企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效不僅受企業(yè)多元化程度的影響，也遭到企業(yè)所在行業(yè)盈利才干的影響。 293、多元化程度與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系 從績效目的均值看，實(shí)行低程度多元化運(yùn)營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效要好于實(shí)行高程度多元化運(yùn)營的

12、企業(yè)； 從績效目的規(guī)范差看，高程度多元化運(yùn)營企業(yè)與低程度多元化運(yùn)營企業(yè)比較，運(yùn)營風(fēng)險降低，運(yùn)營穩(wěn)定性提高，表達(dá)出多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險分散效應(yīng)； 從資產(chǎn)負(fù)債率看，總體多元化程度和非相關(guān)多元化程度高的企業(yè)與總體多元化和非相關(guān)多元化程度低的企業(yè)比較，借貸程度才干加強(qiáng)，而相關(guān)多元化程度高的企業(yè)雖然降低了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險，卻沒有因此擴(kuò)展其借貸程度。304、多元化類型與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系 從經(jīng)濟(jì)績效目的均值看，低度多元化企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效要好于高度多元化，而相關(guān)多元化企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效要好于非相關(guān)多元化企業(yè)； 從經(jīng)濟(jì)績效目的規(guī)范差看，高度多元化和非相關(guān)多元化企業(yè)與低度多元化企業(yè)比較，運(yùn)營風(fēng)險較低，運(yùn)營穩(wěn)定性加強(qiáng)，表達(dá)出多元化戰(zhàn)略

13、的風(fēng)險分散效應(yīng)。315、不同規(guī)模企業(yè)多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系 總資產(chǎn)在5億以下的企業(yè)多元化程度低于總資產(chǎn)在5億15億和15億以上企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效也要好于其他兩組企業(yè)；而多元化程度高的企業(yè)表現(xiàn)出多元化戰(zhàn)略風(fēng)險分散效應(yīng)，其運(yùn)營穩(wěn)定性較強(qiáng)，借貸才干也較強(qiáng)。 32第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略與組織構(gòu)造一、組織構(gòu)造二、七種組織構(gòu)造方式：三、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的組織方式四、初步研討結(jié)論33一、組織構(gòu)造組織構(gòu)造：組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程、規(guī)那么、規(guī)定、制度和報(bào)告關(guān)系的總和。組織設(shè)計(jì)的四大原那么：1、構(gòu)造是動態(tài)的：2、任何構(gòu)造有其優(yōu)劣，沒有完美的構(gòu)造；3、構(gòu)造設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程；4、構(gòu)造設(shè)計(jì)往往遭到利益的約束成為非經(jīng)濟(jì)理性的。3

14、4組織設(shè)計(jì)的要求：戰(zhàn)略管理的要求：戰(zhàn)略決議組織構(gòu)造環(huán)境的要求：戰(zhàn)略是環(huán)境要素在組織內(nèi)部管理程序的反映。構(gòu)造戰(zhàn)略運(yùn)營效益環(huán)境要素： 市場環(huán)境 制度環(huán)境35二、七種組織構(gòu)造方式：簡單構(gòu)造適用于單一產(chǎn)品運(yùn)營職能制適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的運(yùn)營職能制+分公司適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品運(yùn)營事業(yè)部制適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)運(yùn)營分為功能、產(chǎn)品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制矩陣制適用工程為中心的運(yùn)營產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)制適用產(chǎn)品為中心的運(yùn)營控股公司制適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)運(yùn)營36三、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的組織方式：適宜多元化戰(zhàn)略的根本組織方式是事業(yè)部制一協(xié)作型的多產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造方案研開人力資源營銷財(cái)務(wù)總裁產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部

15、產(chǎn)品D事業(yè)部37協(xié)作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織構(gòu)造特點(diǎn)：公司必需采用強(qiáng)有力的整合機(jī)制保證相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部之間的協(xié)作；公司總部職能部門在制定戰(zhàn)略方案、人力資源、財(cái)務(wù)控制和營銷方面具有相當(dāng)大的決策權(quán)集權(quán)，以此促進(jìn)各個產(chǎn)品事業(yè)部之間協(xié)作；科研與開發(fā)普通集中在公司層面；鼓勵政策主要依托客觀判別，強(qiáng)調(diào)以整個公司的效益為評價規(guī)范；公司的組織文化強(qiáng)調(diào)協(xié)作精神。38二以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU構(gòu)造：方案研開人力資源營銷財(cái)務(wù)總裁產(chǎn)品事業(yè)單位A產(chǎn)品事業(yè)單位B產(chǎn)品事業(yè)單位C產(chǎn)品事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部39戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU的組織構(gòu)造特點(diǎn)：加強(qiáng)在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機(jī)制，而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競爭關(guān)系；公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略方案，其他管理職能主要為基層提供咨詢效力；戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當(dāng)大的預(yù)算權(quán)益和在制定產(chǎn)品方案、人力資源、產(chǎn)品財(cái)務(wù)控制以及營銷方面的決策權(quán)益，以此促進(jìn)SBU內(nèi)部各個產(chǎn)品事業(yè)部之間協(xié)作。40三競爭型的多產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造法律財(cái)務(wù)審計(jì)總裁產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部41競爭型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織構(gòu)造特點(diǎn)：公司總部僅僅保管很小的職能架構(gòu)；公司財(cái)務(wù)控制和審計(jì)成為最重要的職能部門，將事業(yè)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流量全部集中在公司手中；法律效力為公司經(jīng)過購并進(jìn)展對外擴(kuò)張的主要工具；各個產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立