1、促進轉型(zhun xn)發展，提質增效。加快推進(tujn)流程銀行建設，完善業務運行機制。堅持以客戶為中心、以市場為導向，分階段、分步驟、分重點地對現有業務流程、組織架構等進行全面改造優化，逐步建立起前臺營銷服務職能完善、中臺風險控制嚴密、后臺保障支持有力的業務運行機制。創建一流金融機構，必須要徹底改變依賴規模擴張、高資本消耗的粗放發展方式，全面提升質量效益,加快推進(tujn)經營轉型。推進經營轉型，需要研究制定長期發展戰略。只有制定了轉型發展的中長期戰略規劃，積極推進實施，并根據內外部環境變化，定期評估、及時調整，培養長期競爭優勢，才可能打造“百年老店”。省聯社將修訂完善法人機構經營考

2、評辦法，重點考核支農服務能力、風險管控能力、市場競爭能力和持續發展能力指標，引導法人機構盡快實現發展戰略轉型。推進經營轉型，需要切實轉變業務發展方式。如根據資金供求關系和運用計劃，采取富有彈性的資金組織策略，鞏固拓展基礎客戶群體，加大重點行業和重要系統的營銷力度，提高資金來源穩定性，并科學確定存款利率，優化存款結構，降低資金成本。調整層層分配貸款投放任務的傳統方式，合理制定投放計劃，優化信貸結構，實現貸款量和質的“雙提升”。以避險和增利為原則，大力拓展中間業務，穩步提高業務合作質量和層次。加強市場業務管理，穩健開展短期債券、同業存放等業務，多元化運營資金，逐步建立“以信貸業務為主體、以中間業務

3、和市場業務為兩翼”的盈利模式。推進經營轉型(zhun xn)，需要深入推動社區金融服務建設。全面打造“金紐帶”社區金融服務品牌，緊跟城鎮化和城鄉一體化發展規劃，設立金融便利店和社區銀行網點，逐步構建“便民惠民、服務快捷、功能豐富、風險可控”的社區金融服務網絡，為城鄉居民、小微企業提供錯時服務及其它增值服務，切實做到“農民走到哪里，服務就延伸到哪里”。一要推動信貸管理精細化。其中，客戶管理精細化要求實行分類分層管理，針對不同客戶制定成本最低、風險最小的信貸方案，既不過度授信，也不隨意抽脫資金，建立與客戶彼此信賴、合作共贏、共同發展的良好關系。信貸業務流程精細化，要求建立個人貸款集中審查審批中心，

4、實施專業化、規范化審批，切實提高工作效率。信用評估精細化，要求綜合采用定量(dngling)和定性評價手段，準確評估客戶信用和風險，合理確定貸款利率、期限、額度和擔保方式。貸款考核精細化，要求實行客戶經理等級管理，將質量和風險理念傳導至每一名員工。面對不良貸款反彈的壓力，今年要重點打好資產質量“保衛戰”，將擬改制組建農商行、不良貸款余額大占比高、新增不良較多的三類法人機構作為重點，切實加大不良貸款清收盤活工作力度。山西農信社響亮提出“轉型提質”新思路。主要基于四個方面考慮：一是嚴峻的國際國內經濟形勢要求必須轉型。2014年世界經濟仍將延續緩慢復蘇態勢，同時存在不穩定不確定因素。我國經濟運行存在

5、下行壓力，部分(b fen)行業產能過剩問題嚴重，結構性就業矛盾突出等問題仍未緩解，尤其對山西而言，受資源型經濟為主導的產業結構制約，煤、焦、電、鐵等重點行業產能相對過剩、效益下滑，導致全省總體經濟發展形勢不容樂觀。由此將對農信社資金組織、信貸投放、貸款風險防控等帶來巨大壓力。二是緊迫的政策形勢引領轉型。利率市場化的加速推進，央行2013年底發布同業存單管理暫行辦法，監管部門還正在醞釀出臺存款保險（放心保）制度、加快推出銀行破產條例，對于長期依賴存貸利差盈利卻不具備存、貸款定價優勢的農信社來說，無疑面臨著巨大的生存和競爭壓力，大量黃金客戶、老客戶有可能瞬間“倒戈”。再者，就是隨著新資本管理辦法

6、的深入實施，迫切要求農信社盡快徹底摒棄高資本消耗型的粗放式經營方式，加快向集約化經營轉型的步伐，走低資本消耗、高發展質效的內涵式發展之路。三是激烈的競爭形勢催促轉型。銀行業全面放開，民間資本正加速進軍金融行業，山西首家集合各大煤炭企業的特大型民營銀行即將成立；隨著大數據時代的來臨，以第三方支付、網絡信貸、眾籌融資以及其他網絡金融服務平臺等為代表的互聯網金融業迅速崛起，互聯網金融正在從單純的支付業務向轉賬匯款、跨境結算、小額信貸、現金及資產管理、供應鏈金融、基金和保險代銷、信用卡還款等銀行核心業務領域滲透，正在對傳統金融業帶來很大的沖擊和影響；郵儲銀行、股份制銀行、小貸公司、村鎮銀行等金融同業都

7、在緊盯農村這塊大“蛋糕”，農信社在農村市場“獨家壟斷”的局面已經不復存在。四是自身的發展形勢呼喚轉型。經過前幾年高速發展，農信社已經在省域實現了“做大”，但在做強方面仍存在一系列問題甚至瓶頸，如業務發展不平衡、不穩定、不可持續，經營管理不科學、不精細、不規范，法人治理機制不健全、不完善，干部隊伍整體素質低，科技支撐力不強，服務手段單一，產品創新不足，風險防控基礎薄弱等，亟需破題解決。因此，山西農信社必須適時而變、順勢而為，主動適應世情、國情、省情、社情變化，主動適應宏觀經濟(hn un jn j)、金融形勢變化，主動適應市場形勢、服務對象、客戶需求變化，有必要啟動再次轉型的“升級版”即“轉型提

8、質”，才能破解發展瓶頸、實現做強目標。“八方面(fngmin)”實施“轉型提質”所謂“轉型提質”，是指為了謀求生存與發展的競爭(jngzhng)優勢，積極順應外部環境的動態變化，主動變革組織形式和發展方式，全面實行集約化、精細化、專業化經營管理，不斷提高效率效益和工作質量。山西農信社的轉型提質戰略是：以支農服務為宗旨，以風險防控為保障，以“轉型提質”為路徑，進一步加快經營理念、體制機制、增長方式、內控管理、隊伍建設、科技信息、金融服務、風險防控轉型，努力把農信社建成產權明晰、資本充足、治理完善、機制健全、內控嚴密、財務良好、服務高效、社會認可的現代金融企業集群。實施轉型提質，主要從改體制、建機

9、制、轉方式、調結構、提質量、增效益入手，通過加快轉型最終實現提質增效的目的。一、加快經營理念轉型，由更突出外延擴張向更注重內涵提質轉變經營理念決定著企業的經營方向，和使命、遠景一樣，都是企業發展的重要基石。確立不同的經營理念，就會形成不同的經營導向，就會產生不同的經營結果。實現經營理念轉型，首先要處理好改革、發展、穩定的關系。發展是解決問題的法寶，改革是推進發展的良方，穩定是改革發展的前提。要堅持抓改革、促發展、保穩定統籌兼顧，協調推進。要牢牢抓住發展第一要務，樹立全面、協調、可持續的發展觀，不搞短期行為，不做表面文章，注重科學發展，堅持長遠發展，在鞏固成果、做實業績的基礎上，進一步做大、做強

10、業務。要緊緊抓住改革這一助推器，在股份制改造、高風險社化解、不良貸款清降方面大膽引進改革理念，用改革的精神創造更大的發展紅利。要始終(shzhng)抓住穩定這一關鍵，采取多種措施、多種手段，把各類風險防控好，把各類問題解決好，把各類矛盾化解好，確保系統上下思想穩定、業務穩定、隊伍穩定、安全穩定。其次是處理好規模、質量、效益的關系，正確看待“大”與“實”、“快”與“好”、“量”與“質”、“進”與“穩”的關系，不能大而不實、快而不好、有量無質、進而不穩，要在保持各項業務持續、平穩增長的同時，有效防控風險，不斷提質增效，又好又快發展。最后要處理好顯績與隱績、當前與長遠的關系，要樹立長遠的業績觀，樹立

11、功成不必在我的觀念，多做夯基礎、固根本、利長遠的工作，做到既重視當下能夠看得見、摸得著的“顯績”，又重視具有戰略意義和長遠價值的“隱績”，既立足當前解決好當下最緊要的問題，又兼顧長遠確保農信社可持續發展。二、加快體制機制轉型，實現(shxin)由表象的“形變”到深層的“質變”改制農商行的機構，要堅決杜絕(dju)“穿新鞋走老路”、仍然沿用過去落后、陳舊的經營理念和運行機制，真正按照商業銀行的有關要求，進一步健全完善法人治理運行機制、業務經營機制、內部控制機制、考核激勵機制、風險防控機制，實現真正意義上的體制機制轉型。對于機制不變、發展停滯的已改制機構要立即“回爐”、“補課”，借鑒先進經驗，積極

12、轉變理念，盡快完善機制，加速轉型提質，真正實現由“形變”到“質變”的飛躍。三、加快增長方式轉型(zhun xn)，由規模速度增長向質量結構優化轉變事實已經充分證明：靠“跑馬圈地”、盲目鋪攤子、一味上規模，已經不能適應形勢發展的需要。要實現可持續發展，就必須始終把質量、效益和風險防控放在首要位置，通過不斷優化資產結構、負債結構、收入結構、客戶結構、網點結構，實現由注重規模速度向更加注重質量和效益轉變，由注重追求總量擴張向更加注重結構優化轉變，由高人工成本、高費用支出拉動向更加注重服務提質、管理提升轉變。不僅要不斷優化資產結構。通過積極盤活存量，提高信貸資產質量，切實用好增量，提高信貸管理水平；積

13、極推進信貸管理機制轉型，強化信貸責任約束追究機制，做實貸前、貸中、貸后管理，加大新增貸款管理力度，確保“放得出、用得好、收得(shu d)回”；積極推進信貸營銷理念轉型，實現貸款營銷由“被動等客”向“主動營銷”、“單一分散”向“上下聯動”、“傳統產品”向“創新產品”轉變；積極推進信貸投向轉型，加大對農業現代化和城鎮化的支持力度。而且要不斷優化負債結構。進一步夯實存款基礎，樹立主動負債意識，大力吸收低成本存款，不斷優化存款結構、提高存款質量，有效鞏固增長份額和市場地位。第三要不斷優化收入結構。要以穩步實施新資本管理辦法為契機，樹立風險控制、成本效益、預算管理理念，加快財務管理和會計運營轉型步伐；

14、改變單純依靠貸款利息收入的傳統模式，改變依靠資本消耗型盈利的發展方式，充分發揮資源配置的杠桿作用，實現資源配置與資產收益水平相協調，不斷拓寬盈利渠道，提高資產利潤率；建立內部資金價格形成機制，高效運用內部閑置資金，實現資金時間和空間上的價值最大化；加大中間業務的投入力度，積極拓展新業務領域，開發新的業務品種，做大做強銀行卡、代收代付、代理保險、理財等中間業務，增加新的收入來源，實現收入多元化，不斷提升綜合盈利能力；樹立過緊日子的思想，從計劃、控制、核算、分析、考核等方面入手，認真做好財務經費預算，不斷強化成本費用管理，從嚴從緊控制各項費用支出，全方位降低經營成本，提高經營效益。四、加快內控管理

15、(gunl)轉型，由粗放型向精細化、流程化、差異化轉變實現精細化管理，就是將管理責任具體化、明確化，做到權責分明、各司其職、履職到位。科學界定省、市、縣三級的職權范圍，明確各級應該履行哪些(nxi)管理職責，需要承擔哪些管理責任，該統一的要統一，該授權的要授權，該下放的要下放，該承擔的要承擔，該管的要嚴格管、認真管，不該管的要不插手、少干預，做到統放結合、有所為有所不為，防止出現“一統就死、一放就亂”；切實厘清“四會一層”職責邊界，正確處理好黨委會、社員大會、理事會、監事會及經營層的關系，明確各自的職責權限，遵守各自的議事規則，充分發揮好黨委會、社員大會和理事會的決策職能、監事會的監督職能、經

16、營層的經營管理職能，使領導班子各負其責，各司其職，分工協作，密切配合，做到不缺位、不越位、不集權、不越權；有效強化各業務條線的責任對接，全面整合管理機構設置，實現縱向無縫對接，橫向密切配合，上下協調聯動，既加強各條線之間的縱向管理，又增進各條線之間的橫向配合，提高整體運營管理水平和資源利用效率，應該由哪個條線、哪個部門、哪個人負責的工作、承擔的責任、落實的任務，要一項一項落實到位，不能留下空白、出現死角。哪一個部門、崗位、環節出了問題，就嚴肅追究哪一級的責任，切實解決責任分工不明確、信息傳導不暢通、制度執行力低下、推諉扯皮等問題。突出流程化管理，就是在不斷健全完善體制機制的基礎上，進一步加強制

17、度建設，確保各項規章制度的全覆蓋、可操作、有效力。有了制度之后，更為重要的是將其細化、量化、具體化，研發上線有關的操作和監督系統，建立規范、完善、科學的操作流程，讓大家知道(zh do)辦理一筆業務需要哪些步驟，發放一筆貸款需要哪些程序，干好一件工作需要哪些規范，環環相扣，相互監督，相互制約，必須嚴格按照流程一步一步地進行，中間少了哪個環節都不行，進而有效杜絕違規違紀行為。實行(shxng)差異化管理，就是綜合考慮地域環境、縣域經濟、業務規模、機構類別等因素，將全省農村信用社分為不同類型，因地制宜，分類管理，樹立標桿，差異考核，不搞“一刀切”。五、加快隊伍(du wu)建設轉型，打造高素質的農

18、信團隊一要選好干部，嚴格按照重品行、重業績、重民意、重程序的“四重”原則做好干部選拔、任用工作，真正把政治品格佳、工作能力強、工作作風實、工作業績優、群眾基礎好的干部選拔到領導崗位。二要引進人才，要形式多樣、不拘一格，堅持復合型、專業化的原則，多渠道引才引智，特別要大膽引進銀行業高級管理、科技、營銷等方面的專業人才。三要培養后備，采取多種方式強化培訓、重點培養，積蓄后備力量，打造后續梯隊，推動事業發展。四要優勝劣汰，完善勞動用工和干部選拔制度，堅持敞開“入口”，暢通“出口”，把想干事的人請進來，把不干事的人請出去，把能干事的人留下來，把干不成事的人打發走。五要科學考核，進一步完善薪酬分配制度，

19、健全激勵約束機制、考核評價機制，按照“科學性、實用性、可操作性”的原則，調整優化考核指標，制定差異化考核辦法，實現薪酬分配、干部選拔與業務發展水平、工作成效、工作業績相掛鉤，使全員的工作活力充分激發、工作潛力充分挖掘、工作合力充分凝聚。六、加快科技信息轉型(zhun xn)，增強可持續發展能力科學技術是第一生產力，也是確保全省農信社實現可持續發展的重要引擎，農信社科技信息工作要重點在“高、快、穩”上下功夫。“高”，就是高起點、高標準、高質量推進，按照“國內先進、全省一流”的標準，堅持前瞻性、先進性、兼容性、高效性的原則，加強頂層設計，通盤考慮規劃，確保一步到位，實現科技信息工作由被動應付、滯后

20、需求向主動創新、牽引發展轉變。“快”，就是倒排工作時間，加快工作進度，緊而又緊、實而又實地抓好各項系統建設和項目實施。“穩”，就是不斷加強基礎(jch)系統支撐，完善落實科技信息制度，優化升級各類系統，強化科技隊伍建設，確保科技信息系統風險可控、可防、可治，為推動各項業務穩健發展，構建穩固的科技平臺、提供強力的科技支撐。七、加快(ji kui)金融服務轉型，由同質化向專業化、特色化轉變在日益激烈的市場競爭形勢下，唯有立足實際、突出特色，創新產品、強化服務，才能確保不被淘汰出局。一要準確定位、發揮優勢。與各大專業銀行相比，農村信用社的特長優勢是點多、面廣、線長、覆蓋全，在“三農”市場和縣域經濟中

21、占有優勢地位，那么農信社的市場定位就是要牢牢守住三農和縣域陣地，同時拓展城市市場、社區陣地，擴大生存空間。二要創新產品、突出特色。圍繞“特”字做文章，突出農信特色、打造農信品牌，認真落實十八屆三中全會決定精神，積極創新低成本、可復制、易推廣的農村金融產品，主要(zhyo)包括城鎮化、消費信貸、創業、產業鏈等金融產品，以及大型農用生產設備抵押貸款、農產品(000061,股吧)倉單質押貸款、四荒地使用權抵押貸款等，特別是在轉型綜改試點縣開辦農村土地收益權抵押貸款產品，有效破解農民貸款、擔保難問題，提升農村金融服務質量和效率。三要多策并舉、提升服務。牢固樹立“大服務”理念，進一步拓寬服務范疇，延伸服

22、務鏈條，豐富服務內涵，改進服務方式。有效借助信合便利店、社區服務站、農金服務站等服務載體，不斷加大ATM自助機具、助農取款服務點建設力度，升級完善手機銀行、網上銀行等電子銀行服務方式，打造“金融超市”模式，確保客戶在哪里，服務觸角就延伸到哪里；客戶需要什么服務，就提供什么服務。不斷豐富農村金融市場層次和產品，使客戶真正享受到隨時、隨地、隨心的普惠金融服務。八、加快風險(fngxin)防控轉型，確保全系統安全穩健經營風險防控是一項長期性、系統性、復雜性的工作，必須堅持標本兼治、群防群治、查處(ch ch)并舉，堅決實行“一票否決”；必須堅持常抓不懈、警鐘長鳴、居安思危，不能有絲毫的放松和懈怠；必

23、須堅持“人防”和“機防”、“內防”和“外防”、“全面防”和“重點防”有機結合，控制苗頭性風險，化解已形成風險，研判未暴露風險，杜絕新滋生風險，確保全系統合規穩健發展。昂首揚鬃騰浩氣，奮蹄踏雪展春風。面對新形勢、新機遇、新挑戰，山西省農信社以黨的十八大、十八屆三中全會精神為指引，深入貫徹落實中央、省委經濟、農村工作會議精神，持續引深“三比三促”主題競賽活動，以支農(zh nn)服務為宗旨，以風險防控為保障，以“轉型提質”為路徑，進一步加快經營理念、體制機制、增長方式、內控管理、隊伍建設、科技信息、金融服務、風險防控轉型，山西省農信社將頑強砥礪奮進，不斷積聚改革發展正能量，努力把山西省農信社建成產

24、權明晰、資本充足、治理完善、機制健全、內控嚴密、財務良好、服務高效、社會認可的現代金融企業集群。歷史滄桑(cngsng)的山西農信社昂首挺胸踏上新的征程，新一代晉商煥發出了新的生機活力。我們深信通過轉型提質，通過這次深度攻堅和華麗轉身，山西農信社這支晉商航母將很快實現建設“現代金融企業集群”的宏偉目標，完成強社富民的偉大“山西農信夢”，實現劃時代的再次轉型跨越！（本文由席新忠整理）轉型升級需要科學推進，它涉及理念轉變、模式轉型和路徑創新等諸多方面，衡量檢驗轉型升級舉措(jcu)對錯、取舍的標準應是質量和效益這一貫穿始終的紅線我國商業銀行(shn y yn xn)尤其是中小銀行經營轉型不能放棄優

25、勢找優勢，不能脫離傳統中介業務談轉型。一方面應充分利用國家經濟快速發展、機構準入政策寬松、國家利率保護政策等良好經營環境，抓住機遇將傳統業務做快、做實、做強、做大，穩步提升自己的財務實力和持續發展能力；另一方面應居安思危，充分認識自身在各個方面的不足，未雨綢繆、堅定不移地積極探索可持續的發展模式和經營模式我國商業銀行經營轉型(zhun xn)過程中的機制體制創新 2008年02月20日 16:32 中國(zhn u)金融-牛錫明姜 燁方 宇貫徹落實科學發展觀，推進經濟發展方式轉變是我國經濟、社會實現全面協調、可持續發展的必由之路。作為國民經濟重要組成部分的商業銀行，其自身經營發展方式的轉變對整

26、個國民經濟轉變發展方式具有重大意義。2007年7月至8月，筆者通過高層訪談，召開座談會以及基層調研等方式從不同(b tn)層面對商業銀行經營轉型過程中的機制體制創新問題進行了調研。通過調研，我們得出兩大結論：第一，我國商業銀行經營轉型勢在必行；第二，機制體制創新是商業銀行經營轉型成功的根本保證。經營轉型是商業銀行(shn y yn xn)的戰略性舉措和現實性選擇在股份制改造完成后，我國商業銀行經營轉型是謀求長期持續發展的戰略性舉措。從計劃經濟脫胎而來的中國商業銀行，歷史地形成(xngchng)了以信貸資產為主體、高度依賴利息收入的經營增長方式。這種增長方式使商業銀行的經營與經濟周期高度相關，市

27、場波動極大地影響著銀行的盈利水平，不利于銀行的長期、持續、穩健經營。我國經濟發展方式的轉變促使產業結構和消費結構不斷地優化和升級，使得客戶對商業銀行金融服務的需求更加多元化、個性化、綜合化與復雜化，這就促使商業銀行必須在傳統業務之外不斷拓展新型業務，以滿足客戶的需求，著力打造出業務多元化的增長格局。經營轉型是商業銀行提升核心競爭力的現實性選擇。在經歷了財務重組、引進戰略投資者和IPO等一系列改革之后，我國商業銀行卸掉歷史包袱，輕裝上陣，專注于提升自身經營管理能力和市場競爭力。加入世貿組織和首次公開上市后，商業銀行必須直面來自國際金融機構日益激烈的市場競爭，為各利益(ly)相關者提升回報。然而，

28、在利率、匯率市場化和金融脫媒化的大趨勢下，商業銀行傳統存、貸、匯業務的盈利空間備受擠壓，只有推行經營轉型，改變增長模式，謀求新的盈利增長源，培育并不斷提高核心競爭力，才能應對生存和發展的壓力。商業銀行經營轉型客觀上要求實行綜合經營。在對各商業銀行的高管人員進行(jnxng)調研和訪談中發現，幾乎所有的高管人員都認為，商業銀行經營轉型離不開綜合化經營。一方面，國際銀行業的先行者表明，綜合經營的風險不但可控，而且還有利于金融市場的穩定和產業結構的優化，綜合經營已經無可辯駁地成為國際銀行業未來發展的方向。另一方面，現階段我國在商業銀行綜合經營方面還存在諸多政策和法律上的限制，這約束了商業銀行的經營轉

29、型和業務創新能力，不利于商業銀行優化資產組合、創新產品和分散經營風險，也使得商業銀行難以借助差異化、特色化經營實現銀行業的有序競爭與合作。實現商業銀行的經營轉型必須首先從經營理念上加以突破。要落實科學發展觀，樹立符合現代商業銀行發展規律的經營管理理念，始終把質量作為首要，把效益(xioy)作為目標，把管理作為基礎，把發展和創新作為前進的動力，從而實現“規模速度(sd)型理念”向“質量(zhling)效益型理念”，“以產品為中心的理念”向“以客戶為中心的理念”，“信貸型銀行經營理念”向“綜合型銀行經營理念”的轉變。國際先進銀行的經驗告訴我們，商業銀行必須不斷順應金融全球化、自由化和信息化等經營環

30、境的變化，通過調整發展戰略、變革組織架構、優化業務流程、拓展業務范圍、謀求金融創新，使其轉型成為提供全方位、綜合化金融服務的中介機構，才能從根本上降低經營風險，保持盈利的長期穩定增長。必須依托于傳統業務優勢實現經營轉型。經營轉型的基礎是存貸款、結算等傳統優勢業務。中國的商業銀行要與外資商業銀行競爭，不能“以我之短攻彼之長”，要依托于中國銀行(2.69,0.01,0.37%)業的本土優勢、傳統業務優勢和人脈優勢來拓展新業務，在繼續保持傳統業務優勢的基礎之上，推進經營結構的全面優化。要調整資產結構以提高資產業務的盈利水平，調整負債結構以降低負債業務的成本，調整收益結構以推進收益來源的多元化，調整客

31、戶結構以擴大優質客戶占比，調整機構網絡布局以整合分銷渠道。要把發展戰略與提高執行力很好地結合起來。商業銀行總行要有立足現實、著眼未來的發展戰略，在保持(boch)資產高質量、利潤穩定增長的前提下做好經營轉型工作。省一級分行在經營轉型中處于承上啟下的重要地位，是提高執行力的關鍵環節，它的轉型能否成功，關系到商業銀行經營轉型的成敗。省一級分行要由管理型分行轉型為經營管理型的分行，加大經營的比重，逐步成為利潤中心、成本控制中心、營銷中心和風險控制中心。機制體制創新是商業銀行經營轉型(zhun xn)成功的根本保證我國商業銀行在進行了一系列綜合改革之后，已具現代商業銀行的雛形。然而必須清醒(qngxn

32、g)地看到，我國商業銀行還只是“形似神不似”，在經營機制和管理體制上還存在諸多問題。要想成功實現經營轉型，商業銀行必須眼睛向內，苦練內功，進一步加大內部機制體制的創新，尤其要改革和創新以下幾個關鍵環節的機制體制。進一步完善商業銀行(shn y yn xn)的績效考核機制我國商業銀行的內部(nib)績效考核機制主要包括三個層面：一是“塊塊(kui kui)考核”，即總行對下屬一級分行的績效考核體系。二是“條條考核”，也叫專業考核，用于考核部門的業績。這種考核近兩年才起步，目前尚處探索階段。三是客戶經理考核，通過對業務一線客戶經理的業績評估，確定客戶經理的收入分配。調查中發現，基層行對客戶經理的考

33、核千差萬別，沒有統一的標準。上述三個層面的考核各有功效，共同構成了我國商業銀行的考核體系。“塊塊考核”用于考核各級行長，“條條考核”用于考核部門總經理，“客戶經理考核”名義上考核客戶經理，實際上是通過對客戶經理的評價來評估銀行的服務水平。這三個層面的考核缺一不可，必須有機地結合才能提高商業銀行的經營效率和服務水平。然而(rn r)，在調查中發現，客戶經理考核是商業銀行的弱項和“軟肋(run li)”。無論是在考核目標(mbio)的選擇、指標的確定，還是考核系統的設計、IT系統的支持等方面，都存在巨大的差距。在調查的五家分行中，都是“以產品為核心”而不是“以客戶為核心” 來考核客戶經理，即把客戶

34、經理當成產品經理來考核。這種考核導致的結果是，客戶經理只顧推銷產品，而忽視認知客戶；只顧指標的完成，而忽視提高優質服務。對客戶經理不考核服務質量，沒有客戶服務的具體標準，以致“以客戶為核心”成為一句空話。上述問題產生的根源在于考核體系存在弊端。必須改變按產品考核的做法，建立“以客戶為核心”的考核體系。這個體系的要點有以下幾點：第一，要使客戶經理按照“從客戶到產品”的思路去工作。這就要求客戶經理首先去認知客戶，了解客戶的需求，按照客戶需求去營銷產品，客戶經理就會真正以客戶為核心提供服務。第二，客戶經理與客戶一一對應。大的法人客戶應有客戶服務小組，應該配備在一級分行。對存款額50萬元以上的個人客戶

35、應配備專職客戶經理，定向服務。每個客戶經理應負責200個左右的個人客戶服務。第三，客戶維護是客戶經理的主要職責。客戶經理工作的第一步應該是“認知你的客戶”，第二步是 “讓客戶認識你”，第三步是“了解客戶的需求”，以后才是推銷產品。客戶經理要與客戶建立良好的人際關系。第四，客戶維護的標準要具體化。比如“認知你的客戶” 的標準要明確，不僅僅是認識你的客戶，還要了解客戶的習慣、愛好和需求。“讓客戶認識你”的標準也要明確，要讓客戶一有業務就想到客戶經理，等等。第五，客戶經理所負責的客戶，相應在銀行辦理的所有業務都應成為客戶經理的考核內容，包括辦理電子銀行、理財金賬戶、信用卡、貸款、購買基金、保險、股票

36、、債券，等等。第六，要監測客戶經理的服務質量。客戶的資料要進入IT系統；客戶辦理的業務量要通過計算機實時統計；客戶的貢獻度要能夠計量；銀行的成本要能夠分攤；客戶經理的服務情況要能夠監測。垂直的風險控制體制與分層級營銷體系必須(bx)同時建立在調查中，商業銀行的高管人員和基層(jcng)行的負責人都認為，當前商業銀行所面臨的風險主要還是信用風險，貸款質量決定著商業銀行的生存與發展。當前商業銀行防控信貸風險應做好以下工作。一要進行貸款的壓力測試。貸款壓力測試利用數學模型，通過對經驗數據的分析，找出GDP與不良貸款率之間的相關性，從而確定當GDP的增長率下降時，不良貸款率有可能上升(shngshng

37、)多少個百分點。這可以為銀行調整信貸結構、預期信貸風險和預提撥備提供依據。二要通過行業信貸政策合理布局信貸資產。行業信貸政策是銀行進行信貸結構調整的主要手段和工具。在行業信貸分析的基礎上，相應規定行業信貸控制額度和企業進退政策，對合理布局信貸資產，防止信貸過于集中，防范潛在信貸風險會起到很好的作用。這是防范行業性、全局性風險的最有效手段。三要建立垂直的風險控制體制。防控信貸風險必須(bx)堅持“雙閘門(zhmn)體制”。前臺營銷人員是控制信貸風險的第一道閘門(zhmn)，但由于營銷人員更傾向于推銷貸款，在營銷與控制風險的天平上，更會傾斜于營銷，因此從謹慎經營的原則出發，商業銀行又設立了獨立于營

38、銷部門的第二道風險控制閘門獨立的信貸審批和管理監測。這第二道閘門的鑰匙不能掌握在前臺，必須垂直而獨立，這就是垂直的風險控制體制。垂直的風險控制體制有以下關鍵點；第一，在一級分行設立信用風險官或信貸審批官。信用風險官(信貸審批官)要作為分行一級干部管理，由總行直接考核與任命，作為職業經理人參與貸款審批和貸后管理。在風險控制和報告路線上對總行首席風險官負責，在貸款審批上與一級分行有權審批的行長實行雙簽制。信用風險官(信貸審批官)要對貸款承擔第一審批人責任，分行審批人承擔最終審批人責任。第二，一級分行的授信審批部門和信貸管理部門在二級分行要設授信審批分部和信貸管理分中心，或實行派出制。無論是設立分部(分中心)，還是派出工作組，人財物要獨立于二級分行，直接隸屬一級分行。第三，設立專家型信貸審查委員會。應由信貸專家或有豐富信貸經驗的人員組成。審查委員要專門從事貸款審查工作，不能兼職。對審查委員要集中考核。垂直獨立的風險控制體制對防范風險十分有效，但可能降低營銷效率。必須配套建立分層級的營銷體系，才能保證營銷的高效率。分層級的營銷體制就是按客戶大小優劣分成不同的層級，由不同層級的分支機構直接營銷。經營范圍和分支機