1、TPM全面生產保養TPM的定義追求生產系統的最高效率化(總合的效率化)的企業經營體質為目標。以往TPM的目標，系強調“藉由改善人與設備的體質，進而改善企業的體質”，但是現在則當做“建立企業體質”來表現，而所要建立的企業體質就是“追求生產系統效率化的極限”，產生最大的產出，徹底追求零損失。 TPM概念在已構筑成形的生產系統中，以設備全體生命周期為對象，追求零故障，防止損失發生。這是達成前一項TPM定義的手段和方法，事實上，這不僅指已構筑成形的生產系統而已，還包含構筑生產系統前的設計，及構筑階段的設備生命周期全體，這些都是TPM活動的對象；其次，要使設備損失為零，并且須建立防范損失于未然的結構，并

2、表現于生產統中的“現場、現物”中，這是TPM的一大特色。制造能力的提升設備設計使用階段報廢壽命周期零故障全公司自上到下直接部門到間接部門全部投入TPM概念包含所有生產有關的部門，如開發、營業、管理、采購等。TPM原以生產部門為對象，現已推展到全公司各個部門，藉由工廠技術部門、管理部門、開發部門與營業部門等，以支持生產部門的效率化； 換言之，就是非生產部門也應該實施TPM活動。自經營者至第一線從業人員全體參加。事實上，TPM是藉由相關活動來改變人的想法和行動，以使設備達到理想狀態，進而改變企業體質，若只靠企業部份人員的努力，勢必無法達成。全公司共同撐起TPM從上到下從直接部門到見解部門TPM的演

3、變過程B.M 事后保養，Break-down MaintenancePvM 預防保養，Preventive maintenanceP.M 生產保養，Productive MaintenanceC.M 改良保養，Corrective MaintenanceM.P 保養預防，Maintenance PreventiveTPM全員生產保養，Total Productive MaintenancePdM預知保養 ，Predictive MaintenanceTPM全面生產經營系統，Total Productive Management system事后保養(Break-down Maintenance

4、)指當設備發生故障后停止或性能顯著劣化才修理的保養方式，就好象人生了病才去看病一樣。實施方式分為突發修理和事后修理。突發修理是指突發的故障，故障后馬上修理；事后修理是指故障修理時，若有預備機，可以事后修理并處置。突發修理事后修理預防保養(Preventive maintenance)日本在1951年自美國引進設備的預防保養，就如同人類健康預防醫學一樣，預防醫學可預防人類生病，而預防保養則可使設備不發生故障，進而延長設備的使用年限。設備故障前的預防保養，是指依計劃實施點檢、調查，讓設備在故障輕微，甚至異常發生前即予以預防，包括設備的調整、清掃、修理等。若以實際作業來區分，則可分為定期和預知保養二

5、類。通常預防保養可為下列五項：檢查鎖緊清潔上油目的：延長使用壽命、保養周期有小異常時即時修理預防保養(Preventive maintenance)預防保養日常保養：如給油、點檢、調整、清掃等。 巡回點檢：保養部門的點檢(約每月一次)。 定期整備：調整、換油、零件交換等。 預防修理：異常發現之修理。 更新修理：劣化回復的修理。 保養成本保養頻率和項目保養成本示意圖停機人零件油$=生產保養(Productive Maintenance)是提高設備生產性最經濟的保養方法，目的是使設備本體的成本、維持運轉的保養費用、及設備劣化所造成的損失減到最低，以提高企業的生產力。生產保養所采用的方法有下列四種

6、保養預防(maintenance preventive, M.P)：將設備改善成易保養(easy maintenance)演進到在開始就將設備設計成免保養(maintenance free)生產保養預防保養改良保養(corrective maintenance)。針對設備本體改良，以提高信賴度及易維護性。事后保養 。對設備的壽命周期進行全面的保養預防后，再進行預防保養，最后計劃性完成改良保養，這整個過程就是生產保養的最主要的觀念；亦即在促使設備由事后保養進到預防保養、改良保養，然后達到免保養的境界，藉此來提高生產力。 保養預防預防保養改良保養事后保養生產保養示意圖新設備投入使用全員生產保養(簡

7、稱TPM，1980前)以往的保養皆傾向于生產單位，但隨著時代的變遷，全面性與普及化的TPM趨勢已無可避免，這個觀念著重在各部門間橫、直向的溝通，合作連系成一異的系統。 預知保養設備保養的想法已經從事后保養、預防保養，演進到預知保養，亦即從點演進到線，再由線演變為全面性、連續、監控。預知保養可說是預防保養的手法之一，是以計測機器把握設備的現狀，然后依實際需要再加以處置；主要是防止過去預防保養中定期保養所造成的過度保養(Over Maintenance)，期以最適修理周理的技術研究為主體，來推展最經濟的PM。這些技術主題有振動、發熱、異常壓力、應力、劣化、防銹、防蝕等。預防保養日常保養巡迴點檢定期

8、整備預防修理更新修理過多$分析振動發動異常壓力劣化防銹防蝕決定合適的頻率節省成本預知保養示意圖QS9000的要求保養成本保養頻率和項目保養成本及故障成本最佳化示意圖停機時間人零件油$=故障成本最佳全面生產經營系統（ 1990年后）Total Productive Management System近年由于企業所面臨的經營環境益趨嚴苛，因此，TPM已由傳統只注重生產單位的Total Productive Maintenance，慢慢地轉變為面的活動方式，使得TPM不僅是追求設備的極限效率，而且要經由此培養出企業抵抗惡劣經營環境的體質。近二年也有人提倡，TPM是全面“預知管理體制”，即所謂的Tot

9、al Predictive Management，進一步將面的改善拓展為整體性的預知管理，這個觀念是一種超越現狀、邁向全面、整體的經營改革。事先去考慮未來會發生的事項，事先提出方法解決，并使成本最低。現在過去未來過去的故障過去的失誤過去的保養統計分析未來的保養方式未來的保養頻率未來的零件備份預知保養說明時間TPM的演進TPM字義的演進注重著眼點Total Productive Maintenance點的改善保養Total Productive Management過程面的改善體質強化Total Predictive Maintenance整體性的改革經營改革故障的分類及損失結構根據日本工業協會

10、對故障的定義“所謂故障，即對象(系統、機器、零件等)喪失其規定的機能”，而規定的機能，系指對象應達到最高效率的能力。損失故障、停止損失小停、空轉損失換工程調整損失 速度低下損失性能低下損失成品不良損失保養費用損失人員過剩損失災害發生損失故 障致命故障長時間故障一般故障結果PQCDSM突 發 型P:Production生產 Q:Quality質量C:Cost成本 D:Delivery交期S:Safety安全 M:Morale士氣MTBF分 析510分以上小停止5分以下 小停止分 析精度劣化磨耗、動搖腐蝕、變形溫度及音異作動不良污積、塵埃原料附著漏氣、漏油機能低下型品質低下型劣 化 型故障的分類及

11、損失結構MTBF分析M-Q分析可靠度與故障對策減少故障、損失可以從人和設備二方面共同努力。機器設備可靠度和監督者的人數及重要性成反比，亦即透過設備可靠度的提升，可以減少監督人員的配置。所謂可靠度，指設備、機器、系統本來具有的條件，亦即在規定期間內適當達成要求機能的機率，通常機器的可靠度可分為五大類： 設計可靠度：指材質、結構、強度等。制作可靠度：指零件加工、裝配的精密度等。安裝可靠度：指設備安裝、配線配管的配置、試車調整等。運轉操作可靠度：指操作條件、負載條件等。維護可靠度：指與維護品質、精密度等有關的可靠度。為了維持這些可靠度，須針對設備基本條件加以整備及教育機器使用的方法。并對設備及保養的

12、行動做解析。 故障對策結構圖基本條件的整備設備清掃 發生源的防止對策鎖定 防止松動的對策加油 保持加油處所的干凈 改善加油方式設定清掃 、加油基準使用條件的遵守設定設計能力 及負載的界限 研究超負載運轉弱點的對策設備操作方法 的標準化設定與改善零 組件、零件的 使用條件設定與改善施 工基準 回轉振動部位 的防塵、防水環境條件 塵埃、溫度、 濕度、振動、 沖擊劣化復員劣化的發現及預知共通組件的五感 檢點及劣化部位 的摘出設備固有項目的 五感檢點及劣化 部位的檢出日常檢點基準的設定故障處所MTBF 分析及壽命推定更換界限值的設 定設定檢點、檢查、 更換基準檢討異常征兆的 掌握方法檢討劣化預知的征兆

13、及測定方法修理方法的設定分解、裝配、測 定、更換方法的 基準化使用零件的共通 化工具器具的改善 專用化從結構方面改善 容易修理的設備設定預備的保 養基準弱點對策為延長壽命， 提升強度對策 結構、構造 材質、形狀 尺寸精密度 組合精密度 組合強度 耐磨耗性 耐腐蝕性 表面精糙度 容量 動作應力的減輕對策緩沖超過應力 的設計操作失誤的防止操作失誤的原因 分析操作盤的設計改善采用“愚巧法”的 對策目視管理的實施操作、調整方法 的基準化修理失誤的防止修理失誤的原因容易導致失誤的 零件形狀及組合 方法的改善預備品的保管方 法 道具工具的改善故障排除的程序 化、容易化對策（目視管理）人為失誤運轉技能運轉

14、操作 檢點、加油更換 調整 發現異常徵兆 維護技能檢點 檢查(測定)診斷 修理整備 故障排除 故障解析(V-3)(V-2)故障對策的五個重點項目()()()()(-1)重點設備判定與故障損失衡量設備故障的時間長短會因生產特性、設備種類及大小而不同，機械組立工業的設備突發故障大多在一小時左右，若能詳細分析故障內容，且有計劃地實施保養，實際上花費在保養上的時可能只是突發故障處理時間的一半。根據保養人員的午餐時差，可實行午休保養。若有必要，因出勤時差而實施傍晚三小時計劃保養，如此可防止因保養人員過分勞累，無法充分保養，并避免設備因連續運轉，導致連續運轉故障。 為了使PM活動更有效率及成果，必須在現今

15、工廠所處的生產環境及有限人員、費用中，訂出重點設備或生產線。，如何判定可參見后表。 重點設備判定原則瓶頸點設備，一停機就可能造成交貨問題的。 采用關鍵少數的原則。80/20原則 運用柏拉圖80/20原則找出關鍵的設備，付以較大的關注心力 TPM重點設備判定表設備綜合效率的構成設備綜合效率=時間稼動率性能稼動率良品率停止時間的減少加工時間的縮短不良品的減少XX生產計劃達成不良產品減少提高品質降低成本嚴守交期災害防止環境保全士氣提升要分析設備綜合效率為何不高，可由現場記錄設備不稼動時間來分析設備損失結構分析圖設備綜合效率 =時間稼動率 X 性能稼動率 X 良品率 =（負荷時間 - 停機時間）/ 負

16、荷時間 X（理論CT X 投入數量）/ 稼動時間 X（投入數量 - 不良數量）/ 投入數量時間稼動率：負荷時間與設備扣除停機后實際稼動時間的比率。性能稼動率：速度稼動率及實際稼動率之乘積 良品率：實際制成之良品數量與加工數量之比，其中不良品數包含不良廢品及修補品。 負荷時間：每天或每月設備必須稼動的總時間，亦即由設備的可操作時間中，扣除生產計劃的休息時間、保養時、日常管理必要的朝會時間或其它休息時間等。 稼動時間：負荷時間扣除故障、準備、刀具更換及其它更換時間。 投入數量：良品數與不良品數的合計 C.T.: Cycle Time，為周期時間 。練習公司生產機車，員工約2000人，有六個主力廠，

17、其中廠主要負責引擎蓋之成型，以供M廠之加工需求 廠內有員工30人，除正常班外，更有須采小夜班及假日加班方式來完成M廠之需求量，但長久下來，造成員工體力不堪負荷，因而人員的流動性相對增加為了減低成本，若不有效解決這個問題，勢必影響該廠的經營體質 練習廠的陳廠長聽說TPM對于設備效率化助益頗大，因此打算在廠引進TPM，以便改善這種困境廠的干部對于該廠的問題有下列的看法： 陳廠長：本廠生產的瓶頸在于800噸一號機，以目前廠的需求，每周須加四天的小夜班外，尚須假日加班，才能按時交貨廠上班時間每天是505分鐘，其中包括用餐及休息合計1小時，而在實際勤務的445分鐘內，還包括朝會及檢查、清掃等20分鐘，因

18、此生產線實際稼動的負荷時間為425分鐘 練習且800噸一號機的理論周期時間為0.8分鐘，因此在正常稼動時間內，每天應該有531個產出，但實際上卻只有310個，經實際測得周期時間為1.1分鐘，而每天變換工程及故障停機時間平均約70分鐘，其它尚有各種極短時間的設備停止稼動，每天約10次以上品管課張課長：還好800噸一號機的制品品質水準都能維持在不良率2%，否則縱使全力生產，也只是徒費成本而已 練習根據以上資料，請回答下列問題： 廠之800噸一號機其設備總合率為多少？ 為了提高設備總合效率，應朝哪些方面改善較具成效？ 如果廠每日需求量為490個，設備總合效率至少應提升至多少，才不必實施加班？ 練習假

19、設：A：一班之實動時間B：一班之計劃休止時間C：一班之負荷時間ABD：一班之停止損失時間E：一班之稼動時間CDG：一班之生產量H：良品率I：理論周期時間J：實際周期時間練習即：F：實際加工時間JGT：時間稼動率E/C100%M：速度稼動率I/J100%N：純稼動率F/E 100%L：性能稼動率MN 100設備綜合效率TLH 100練習假設：A：一班之實動時間505B：一班之計劃休止時間80C：一班之負荷時間AB(505-80) 425D：一班之停止損失時間70E：一班之稼動時間CD355G：一班之生產量310H：良品率98%I：理論周期時間0.8J：實際周期時間1.1練習即：F：實際加工時間J

20、G1.1 310 341T：時間稼動率E/C100% 355 /425 100% 83.5%M：速度稼動率I/J100% 0.8/1.1 100% 72.7%N：純稼動率F/E 100% 341 /355 100%96.05%L：性能稼動率MN100 72.7% 96.05% 10069.08%設備綜合效率TLH100 83.5% 69.8% 98% 100=57.1%零故障的實施三大方向MTBF(Mean Time Between Failure平均失效時間定義：指設備兩次故障間隔時間的平均值。用意：根據其平均值，判斷下次設備可能的故障時間，在該日期前，預先做點檢或更換，如此，可避免生產中故

21、障引起的停工損，屬于計劃保養中的預防保養。MTBF=負荷時間總故障件數。 MTBF尚可做為預估某一期間的故障機率，以作為判斷保養或更換零件之參考依據，如下例： MTBF練習某設備之A零件，故障率為0.02次時，則其MTBF為1/0.02=50小時，若欲了解未來4小時的故障機率，可用下列公式來計算(r是故障率，t是時間)，所以未來4小時的概率如下：MTTR(Mean Time To Repair平均修復時間)定義：設備每次故障后至修復正常運作所需時間的平均值。用意：評估修理技術能力及修理機動性是否良好，是衡量保養部門績效的一項參考指針。 MTTR=故障停止總時間總故障件數MTTR練習假設某公司近

22、兩年的故障總時間及故障件數平均資料如下，試計算MTTR，并略作說明。 月度19921619927121993161993712維修總時數189419631632973故障件數3080360230262450MTTR0.620.550.540.4MTBF分析MTBF分析之目的 對于高頻度故障零件的重點對策及零件壽命延長的技術改良依據 零件壽命周期的推定及最適修理計劃之研究 有關點檢對象、項目的選定與點檢基準的設定、改良 內外作業區分的檢討根據公司內設備整備能力的評價，以設備別、作業種類別來決定其分擔修理品質與設備效率之風險，作為內外作業檢討之重要參考 設定預備品基準機械、電氣零件的各常備項目及基

23、本庫存數量，應由MTBF的記錄分析來判斷，使其庫存達到最經濟的狀況MTBF分析作為選定修理整備方法改善重點之參考為了提高設備稼動率，必須縮短設備停止的長時間修理作業及工程調整、變換的時間；因此，有必要對保養作業方法作檢討，而其檢討的項目、優先級的選定等基本情報，均須來自MTBF的分析記錄表對設備對象設定預估時間標準，及其保養作業的選定與保養時間標準的研究修理整備預估時間標準的設定及保作業的選定，必須考慮設備保養重復頻度或標準時間值與實際保養時間的差異及生產作業特性等因素，因此MTBF分析表是必要的MTBF分析圖面整理及重新選定重點設備或零件之參考 MTBF分析記錄表所記錄的設備零件改良項目、或

24、磨耗劣化等情報，以及設備圖面修正或預備制作等之整理，若能時常作分析檢討及重要度順序管理，則使用圖面管理變得容易運轉操作標準的設定、改訂及決定設備保養業務的責任分擔提供設備之信賴性、保養性設計的技術資料保養技術最重要的是以MTBF分析表為基礎，收集有關設備之信賴性、保養性設計的技術情報，以便提供設計部門在設計設備時參考 MTBF分析MTBF分析之應用對于保養部門而言，很難了解保養活動與制品品質間的關聯性例如，以故障修理而言，一般多以機能修復為重點，不會去確認保養作業所達成產品的品質改良情形如何將產品品質和保養活動相結合，是非常重要的， MTBF的分析表可作為參考性資料 PM著重以設備診斷技術為中

25、心的預知保養，但其具體課題與結果是很難知道的；由MTBF表中，找出設備診斷技術開發的課題，為一有力的做法 MTBF分析設備教育資料的制作：培育對設備熟悉、能力強的人員是PM的重要課題，然而一般教育多以市售書籍為模板，未充分考慮自己公司、單位的問題狀況，且與書籍所述之背景間更存有差異；因此，若能利用MTBF分析，教育有關公司生產設備結構、機能、弱點及注意事項，是較具體的做法設備生命周期成本（life Cycle Cost；L.C.C）的把握及其研究資料： MTBF分析表，是以設備主為主體，經長期而作成的一覽表；因此，由設備所發生保養作業、費用、預備品及損失的發生狀況，來掌握設備生命周期成本資料，

26、是設備生涯管理的重要基礎如上所言， MTBF分析不僅是保養記錄的方法之一，其保養記錄更可作為保養活動、管理和技術活動指針的原始情報，價值非常大MTBF分析MTBF分析表制作注意事項 應具一覽性，盡可能將相關資料整理在一張表上，不要散亂 將一特定期間的保養數據及相關資料，應以時間為序列來整理、記錄，如此會便于了解可同時進行保養的記錄與分析 多下點心思，在一張表內整理多種情報；不僅將設備故障或保養情報記錄下，還可將品質、安全、成本等情報整理成與制造、設計、技術相關的參考資料 經由MTBF分析表中即可了解管理的重點由MTBF分析表可判斷故障和保養的關系 MTBF分析了解對策及對策實施后的效果 資料記

27、入應使任何人都可容易執行例如在一年設備稼移動期間會發生次故障，則平均故障間隔時間為個月以下圖為例，可以推估每個月將會發生一次故障，另外，亦可依照這些故障點的分布狀況，推斷下次可能發生故障的設備部位及零件 故障故障故障故障故障一年MTBF分析MTBF分析表制作五個步驟 步驟一：決定要分析的設備對象通常先選擇重點設備來記錄，亦有以類似設備群或針對設備某重點部位來記錄的步驟二：故障資料的收集以過去35年或至少30件以上的設備故障資料來分析 步驟三：故障MAP的繪制將設備整體圖形繪出，利用步驟二之資料，標示出故障部位，如下表 數據資料設備保全數據設備名設備編號故障日期故障原因對策內容繪出機器圖，而后標

28、示出重點部位故障MAP的繪制MTBF分析步驟四：編制MTBF分析（如次頁所附） 分析表之內容以能記入一年之資料為準 將步驟三之內容，以部位別、發生日期順序記入 盡可能以圖形方式或顏色別、記號記入，以增加易讀性 持續記錄至設備突發故障至零為止 步驟五：故障解析及對策的檢討 由MTBF分析分表來作故障原因解析及對策檢討 對策方法應采用易懂、易做的方式，以切實執行 MTBF分析表問題解決方法柏拉圖特性要因圖FTA不良XXX不良MTBF分析說明所有設備判定重點設備資料收集建立MAP圖故障分析及檢討一般保養非重點設備最低保養成本模式分析欲追求設備零故障或提高設備性能效率，前述MTBF分析分析手法的運用，

29、是極重要的；另外尚可運用最低保養成本模式分析，來確立定期保養制度，根據這種模式分析，判斷定期保養的最經濟周期以下介紹最低保養成本模式設同類機器的部數； 1每部機器所需預防保養的成本； 2每部機器損壞修理一次之平均成本； 當2 1 ，表示需要預防保養，反之則否； 最低保養成本模式分析P1每部機器在一個月內損壞之機率； Pj機器在j月內損壞之機率； 這些機器損壞間隔之預計期間;Fj第j月底機器損壞之次數； F1第1月底機器損壞之次數； TCn未實施預防保養時每月共計修理成本； TCj每隔j月預防保養一次共計成本； TC1每月預防保養一次之合計成本 最低保養成本模式分析.(1)F1=MP1(第一個月

30、失效臺數 ).(2)TC1=K1M(保養費用 )+K2F1(維修費用 ) =K1M+K2MP1.(3)F2=M(P1+P2)+F1P1(第二個月的失效臺數+第一個月維修后再失效的臺數 ) . (4)TC2=K1M+K2F2=K1M+K2M(P1+P2)+F1P1(5)Fj=M(P1+P2+Pj)+F1Pj-1+F2Pj-2+Fj-1P1. (6)TCj=K1M+K2Fj.(7)最低保養成本模式分析例如：M=50部機器，K1=10，K2=60，其機率分配如下：(a)保養后第j月12345(b)在j月內損壞之機率，Pj0.130.080.120.300.37(ab)0.130.160.541.21

31、.85最低保養成本模式分析由于每月預防保養之成本大于未施行預防保養之合計修正保養成本，故不宜每月預防保養一次，改成兩個月一次，則：TC2=K1M+K2M(P1+P2)+MP1P1 =10 50+6050(0.13+0.08)+500.13 0.13 =1180.7元（即每月1180.7/2=590.35元） 由上式得知，每2個月預防保養養一次最經濟 最低保養成本模式分析利用統計學上的等候理論(Queuing Theory)，故障時間的分布情形，可以算出最適當的預防保養間隔時間如果呈指數分布或有所謂的厄朗(Erlang)分布狀況存在時，則可以使用摩斯(PM Mose)發展出來的公式厄良分布狀況，

32、其變異性低于指數分布但是，不管如何，考量保養成本及生產損失，選擇最低的總合成本來進行保養工作，應是最經濟的下表為其概念圖 時間保養成本生產損失總成本成本最小總合成本概念圖Machine-Quality 分析 (M-Q分析)M-Q分析可說是一種高品質、低成本的活動，它不只對設備精度與制品品質作關連分析，而且對于計測機器、作業方法、原材料等要因與設備的關系性，及在品質上的影響度加以分析所以，欲對設備精度與產品品質間的關連作分析，或對計測機器、作業方法、原材料等要因與設備的關系性在品質方面的影響度作分析時， M-Q分析法可予適用下表乃是M-Q分析的概念圖 M-Q分析不良現象的把握品質特性值的決定各種

33、與品質有關的要因M-O-Q之關聯作成管理指標、目標重復分析問題點的把握重點的決定不良現象的把握品質特性值的決定各種與品質有關的要因精度點檢各條件的品質與條件的關聯各條件間的關聯及M:Machine 機器 Ma:Material 材料Q:Quality 品質 O:Operation 操作I:Instrument 工具Machine-Quality 分析 (M-Q分析)要求品質特性及其工程要因(設備-Machine，人Man，方法Method，材料Material)間的關系，可從事前品質水準的制定及日常檢查或事后原因探討兩方面著手，而M-Q分析法屬前者，因此可說是一種品質的預防保養（Q-PvM)，

34、作法與預防保養的觀念完全相同，著重在事前品質的決定及避免品質不良的發生，而一般QC手法則側重在不良發生后，根據其數據資料來分析解決問題，這點可從TPM與TQC之差異點來說明TQC是從產生（Output）著手，避免不良再發生，TPM則強調從投入面（Input）著眼，期使不良不出現事前的管制如愈周密，則事后的不良產生將減少，效率上得以大大提升，這點正是TPM受重視的主因，套名老話，就是預防重于治療。Machine-Quality 分析 (M-Q分析)在品質管制的概念里，基本上要建立的不是以人的管理Man Control)，而是基于事實的管理(Face Control)的觀念，考慮相關原因，藉助各種

35、統計手法，由事實數據中找出原因統計品管的手法很多，基本上有：特性要因圖(Cause and Effect Analysis Chart)直方圖(Histogram)柏拉圖(Pareto Diagram )檢核表(Check Sheet)分層(Stratification)Machine-Quality 分析 (M-Q分析)管制圖(Control Chart)推定、檢定(Estimation, Testing Hypothesis) 相關、回歸分析(Correlation Analysis, Regression Analysis)實驗計劃法(Design of Experiments) 可靠度

36、(Reliability)在解析原因時，應善用這些基本分析手法，將相關原因找出，并予以擊破，這才是TPM活動的精神Machine-Quality 分析 (M-Q分析)M-Q分析對于提高制造人員對保養技術以及保養人員對品質方面的理解非常有效，而且透過品質和設備的關連性與活動結為一體，是非常重要的 M-O-Q分析產品質量機器設備問題操作問題利用PFMEA手法來進行分析控制圖示例:上控制界限(UCL)中心線(CL)下控制界限(LCL)管制圖定義 控制圖是用于分析和控制過程質量的一種方法。控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形，圖的縱軸代表產品質量特性值(或由質量特性值獲得的某種統計量)；橫

37、軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)三條線(見下圖)。規格界限和控制界限規格界限：是用以說明質量特性的最大許可值，來保證各個單位產品的正確性能。控制界限：應用于一群單位產品集體的量度，這種量度是從一群中各個單位產品所得觀測值中計算出來者。控制圖原理工序處于穩定狀態下，其計量值的分布大致符合正態分布。由正態分布的性質可知：質量數據出現在平均值的正負三個標準偏差(X3)之外的概率僅為0.27%。這是一個很小的概率，根據概率論 “視小概率事件為實際上不可能” 的原理，可以認為：出現在X3區間外的事件是異常波動，它的

38、發生是由于異常原因使其總體的分布偏離了正常位置。控制限的寬度就是根據這一原理定為3。搜集數數據繪分析用控制圖是否穩定繪直方圖是否滿足規格控制用控制圖尋找異常原因檢討機械、設備提升過程能力控制圖的應用流程：建立X-R控制圖的四步驟：A 收集數據B 計算控制限C 過程控制解釋 D 過程能力解釋步驟A： 階段收集數據A1選擇子組大小、頻率和數據子組大小子組頻率子組數大小A2建立控制圖及記錄原始數據A3計算每個子組的均值X和極差RA4選擇控制圖的刻度A5將均值和極差畫到控制圖上取樣的方式取樣必須達到組內變異小，組間變異大組數的要求(最少25組)計算每個子組的平均值和極差平均值的計算：R值的計算：計算每

39、組的平均值和極差：22333極差98.210099.498.699.6平均99100999910159999101100100498100100979939710198999829810099981001計算控制限B1計算平均極差及過程平均值B2計算控制限B3在控制圖上作出平均值和 極差控制限的控制線步驟B：計算平均極差、過程均值和控制限過程控制解釋C1分析極差圖上的數據點C2識別并標注特殊原因(極差圖)C3重新計算控制界限(極差圖)C4分析均值圖上的數據點超出控制限的點鏈明顯的非隨機圖形超出控制限的點鏈明顯的非隨機圖形C5識別并標注特殊原因(均值圖)C6重新計算控制界限(均值圖)C7為了繼續

40、進行控制延長控制限步驟C：控制圖的判讀超出控制界限的點：出現一個或多個點超出任何一個控制界限是該點處于失控狀態的主要證據UCLCLLCL異常異常控制圖的判讀鏈：有下列現象之一即表明過程已改變：連續7點位于平均值的一側連續7點上升(后點等于或大于前點)或下降。UCLCLLCL控制圖的判讀明顯的非隨機圖形：應依正態分布來判定圖形，正常應是有2/3的點落于中間1/3的區域。UCLCLLCL控制圖的觀察分析作控制圖的目的是為了使生產過程或工作過程處于“控制狀態”. 控制狀態即穩定狀態, 指生產過程的波動僅受正常原因的影響,產品質量特性的分布基本上不隨時間而變化的狀態. 反之,則為非控制狀態或異常狀態.

41、控制狀態的標準可歸納為二條:第一條：控制圖上點不超過控制界限; 第二條：控制圖上點的排列分布沒有缺陷.控制圖的判定準則基本判定準則：當控制圖中的點出現下列情況之一，說明生產過程存在特殊原因，需立即采取措施予以消除以確保制程處于穩定狀態：超出控制線的點連續七點上升或下降連續七點全在中心點之上或之下點出現在中心線單側較多時，如：連續11點中有10點以上連續14點中有12點以上連續17點中有14點以上連續20點中有16點以上圖示判定準則：當控制圖中的點出現下列情況之一，說明生產過程存在特殊原因，需立即采取措施予以消除以確保生產過程處于穩定狀態。ABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判定準則

42、1:(2/3A)3點中有2點在A區或A區以外判定準則2: (4/5B)5點中有4點在B區或B區以外ABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判定準則3:(6連串)連續6點持續地上升或下降判定準則4: (8缺C)有8點在中心線的兩側,但C區并無點子ABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判定準則5: (7單側)連續7點在C區或C區以外判定準則6: (14升降)連續14點交互著一升一降ABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判定準則7: (15C)連續15點在中心線上下兩側的C區判定準則8: (1界外)有1點在A區以外Case study7674747256657479737

43、56164727947470767158687481727662657778372747372566879817775646578742737273705572808078746270747512827262524232221201918171615787272777572767172807275796948075777675777573717875767768379757674767874727478747375682727073747370727074767274766711413121110987654321Case study請計算出上表的X-R控制圖的控制限？請判定過程是否穩定？如果

44、是不穩定該如何處理？過程能力解釋D1計算過程的標準偏差D2計算過程能力D3評價過程能力D4提高過程能力D5對修改的過程繪制控制圖并分析步驟D：過程準確度CaCa=xuT/2（T為公差）101418T12161.52.51.5213CPKCPUCPLCpT1014181216101418T12162.02.02.0214CPKCPUCPLCp1.52.51.5215CPKCPUCPLCp指數差異說明 Case study某公司為控制某型號產品的尺寸（規格為605），每天取樣五個作測量，數據如下所示，根據所畫出的 控制圖判斷是否存在特殊原因，并計算Cpk。61.3 59.3 59.7 58.8 5

45、9.7 55.5 59.7 57.3 60.3 61.062.6 58.8 58.5 60.3 59.5 59.6 63.3 60.1 59.7 63.758.7 62.5 60.0 59.9 63.2 60.7 60.9 59.5 61.4 59.958.5 57.8 60.4 58.0 63.9 57.7 56.8 59.3 61.9 59.258.7 57.3 60.6 59.7 61.1 58.7 59.3 60.6 59.3 60.455.1 59.9 60.5 64.2 56.9 56.9 55.4 62.3 64.7 59.258.0 61.1 61.3 58.3 61.6 61

46、.3 59.6 56.9 62.0 61.559.3 58.6 61.7 60.7 61.1 64.2 60.5 57.8 61.0 57.561.1 59.7 60.6 60.7 60.3 59.5 57.3 64.2 63.2 62.157.0 57.8 61.1 60.1 60.0 60.3 56.2 59.5 58.1 58.0Case study請依照上個case study的數據，計算其下列的各項指標結果，假設其規格為：7010。CaCpCpk何時應用Cmk指數新機器驗收時；機器大修后；新產品試制時；產品不合格追查原因時；在機械廠應和模具結合在一起考慮。Case studys平均4

47、8535152545052495051546514948515449484552451494650525049495349351505049494848455350249504847504650464750110987654321假設其規格為505，試計算其Cmk？單值控制圖在檢查過程變化時不如X-R圖敏感。如果過程的分布不是對稱的，則在解釋單值控制圖時要非常小心。單值控制圖不能區分過程零件間重復性，最好能使用X-R。由于每一子組僅有一個單值，所以平均值和標準差會有較大的變性，直到子組數達到100個以上。建立X-Rm控制圖的步驟：A 收集數據收集各組數據計算單值間的移動極差。通常最好是記錄每結

48、連續讀數間的差值(例如第一和第二個讀數點的差，第二和第三讀數間的差等)。移動極差的個數會比單值讀數少一個(25個讀值可得24個移動極差)，在很少的情況下，可在較大的移動組(例如3或4個)或固定的子組(例如所有的讀數均在一個班上讀取)的基礎上計算極差。建立X-Rm圖的步驟與X-R圖的不同之處如下：B計算控制限C過程控制解釋審查移動極差圖中超出控制限的點，這是存在特殊原因的信號。記住連續的移動極差間是有聯系的，因為它們至少有一點是共同的。由于這個原因，在解釋趨勢時要特別注意。可用單值圖分析超出控制限的點，在控制限內點的分布，以趨勢或圖形。但是這需要注意，如果邊程分布不是對稱，用前面所述的用于X圖的

49、規則來解釋時，可能會給出實際上不存在的特殊原因的信號估計過程標準偏差：式中，R這移動極差的均值，d2是用于對移動極差分組的隨樣本容量n而變化的常數。Case study968884909894數值262524232221組97979492999489889092數值20191817161514131211組90969697959492989896數值10987654321組請計算出上表的X-Rm控制圖的控制限？請判定過程是否穩定？如果是不穩定該如何處理？控制圖的即時性processTIMEREAL TIME 常數表nd2A2D3D4E221.1281.88003.2672.66031.6931

50、.02302.5741.77242.0590.72902.2821.45752.3260.57702.1141.290TPM活動的八大支柱TPM所要做的，是為了能快速達成甚至適當的超越顧客的需求所進行的改善活動，而不是一種閉門造車，關在公司內部進行一連串與顧客需求無關的改善，因此這八大支柱所要進行的內容，基本上就是要回歸基本面去思考：n有沒有更加快速響應顧客的需求n有沒有從改善的過程中創造出更多的價值n有沒有消除很多無價值的流程，讓公司有限的資源做更有效的運用TPM效率化的個別改善活動自主保養活動建立計劃保養體制品質保養活動MP設計及初期管理活動建構教育訓練體系管理間接部門的效率安全衛生環境管

51、理全員參與、5S活動1效率化的個別改善活動阻礙企業成長的損失要素很多，在此舉一些例子來說明降低設備效率的八大損失故障損失 工程變換、調整損失 刀具損失 暖機損失 小停止損失 速度低下損失 不良、修整損失 停工損失 1效率化的個別改善活動降低事務效率的五大損失采購損失外包損失流程損失物流損失庫存損失降低作業者效率的五大損失管理損失動作損失編成損失自動化置換損失測定損失$1效率化的個別改善活動積各項小改善而成為大改善2自主保養活動保養活動要有效果，不能光靠某一個部門，尤其不能完全依賴外部廠商，因此，設備操作人員必須接受基本加油、五感點檢、小修理的相關訓練，以提升設備操作人員的工作廣度及操作技能。使

52、用設備了解設備維護設備愛護設備3建立計劃保養體制以五大步驟來建立完整的計劃保養體制日常保養：如給油、點檢、調整、清掃等。巡迴點檢：保養部門的點檢(約每月一次)。定期整備：調整、換油、零件交換等。預防修理：異常發現之修理。更新修理：劣化回復的修理。4 品質保養活動以ISO 9000架構基本的品質系統，并深究4M與品質的關聯，再透過設備與品質的分析以有效生產出高品質的產品。 4MMATERIALMETHODMANMACHINE使用手法：QM(QUALITY AND MACHINE)分析5 MP設計及初期管理活動為有效降低設備生命周期成本，透過設備保養部門與生產部門的經驗回饋，開發出高信賴性、易保養

53、(甚至免保養)的設備，并使設備運轉及早安定化。 MP=AINTANCE PREVENTIVE6 建立教育訓練體系著眼于全公司經營效率化為考量，以階層別、機能別、能力別等方式并結合人力資源規劃，進行教育訓練體系的建立，并建構公司獨特之專業技能認證制度，有效培育人才。征人育人用人惜人留人7管理間接部門的效率化以事務5S活動為基礎，結合“個別改善活動”，進行效率化改善。后勤支援油品零件培訓有效率8 安全、衛生與環境管理以ISO 14000建構基本的環境管理系統，并可參考BS 8800(職業安全衛生管理體系)的內容，將職安衛結為一體進行，使TPM追求的4S得以達成。 CS: CUSTOMER SATI

54、SFACTIONES: EMPLOYEE SATISFACTIONSS: SOCITY SATISFACTIONGS: GLOBOL SATISFACTIONTPM推行的十三個步驟經營層的決定導入 幕僚人員的設置TPM的導入教育 基本方針與目標的設定 建立TPM推展專責機構 展開TPM的基本計劃擬訂 TPM推行大會 效率化的個別改善 建立自主養護體制 建立保養部門的計劃保養體制 提升操作、保養技術的訓練 設備初期管理體制的建立 落實TPM活動與水準的提升 STEP 1 經營層的決定導入執行時間：30天 主要成員：經營者、經理以上人員重點工作(一)：分析目前企業中面臨的各種問題 目的：對企業所處

55、的環境有更清楚的認識，并由此判斷TPM活動在企業中進行的方向 參考形式：可用次頁之TPM的活動導入背景分析，來進行分析 整體經營環境分析市場對Q.C.D的要求日益提升市場報怨數0的品質要求價格的競爭激烈縮短交期并嚴格遵守交期企業狀況分析 多年來處于接受訂單生產的 情況對于自己開發的能力缺 乏自信 問題點 開發及設備之技術能力差 人工成本提高工場環境欠佳(濕油、漏水情況多)問題解決仍處于事后對策的水準 TPM基本方針1.以品質不良的極度低減，確保顧客的信賴度日益提升2.以全員參與的PM活動，確保人及設備達到零缺失的水準3.間接部門的管理效率化重點項目降低庫存提升設備總合效率多能工之培育建立安全舒

56、適工作場所重點目標庫存金額 降低30%設備總合效率85%以上生產性提升50% 休業災害0件 STEP 1 經營層的決定導入工作內容：一般可概分為內部環境及外部環境兩方面 內部環境分析：在于了解公司的能力，藉以具體評估現行企業經營策略及預期導入TPM活動后所能達到的目標，有關分項可綜列成以下各項財務構面本益比利潤對銷售收入的比率 銷售收入對凈資產的比率 直接成本和間接費用財務商譽(投資人、政府、往來銀行) STEP 1 經營層的決定導入行銷構面 市場相對占有率 價格競爭力 產品行銷范圍 產品品質(顧客抱怨件數)對顧客及市場的了解程度 對客戶的服務品質 同業競爭構面 年度企業排名形象地位價格地位科

57、技地位行銷地位在業界及顧客中的商譽STEP 1 經營層的決定導入研究發展構面 產品開發的能力創新的能力 制造構面 生產力 設備總合效率 設備及廠房現代化的程度品質交期規劃及排程的效能 配銷構面 配銷管道的好壞及數量的多寡 配銷的成本 與經銷廠商的關系 經銷廠商的關系 服務客戶的水準 行政構面 使用科技設備處理事務的程度信息傳達的能力 行政成本STEP 1 經營層的決定導入管理階層構面 管理階層的素質 管理階層的士氣 管理階層的流動率 可培育為管理人員的人才數目 員工構面 流動率 士氣 專業知識及技術水準 目前能力可適應未來趨勢的人才數目 未來培育的難易度 勞資關系 STEP 1 經營層的決定導

58、入外部環境的分析：在于評估企業所面臨的風險及機會，可分成四項進行： 競爭構面 未來整個市場的成長空間 同業的競爭策略對本公司影響程度 新競爭對手對公司的影響 社會趨勢構面 支出習慣 生活型態 消費意識 人口投入本產業之人口變化 STEP 1 經營層的決定導入經濟趨勢構面 融資利率 國民生產毛額 失業率 一般薪資水準 貿易收支 通貨膨脹率 政治趨勢構面 稅捐 產業保護政策 貿易對象及貿易額限制 環境保護政策 員工雇用政策 品質標準的限定 進口材料的比例限制 外匯管制及關稅 公共的支出STEP 1 經營層的決定導入重點工作(二)：建立TPM活動組織 目的：成立TPM活動組織，將全體人員納入，以有組

59、織、有系統地推行TPM活動 參考形式：有關推行TPM的活動組織形式，可如次頁所附之圖。 TPM的組織STEP 1 經營層的決定導入工作內容： 建立TPM活動組織的基本原則，可分述如此 應包含企業各部門 應包含組織各階層成員 各階層間應有水平聯系的架構高階人員不應只是掛名，須實際參與推動工作 TPM的組織應與現行各種活動及制度結合，不宜另立別支，以免造成混淆及權責不清 建議采用委員會組織的架構及矩陣式組織 STEP 1 經營層的決定導入組織本身的架構并非是目的，而是達成TPM活動目的的方法；因此，它可能不是一個永久性的安排，而是某一期間的組織結構，或許也可能因為排行成效不錯，而成為常設部門這個組

60、織兼具委員會組織的功能及矩陣式組織的優點，并有TPM獨特的循環式組織階層結構 STEP 1 經營層的決定導入重點工作(三)： 管理職以上干部人員的宣誓大會，儀式宜隆重簡單百人以下的企業以全員宣誓為佳 目的：使全員有一股清新的氣息與沖勁，更確實了解此活動不僅意義重大，且勢在必行 全員宣誓推行TPMSTEP 2初期幕僚人員的設置執行時間：6個月 主要成員：由熟悉企業及部門內部事務之相關員中篩選 設置用意： 目的：籌劃導入初期準備工作 藉由初期準備工作，學習TPM推行的相關經驗，作為將來各部門推動的主導 STEP 2初期幕僚人員的設置原則：本階段企業內部基于人事及業務量的考量，無須成立專責推動部門；