1、第2講人力資源管理的內外部環境人力資源管理環境概述1人力資源管理的外部環境2人力資源管理的內部環境3我國當前人力資源管理環境變化4本講主要內容人力資源管理環境的內涵在一個企業中，人力資源依存于組織內外環境中，且為組織環境的第一大要素組織環境作為人力資源管理的一個存載體，為人力資源管理提供配置資源、機會、限制，這些將決定人力資源管理真正意義和存在性當人力資源管理能夠提供組織環境所需要的人才和勞動生產率，并為組織環境所接受時，人力資源管理才能在企業中持續發展和為企業帶來動力 人力資源管理外部環境構成外環境社會文化傳統勞動力市場法律法規社會責任股東競爭對手工會顧客技術經濟形勢1影響因素社會文化傳統、

2、勞動力市場、法律法規、社會責任、工會、 股東、競爭對手、顧客、技術、經濟形勢2對環境的適應 方 式 事前對應 事后響應3管理多樣化 勞動力 正式職工 臨 時 工 租賃員工人力資源管理與外部環境之關系美國的經營風土地理和人口特征加爾文派清教徒精神+獨立革命的傳統 均質且活躍的市場美國制造的傳統：簡單使用、易于修理契約社會的傳統工業產權保護 熱衷發明的手工業者氣質勞動力不足 對機械化、自動化技術的追求（勞動力節約、資源相對浪費）旺盛的企業家精神外部環境：社會文化傳統英國的經營風土古典市民革命的國家：對封建土地所有制的溫存二種國民：勞動者（團結意識和對技術革新的敵對態度）對企業家 +地主貴族地主貴族

3、的價值體系：對人文的重視、修身養性、對純粹合理實用主義的蔑視、講求特殊的貴族紳士嗜好企業經營的風格：政治學院的傳統、社會地位能力、職業經理人的缺位、對科學經營的否定（技術人員晉升困難、對動作研究和時間研究的冷淡）社會文化傳統法國的經營風土法國革命的特質：外部的高壓+內部激進的革命勢力與強力的封建權力的激烈斗爭資產階級革命的成果：向小資產階級利益的傾斜、保護中小生產者、高度自給自足的經濟體制圣西門主義及其影響：國民的企業和作為管理者的政府、委托卓越能力者對公共財產進行管理、對產業有必要進行社會的、整體的指導、關鍵產業領域國有企業占優勢地位社會文化傳統法國的經營風土教育制度與經營者特質：系列理科系

4、為中心的單科大學發達、就職的順序（官僚機構公共事業部門軍隊企業）、注重純理論研究而輕視應用、偏重學歷的精英主義（中間管理層培育困難、企業內和諧人際關系的困難）社會文化傳統德國的經營風土聯邦制國家割據的傳統、強烈的地域鄉土意識傳統的勞資協調關系中世紀手工業傳統的繼承、對傳統手工業技能水平的盡力維持社會文化傳統德國的經營風土富國強兵國家理念下，官僚制和軍隊體制成為社會價值體系的頂點為資本主義世界提供生產資料（重物輕錢） 經營者特質：所有者常常是經營者 地位很少受到挑戰 重視技術 德國制造：中小專業化企業 定制生產 質高價高社會文化傳統日本的經營風土黑船襲來與主動開港明治維新與資本主義革命：三大國策

5、（削藩置縣、富國強兵、殖產興業）脫亞入歐：實用主義本質 學問和生活方式的西化（漢學蘭學） 引進先進設備和技術文化傳統：菊花與刀 用“心”思考 矛盾的混合體社會文化傳統日本的經營風土普及初等義務教育和國民健康保險體系“藍領階層的白領化”和“1億總中產社會”內部晉升的經營者日本制造：低成本多品種大量生產社會文化傳統外部環境：勞動力市場的類型 勞動市場：對勞動資源進行分配（allocation）和定價（pricing）的機制交易對象：勞動資源具有“技能”的“資源” 技能（資格、學歷、性別、年齡等）原理：市場競爭中形成的“一物一價” 同類勞動資源間競爭和不同種類勞動資源間競爭勞動力市場的類型職業勞動市

6、場（Occupational Labor Markets；OLM）：外部社會性對勞動資源的定義和分類競爭性“一物一價”內部勞動市場（Internal Labor Markets；ILM）：企業內部定義和分類內部組織化的“一物一價” 外部勞動市場（External Labor Markets）：沒有制度化的勞動市場。不僅對勞動資源進行分配和定價的機制不存在，同時，作為其基礎的定義和分類的機制也不存在。 （并不僅是單純的不熟練勞動市場，而包括具有高度技能的勞動資源，但卻并沒有形成這一技能的明確的“結構化”的市場）外部環境：法律法規中國勞動法規與SA8000的比較條款中國勞動法規內容SA8000的規

7、定平等就業 勞動者就業不得因民族、種族、性別、宗教信仰不同而受歧視 企業在雇用、薪酬、訓練機會、升遷、解雇或退休等事務上，不可從事或支持任何基于種族、社會階級、國籍 、宗教、殘疾、性別、性別取向、工會會員資格或政治關系的歧視行為不可允許帶有強迫性、威脅性、凌辱性或剝削性的性行為，包括姿勢、語言和身體的接觸工作時間 勞動者每日工作時間不超過8小時，平均每周工作時間不超過44小時 用人單位應當保證勞動者每周至少休息1日 加班一般每日不超過1小時，特殊原因每日不超過 3小時，每月不得超過36小時 企業應該遵守適用法律及行業標準有關工作時間的規定在任何情況下，不可經常要求員工一個星期的工作時間超過48

8、小時，并且員工在每周周至少休息1日 所有超時工作應付額外報酬在任何情況下每周加班不得超過12小時 加班必須是自愿性質的外部環境：企業的社會責任企業的社會責任：內部福利、與社區的共生、可持續發展社會責任認證標準SA8000考驗中國企業 由美國非政府組織“社會責任國際”（SAI）于1997年10月發布的企業社會責任國際標準認證（SocialAccountability 8000）全球第一個針對企業的社會責任認證標準，其宗旨是“賦予市場經濟以人道主義”。試圖通過在企業采購活動中附加道德標準來改善工人的工作條件該標準對企業在九個方面做出了規范性要求：童工、強迫勞動、健康與安全、結社自由和集體談判權、歧

9、視、懲戒性措施、工作時間、工資報酬、管理系統 如果說ISO9000標準針對的是產品的質量、ISO14000標準針對的是環境質量的話，那么SA8000標準關注的就是員工的生存和工作環境的質量在歐美發達國家中，SA8000標準已經成為社會公認的企業行為準則近年來，在歐美國內輿論和非政府組織的壓力下，跨國公司紛紛以SA8000為藍本，制定自己的企業社會責任守則，并要求發展中國家的供貨商嚴格遵守，否則便撤銷訂單2002年，深圳一家有4間工廠、近8000名工人的玩具公司因跨國公司取消訂單而被迫關閉，原因就是該公司被確認工資偏低，工時超長，工人勞動條件惡劣企業的社會責任 美國的工會以資方為對手，以提高工資

10、和改善勞動條件為斗爭目的職種別工會(卡車運輸司機工會、航空機械師工會、鑄造工工會、鍛造工工會、清掃工工會、碼頭搬運工工會) 工會在與某一地區內的各個企業簽訂勞動合同時，遵循同種勞動同樣工資的原則，同各個企業的經營狀況無關嚴格遵守各自的作業范圍，不做自己作業范圍以外的工作，也不允許別人侵犯自己的工作領域工會會員不管在A公司和B公司工作，其工資是一樣的 缺乏“我們的企業”的意識，難以培育愛社精神 工場（美）VS“職場”(日)外部環境：工會的影響力日本企業內工會：一個日本式罷工事例一家美國公司在日本的工廠發生了一次罷工事件。這家工廠的經理是美國人，他描述了這次罷工的情況：“他們大約在六周前就向我們提

11、出警告。罷工那天，舉著牌子的糾察隊迫使我們停工。可是，當天下午五時的時候朝窗外看去，不僅招牌和傳單都沒有了，而且工人們還把喝咖啡的杯子以及煙頭拾起來，并把場地打掃得千干凈凈。第二天，他們沒有加班就把頭一天的產量給補上了。我不理解他們為什么要這么做，因此我請了一位認識的工人來解釋。”“我們對資方有些意見，”這位工人回答說：“要想讓您知道我們對待此事是極其嚴肅的，唯一的辦法就是舉行罷工。但這也是我們的公司，我們不愿讓您認為我們對公司是不忠誠的。”人力資源管理內部環境構成高層管理者的管理風格其他部門的影響非正式組織企業目標經營戰略企業文化員工內環境亨德森：戰略競爭的基本要素能夠將競爭活動理解為一個完

12、整的動態系統，認識到 這個系統是由競爭對手、客戶、資金、人力和資源的互動過程所構成的。能夠運用上述理解，預測某一特定的干擾將給競爭系統帶來的后果以及如何造就種穩定的動態均衡新模式。隨時都能調遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。能夠預測風險與收益，并以充分的精確度和自信心驗證上述資源調遣決策的正確性。精心策劃、實施上述資源調遣活動的意愿。內部環境：經營戰略伊丹：具有一定資源和能力的企業在環境變化中能夠順利發展的企業活動的基本方針，或稱之為設計圖。 所謂經營戰略，是表示與環境有關的企業活動的基本方向，是選擇企業諸活動基本狀況和決定諸活動組合的基本方針經營戰略決定企業基本方向的本質要素對企業

13、諸活動的基本狀況或企業結構的選擇，例如，決定企業所經營的領域和決定企業應具有的能力。決定企業諸活動組合的方針 經營戰略戰略適應的框架環 境技 術競 爭顧 客戰略資源組織內部環境：組織觀機械的組織觀VS有機體組織觀 企業類比精準的機器（美國）/有機體（日本、新加坡、法國）隨時可以分解、組合VS無法分解組合自給自足VS與生態環境相互依賴對美國企業而言，人員、資本、原料都是一視同仁的資源，可以無視其關連性，無限制地切割、買進、賣出、組織規模縮減、合理化、重組，仿佛這對組織成員沒有什么特殊意義機械組織與有機組織資料來源： Robbins Stephen P., “Organizational Beha

14、vior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992內部環境：企業文化威廉大內Z理論：“傳統和氣氛構成一個企業的文化，同時，文化意味著一個企業的價值觀，這些價值觀成為企業員工活動、建議和行為的規范。”迪爾和肯尼迪企業文化：“文化為我們在這種環境中做事的方式”。”是由企業環境、價值觀、英雄人物、典禮和儀式、文化網絡等五要素組成，并以價值觀為核心。結構structure戰略strategy共同價值Shared values體制system風格style技能skills人員staff企業文化要素（7S）非正式組織的存在與作用 豐田公司的非正式組織：所有職工都參加按資歷劃分的不同社團男子豐生會 高中畢業職工，8000人豐隆會 內部提拔的職工，15000人豐養會 豐田工業高等職業學校畢業的職工，4600人豐榮會 自衛隊退伍職工，4600人豐進會 大學畢業的職工，1500人豐泉會 大專畢業的職工，500人豐輝會 短期大學畢業的職工，250人內部環境：非正式組織 女子綠色會 高中畢業職工，2000人綠色俱樂部 大學、短期大學畢業的職工，230人若葉會 中學畢業職工若草會 內部提拔的職工另外，還有以全體職工為對象的車間娛樂部、全體女職工參