1、工程項目管理主講 曹小琳 Project Management1 項目管理產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間，它作為一門學(xué)科和一種特定的管理方法最早起源于美國; 早期，美國將項目管理應(yīng)用于大型軍事項目、航天工程與開發(fā)工業(yè)等項目上，如：曼哈頓原子計劃、北極星導(dǎo)彈計劃、阿波羅宇宙飛船載人登月計劃及石油化工系統(tǒng)中。 項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景 -1緒 論2目標(biāo)嚴(yán)肅參與單位多大型 軍事項 目規(guī)模大項目管理思想的萌芽實施中客觀要求 20世紀(jì)50年代，美國洲際導(dǎo)彈等一系列大型軍事項目的實施，客觀上要求新的組織和管理方法， 促使項目管理思想的萌芽產(chǎn)生；3 到了20世紀(jì)50年代，隨著社會生產(chǎn)力的高速發(fā)展，大型及特大型項目越

2、來越多，需要高水平的管理手段和方法，項目管理伴隨著實施和管理大型項目的需要得到了迅猛發(fā)展，目前已廣泛應(yīng)用于許多領(lǐng)域。 20世紀(jì)60年代，項目管理思想引入歐洲，開始廣泛的理論研究和實踐探索； 項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景-24項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景-320世紀(jì)70年代，項目管理的方法和技術(shù)經(jīng)歷了一個不斷細(xì)化、完善和提煉的過程，項目管理主要集中于職業(yè)化發(fā)展，專業(yè)化的項目管理咨詢公司出現(xiàn)并蓬勃發(fā)展； 20世紀(jì)80年代，項目管理作為一門學(xué)科日趨成熟，世界各國的專業(yè)學(xué)會、協(xié)會相繼形成，推動了PM的職業(yè)化進(jìn)程。 5項目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景- 420世紀(jì)60年代起，兩大國際性項目管理協(xié)會先后建立：以歐洲國家為主的國

3、際項目管理學(xué)協(xié)會（International Project Management Association 簡稱IPMA）美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute簡稱PMI，創(chuàng)建于1969年；現(xiàn)有會員50，000人左右； ） PMI于1984年制定了項目管理知識體系指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，簡稱PMBOK)，嘗試建立全球 性的項目管理標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK于1987年和1996年進(jìn)行了兩次修訂。 ISO以PMBOK為框架，制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。 PMI 網(wǎng)址：http:/隨后各

4、國也相繼成立了項目管理協(xié)會，他們?yōu)橥苿禹椖抗芾淼陌l(fā)展作出了卓越的貢獻(xiàn)。6 目前在美國、加拿大及歐洲，幾乎所有大學(xué)都開設(shè)有 項目管理課程;項目管理不僅是一個研究方向、一門學(xué)科，已經(jīng)成為一種專業(yè)、一個社會職業(yè)(PMP:Project Management Professional，項目管理專業(yè)人員資格),現(xiàn)在已經(jīng)成為美國的一個優(yōu)選職業(yè)，美國著名雜志“財富”預(yù)測，項目經(jīng)理、項目管理師、項目管理人員等將成為21世紀(jì)年輕人首選的職業(yè)。 目前，在政府、軍界、工商界、工程建設(shè)、金融、法律、化工以及其它許多領(lǐng)域，項目管理都在廣泛地被應(yīng)用，這些作法使項目管理成為當(dāng)今管理的理論界和各個應(yīng)用領(lǐng)域中的流行時尚。 7

5、項目管理能夠在發(fā)達(dá)國家得到如此厚愛，除了它已經(jīng)有40余年的歷史，已被相當(dāng)多的人所熟悉之外，更是由于近年來世界經(jīng)濟(jì)正從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，人類社會正在進(jìn)入一個快速變化的知識經(jīng)濟(jì)時代，從知識到效益的轉(zhuǎn)化主要依賴于項目來實現(xiàn),可以說，項目是知識經(jīng)濟(jì)的伴侶,知識經(jīng)濟(jì)為項目管理搭起了新的表演舞臺，知識經(jīng)濟(jì)時代將是項目管理蓬勃發(fā)展的時代！8 工程建設(shè)項目是最普遍、最典型、最為重要的項目類型，項目管理的手段和方法在工程建設(shè)領(lǐng)域有著廣闊的應(yīng)用空間;項目管理在工程建設(shè)項目中的具體應(yīng)用，為加速我國工程建設(shè)管理現(xiàn)代化步伐將起著巨大的推動作用。9 第一章 工程項目管理概論 10一次性中國的長城埃及的金字塔修理水龍

6、頭組織野餐舉辦運動會開發(fā)新軟件研制航天飛機長江三峽工程 什么是項目？由人來實施的；受制于有限的資源；需要計劃、實施和控制111-1 項目及其特征 一、項目定義 1、項目是要在一定時間、在預(yù)算規(guī)定范圍內(nèi)，達(dá)到預(yù)定質(zhì)量水平的一項一次性任務(wù)。 （中國工業(yè)科技管理大連培訓(xùn)中心“項目管理”） 2、項目是指在總體上符合如條件的唯一性任務(wù)： 具有一定的目標(biāo); 具有時間、財務(wù)、人力和其他限制條件; 具有專門的組織。（德國國家標(biāo)準(zhǔn)DLN69901） 123、項目是為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性努力。（美國 PMBOK： Project Management Body Of Knowledge）4、項目

7、是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)。它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。 (CPMBOK：ChineseProject Management Body Of Knowledge） 綜上所述項目可定義如下： 項目是作為管理對象，在一定約束條件下（時間、資源、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）完成的，具有明確目標(biāo)的一次性任務(wù)。13二、項目的特征一次性具有明確的目標(biāo)（成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)）具有特定的生命期整體性成果的不可挽回性（不可逆轉(zhuǎn)性）14項目基本特征整體性一定的約束條件一次性一定的生命期項目基本特征項目的基本特征15項目的生命期（以工程項目為例）實施階段決策階段設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)

8、備階段保修階段項目評估階段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設(shè)計任務(wù)書方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工竣工驗收動用開始保修期結(jié)束TIME運營階段16 三、 項目的分類 目的：有針對性地進(jìn)行項目管理，提高完成任務(wù)的水平，項目可以從不同角度進(jìn)行分類： 大項目按項目規(guī)模分 中等項目 小項目 復(fù)雜項目按項目復(fù)雜程度分 簡單項目 （不同國家，不同行業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)）17按項目的結(jié)果分 產(chǎn)品 服務(wù) 工業(yè)項目 農(nóng)業(yè)項目 投資項目按專業(yè)分類 建設(shè)項目 教育項目 社會項目 科研項目 18四、項目管理 項目管理是為使項目取得成功所進(jìn)行的全過程、全面的策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)與監(jiān)督。19 90年代以來我國每年項目投資超

9、過萬億；目前，每年執(zhí)行的項目費用: 數(shù)萬億元；我國每年建設(shè)項目數(shù)量：大于20萬個；99年全社會固定資產(chǎn)投資超過3萬億，且逐年增長；2002年全國固定資產(chǎn)投資首破4萬億 (為4.32萬億,比2001年增長16.1%,為1996年以來的最高增速)四、 國民經(jīng)濟(jì)與項目20 城市發(fā)展中的項目 一個項目洽談會京港洽談中北京項目投資北京帶到香港的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目軌道交通系統(tǒng)：項目數(shù)：7項總投資：35.4億 美圓高速公路系統(tǒng)：項目數(shù)：8項總投資：31.42億 美圓總計：66.82億 美圓（約600億人民幣） * 數(shù)據(jù)來源 2000/11/04 北京青年報第二版21舉世矚目的三峽總投資2000多個億！22西氣

10、東輸工程建設(shè)投資估計1200個億！23 國家大劇院投資估算50多個億24 據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，我國1998年以來到2001年基礎(chǔ)建設(shè)投資超過7500億！據(jù)有關(guān)資料表明，2001年我國公路建設(shè)投資達(dá)到了2400億！25重慶市：重慶“十五”期間基礎(chǔ)設(shè)施及房地產(chǎn)擬投資6000億元;重慶市計劃在2010年前啟動300個重大項目，總投資將達(dá)8700億元，預(yù)計：今年底建成38個，96個項目將在2005年前開工建設(shè)，到2007年將累計完工投入使用項目為77個，此速度比原計劃提速了5年。近6年來，重慶市已投資1100億元建成重大項目120個以上，該投資對重慶市經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率在60%以上。262003年11月

11、20日舉行的“渝港滬三地投資論壇”重慶市拋出八千多億投資需求 黃奇帆副市長說：現(xiàn)在的重慶就象90年代初的上海，正處于投資需求最旺盛時期，重慶市正發(fā)生翻天覆地的變化，他列舉了2010年前重慶5大投資熱點： 27 交通： 到2010年前重慶市交通投資將達(dá)到2000多億： 1、 要建成2000KM高速公路總投資需要1000億（5000萬/KM） 目前重慶僅有高速公路400KM，比全國及四川都低40%左右，今年將完工200KM，達(dá)到600KM，等2000KM建好后我市將達(dá)到人均0.66KM/萬人，將高于其它地區(qū)。 2、要建成3000KM高等級公路，總投資需要1000多億 電站和電網(wǎng)建設(shè)總投資將達(dá)到10

12、00多億 城市建設(shè)需1000多億， （城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，自來水管網(wǎng)改造、污水處理、垃圾處理等，主城區(qū)由現(xiàn)在的300M2擴(kuò)展到600M2） 房地產(chǎn)開發(fā)在未來7年將投入4000多億28第二節(jié) 工程項目及其特征Construction Project Management29一、工程項目定義 工程項目是最普遍、最典型、最為重要的項目類型，它是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項目決策與實施活動，是工程建設(shè)的產(chǎn)成品，亦是PM的重點。工程項目具有特定的對象，它以形成固定資產(chǎn)為目的，由建筑、工器具、設(shè)備購置、安裝、技術(shù)改造活動以及與此相聯(lián)系的其他工作構(gòu)成。它是以實物形態(tài)表示的具體項目，如修建一幢大樓、一座電站

13、、鋪設(shè)輸油管道等。 工程項目可能是一個獨立的單體工程，也可能是作為一個系統(tǒng)的群體工程。30工程項目定義：工程項目是指為達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，投入一定的資本，在一定的約束條件下，經(jīng)過決策與實施的必要程序從而形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)。工程項目是在一個總體設(shè)計及總概算范圍內(nèi)，由一個或者若干個互有聯(lián)系的單項工程組成的，建設(shè)中實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理的投資建設(shè)工程。31項目基本特征單件性一定的約束條件一次性一定的生命期項目基本特征二、工程（建設(shè)）項目的特點32工程（建設(shè)）項目除具有一般項目的特征外，還有比一般項目更獨特的特征：產(chǎn)品固定（地理位置使用功能等）、生產(chǎn)的流動性生產(chǎn)的露天性建設(shè)周期長耐用期限長整體功能強

14、、協(xié)作性強33現(xiàn)代工程（建設(shè)）項目的特征建設(shè)規(guī)模日趨龐大組成結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜化、多樣化（見后圖）技術(shù)密集性（新知識、新工藝要求，技術(shù)復(fù)雜、新穎）資金密集性商務(wù)糾紛紛繁（某城市地鐵業(yè)主簽訂四千多份合同）與環(huán)境相關(guān)性日趨密切工程風(fēng)險日趨增大（受多目標(biāo)限制，如時間、資金、環(huán)境等）34左；吉隆坡世界第一雙塔 右：上海.金茂大廈圖為超高層建筑3513層觀光城堡可環(huán)視整個柏林城36三、工程項目分類 工程項目種類繁多，為適應(yīng)科學(xué)管理的需要，可從不同角度進(jìn)行分類： 建筑工程項目 公路工程項目 . . . 水電工程項目 （建設(shè)部將其按專業(yè)劃分為33種類型 ） 按專業(yè)劃分 37 建設(shè)項目 設(shè)計項目 施工項目 . .

15、. 工程咨詢項目 國家預(yù)算內(nèi)撥款 國內(nèi)貸款 利用外資 自籌及其它 BOT 按管理者不同劃分 按投資來源分 38 新建項目 擴(kuò)建項目 改建項目 恢復(fù)項目 遷建項目還可以按照經(jīng)濟(jì)類型分、按建設(shè)規(guī)模等等劃分按建設(shè)性質(zhì)分按行業(yè)性質(zhì)和特點分競爭性項目基礎(chǔ)性項目公益性項目39四、工程(建設(shè))項目的生命期工程項目的生命期是指一個工程項目由籌劃立項開始，直到項目竣工投產(chǎn)，收回投資，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的整個過程。 按照項目自身的運動規(guī)律，工程項目將經(jīng)歷：投資前期、投資時期（投資建設(shè)期）、生產(chǎn)運行期，（見后）每一個時期又可以分為若干階段。40工程(建設(shè))項目的生命期時間234 項目決策（發(fā)起和可研）規(guī)劃設(shè)計施工安裝竣工

16、（投產(chǎn)）維修 % 的成完項目運行1結(jié)束工作量曲線41IVIIIIII抽象項目運行工作量曲線時間項目竣工驗收和總結(jié)階段 項目實施階段項目準(zhǔn)備階段項目策劃決策階段 1 2 3 4 5 6項目建議書及項目可行性研究工程項目評估及決策工程項目規(guī)劃與設(shè)計工程項目采購工程項目施工試生產(chǎn)及竣工驗收具體 6 試生產(chǎn)，驗收合格 設(shè)施完全投入使用 5 項目竣工 4 圖紙交付，開工命令下達(dá) 3 項目決策 2 可行性研究報告 1 項目概念提出工程項目階段可交付成果（里程碑）圖例說明：工程項目管理階段還可進(jìn)一步劃分詳細(xì)劃分工程項目運行不屬于工程項目管理范疇 工程項目生命期及階段劃分項目運行742五、工程項目建設(shè)程序 是

17、指一個建設(shè)項目從策劃、選擇、評估、決策、設(shè)計、施工到竣工驗收、投入生產(chǎn)或交付使用的整個建設(shè)過程中，各項工作必須遵循的先后順序和相互關(guān)系。 建設(shè)程序是工程建設(shè)項目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求,也是由工程項目的特點決定的，是工程建設(shè)過程客觀規(guī)律的反映，是工程項目科學(xué)決策和順利進(jìn)行的重要保證. 43世界各國在工程項目建設(shè)程序上可能存在某些差異,但按照工程項目發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，投資建設(shè)一個工程項目均要經(jīng)過投資決策和建設(shè)實施兩個發(fā)展時期,又可將兩個時期分為若干階段，其間有嚴(yán)格的先后次序，可以進(jìn)行合理的交叉，但不能任意顛倒次序。我國將工程項目的建設(shè)程序分為六個階段:44項目建議書可行性研究設(shè)計工作建設(shè)準(zhǔn)備建設(shè)施工生

18、產(chǎn)準(zhǔn)備竣工驗收交付使用工程項目建設(shè)程序項目建議書階段設(shè)計階段建設(shè)準(zhǔn)備階段建設(shè)施工階段可行性研究階段竣工驗收交付使用階段45六、世界銀行貸款項目的建設(shè)周期 項目選定 Progect Identification 項目準(zhǔn)備 Progect Preparation 項目評估 Progect Appraisal 項目談判 Progect Negotiation 項目執(zhí)行與監(jiān)督 Progect Execution Supervision 項目的后評價Progect Post-Evaluation46七、工程項目建設(shè)各階段工作內(nèi)容1、項目建議書階段項目提出的必要性和依據(jù)產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模和建設(shè)地點的初步設(shè)

19、想資源情況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系的初步分析投資估算和資金籌措設(shè)想項目的進(jìn)度安排經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的估計472、可行性研究階段進(jìn)行市場研究，以解決項目建設(shè)的必要性問題。進(jìn)行工藝技術(shù)方案的研究，以解決項目建設(shè)的技術(shù)可能性問題。進(jìn)行財務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析，以解決項目建設(shè)的合理性問題。凡經(jīng)可行性研究未通過的項目，不得進(jìn)行下一步工作。48工業(yè)建設(shè)項目的可行性研究報告主要內(nèi)容項目概況綜述（提出背景、建設(shè)必要性、研究依據(jù)等）市場需求預(yù)測和擬建規(guī)模、產(chǎn)品方案等資源及共用設(shè)施情況選址（地區(qū)、地點）方案與建設(shè)條件設(shè)計方案及協(xié)作配套工程資源、原材料及共用設(shè)施情況環(huán)境保護(hù)企業(yè)組織、勞動定員、人員培訓(xùn)建設(shè)工期實施進(jìn)度投資估算、資

20、金籌措方式項目的經(jīng)濟(jì)評價和社會評價493、設(shè)計工作階段初步設(shè)計編制項目總概算技術(shù)設(shè)計修正項目總概算施工圖設(shè)計項目施工圖預(yù)算504、建設(shè)準(zhǔn)備階段征地、拆遷和場地平整完成施工用水、電、路等工作組織設(shè)備、材料訂貨準(zhǔn)備必要的施工圖紙組織施工招標(biāo)，擇優(yōu)選定施工單位515、建設(shè)實施階段本階段的主要任務(wù)是將“藍(lán)圖”變成工程項目實體，實現(xiàn)投資決策意圖。在這一階段，通過施工，在規(guī)定的范圍、工期、費用、質(zhì)量內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標(biāo)。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。6、工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段 本階段應(yīng)完成工程項目的聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣

21、工驗收、總結(jié)評價。 NO.2,2.27521 - 3 工程項目管理 一、定義 工程項目管理是指應(yīng)用項目管理的理論、觀點、方法，對工程建設(shè)項目的決策和實施的全過程進(jìn)行全面的管理。 從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃（PP）和項目控制（PC）以達(dá)到項目的費用目標(biāo)（投資、成本目標(biāo)）、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)。 PM = PP + PC53工程項目管理的時間范疇 決策階段PM = PP + PC PC運營階段開始結(jié)束實 施 階 段DM PP項目決策設(shè)計準(zhǔn)備 施 工動用前準(zhǔn)備運行設(shè)計PM = PP + PCT54提出問題規(guī) 劃決 策實 施檢 查- 提出解決問題的多個可能的方案- 對可能方案進(jìn)行比較- 從多

22、方案中選擇- 執(zhí)行決策- 決策是否執(zhí)行- 決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程二、工程項目管理的過程55三、工程項目管理的目標(biāo)系統(tǒng) PM采用嚴(yán)格的目標(biāo)管理 ( Management By Objectives )方法。1、工程項目管理的基本目標(biāo)有三個最主要的方面：進(jìn)度（工期）、質(zhì)量（功能）、費用（投資、成本）進(jìn) 度質(zhì) 量合 同投 資562、工程項目管理目標(biāo)系統(tǒng)的特征三個目標(biāo)共同構(gòu)成項目管理的目標(biāo)系統(tǒng)，三者間互相聯(lián)系、互相影響，即對立又統(tǒng)一 （見后圖） 三個目標(biāo)在項目的策劃、設(shè)計、計劃過程中均經(jīng)歷由總體到具體，由概念到實施，由粗到細(xì)的過程，形成一個控制體系。工程項目管

23、理必須保證三個目標(biāo)結(jié)構(gòu)的均衡性、合理性，力求到達(dá)到目標(biāo)系統(tǒng)的整體優(yōu)化。57目標(biāo)之間的對立統(tǒng)一相互統(tǒng)一的方面互為矛盾的方面投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系加快進(jìn)度 提高投資效益 加快進(jìn)度 增加投資質(zhì)量控制嚴(yán) 加速進(jìn)度加快進(jìn)度 影響質(zhì)量質(zhì)量控制嚴(yán)提高投資效益增加投資 提高質(zhì)量合同（PM的靈魂）投資進(jìn)度質(zhì)量58 投資、進(jìn)度、質(zhì)量三者之間的關(guān)系 投資進(jìn)度質(zhì)量好高快oXZY59目標(biāo)的描述需要由抽象到具體，是一個有層次的體系。 項目目標(biāo)系統(tǒng)投 資質(zhì) 量工 期 建筑形式 結(jié) 構(gòu) 功 能 支 出 收 益 建設(shè)時間 使用期限.一次 費 用經(jīng) 常費 用 安全 可靠 采光 通風(fēng)使 用 功 能 先進(jìn) 新穎 設(shè)計時間

24、 施工時間.60長江三峽工程的目標(biāo)系統(tǒng)61例：長江三峽工程的目標(biāo)系統(tǒng) 三峽工程是一個具有防洪、發(fā)電、航運等綜合效益的巨型水利樞紐工程，它可以利用長江豐富的水資源獲得巨大清潔的電力，可以緩解長江中下游地區(qū)的洪水災(zāi)害，改善川江航道，為移民城市帶來發(fā)展機遇，為西部發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)。樞紐工程主要組成部分： 攔河大壩-高181M的混凝土重力大壩 水電站 -裝機26臺的電站廠房總裝機容量: 18200MW 通航建筑物-雙線連續(xù)五級船閘、垂直升降機、臨時船閘及上、下游引航道組成可通過萬噸級船隊。62 長江三峽工程管理目標(biāo)PM目標(biāo)投資目標(biāo)900.9億工期目標(biāo)17年質(zhì)量目標(biāo)一流的質(zhì)量大壩投資水電站投資通航建筑物

25、投資大江截流5年發(fā)電機組6年攔河大壩6年大壩質(zhì)量優(yōu)良水電站質(zhì)量通航建筑物質(zhì)量63費用（投資、成本）控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理組織協(xié)調(diào)四、工程項目管理的主要任務(wù)64 工程項目實施階段（PM）的任務(wù) 工程項目實施階段管理系統(tǒng)投資進(jìn)度質(zhì)量合同信息協(xié)調(diào)設(shè)計準(zhǔn)備設(shè)計階段施工階段竣工驗收保修階段業(yè) 主監(jiān) 理設(shè) 計施 工供 應(yīng)參與方任務(wù)階段12345678930101112292825262765工程項目實施階段管理的任務(wù)(30項)NO.3-3.166五、 工程項目管理與企業(yè)管理工程項目管理與企業(yè)管理同屬于管理活動的范疇，但兩者有明顯的區(qū)別：管理對象不同管理目標(biāo)不同運行規(guī)律不同管理內(nèi)容不同實施的主

26、體不同67 中國PM的實踐古來有之，源遠(yuǎn)流長 中國從20世紀(jì)80年代開始接觸PM方法（由國外引入） 世界銀行貸款項目對中國建筑業(yè)體制的強烈沖擊。 1980年，世界銀行規(guī)定：發(fā)展中國家的世界銀行貸款 項目必須委托國外項目管理咨詢公司進(jìn)行管理。隨后， 亞洲開發(fā)銀行、德國復(fù)興銀行也作出類似規(guī)定。 魯布格水電站項目中的引水工程是利用世界銀行貸款 項目，它在84年首先采用國際招標(biāo)和開展PM，大大縮短 了工期，降低了項目的造價，取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。PM 在工程中的成功運用給我國 投資建設(shè)領(lǐng)域帶來很大沖擊。 1-4 工程項目管理的發(fā)展681983年5月，國家計委通過“大中型項目前期項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”； 198

27、4年，企業(yè)組織整頓，任命建筑企業(yè)項目經(jīng)理； 1987年，建設(shè)部推行在魯布革水電站項目中取得極大 成功的“項目法施工”； 1987國家計委等五個政府有關(guān)部門聯(lián)合發(fā)出通知決定 在建設(shè)項目和一批企業(yè)中試點采用PM方法 1988年，建設(shè)部開始推行建設(shè)監(jiān)理制度。 1991年建設(shè)部提出把工程建設(shè)領(lǐng)域PM試點轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫱茝V 中國工程項目管理的發(fā)展69 目前，PM已發(fā)展成一門較完整的獨立學(xué)科，并已逐漸成為一個專業(yè)，一個社會職業(yè)，隨項目管理逐步分工細(xì)化，形成了一系列項目管理的專門職業(yè)，例如專業(yè)項目經(jīng)理、監(jiān)理工程師、造價工程師、建造師、投資咨詢工程師等。 隨著現(xiàn)代項目管理制度的推行中國工程建設(shè)領(lǐng)域也進(jìn)行了一系列體

28、制改革。701-5 我國工程項目管理組織沿革一、項目管理模式1、 獨立籌建處（建設(shè)單位自籌自管）建設(shè)單位設(shè)計單位施工單位供貨單位弊端：人員多為臨時性的、專業(yè)人員少、管理經(jīng)驗不能積累PM在低水平上重復(fù)、典型的封閉式、小生產(chǎn)管理模式 712、 工程指揮部工程指揮部政府主管部門建設(shè)單位設(shè)計主管部門施工主管部門施工主管部門設(shè)備、物資主管部門設(shè)計單位施工單位設(shè)備生產(chǎn)單位物資供應(yīng)單位72弊端不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮行政權(quán)利、命令方式代替科學(xué)管理非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進(jìn)行項目管理組織機構(gòu)龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項目目標(biāo)控制上缺乏項目全壽命期統(tǒng)籌考慮 考慮一次性投資多，考慮項目全壽命即建

29、設(shè)期、經(jīng)營期經(jīng)濟(jì)性少，且管理目標(biāo)單一，一般只考慮控制建設(shè)周期，考慮總投資控制少。73 3、項目法人責(zé)任制 為了建立投資責(zé)任約束機制，按照“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行工程項目管理，國家計委于1996年3月正式頒布：關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定 由項目法人對建設(shè)項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負(fù)責(zé)。 74（1）項目法人責(zé)任制的特點針對的是國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目要求在建設(shè)階段必須組建項目法人，由其實行全過程負(fù)責(zé)項目法人組織應(yīng)主要由項目投資方派代表組成75 項目法人責(zé)任制和傳統(tǒng)體制下建設(shè)項目的主要區(qū)別： 項目

30、法人責(zé)任制： 先有法人、后有建設(shè)項目 項目由法人籌建、管理 傳統(tǒng)體制下的建設(shè)項目： 先有項目、后有法人， 項目建成后投產(chǎn)時到 工商局登記方才取得 法人資格 76（2）項目法人的設(shè)立新上項目在項目建議書被批準(zhǔn)以后，由投資方的代表組成項目法人籌備組，具體負(fù)責(zé)項目法人的籌建工作。有關(guān)單位在申報項目可行性研究報告時，須同時提出項目法人的組建方案，否則，其可研報告將不予批準(zhǔn)。項目可研被批準(zhǔn)后，正式成立項目法人，按有關(guān)規(guī)定項目資本今按時到位， 并及時辦理登記。項目公司可以是有限責(zé)任公司（國有獨資公司），也可以是股份有限公司。國家重點建設(shè)項目的公司章程須報國家計委備案，其他項目公司的章程按項目隸屬關(guān)系分別報

31、有關(guān)部門、地方計委備案。77（3）項目法人組織形式 P16 對于大中型建設(shè)項目，國家要求實行項目法人責(zé)任制，項目法人是負(fù)責(zé)項目立項、融資、報建、實施、運營、返貸的責(zé)任主體，應(yīng)按照股份公司和有限責(zé)任公司的現(xiàn)代組織模式組建管理機構(gòu)和人事安排。 股東會、董事會、和監(jiān)事會項目法人組織形式 （ 國有控股或參股的有限責(zé)任公司、 股 份有限公司） 董事會（國有獨資公司）78 二、中國工程建設(shè)領(lǐng)域的重大體制改革 項目法人責(zé)任制 工程建設(shè)監(jiān)理制 工程招標(biāo)投標(biāo)制 工程建設(shè)合同管理制 投資項目咨詢評估制79實行工程建設(shè)監(jiān)理已成為我國一項重要制度，這項新制度把原來工程管理由項目法人和承建單位承擔(dān)的體制，變?yōu)轫椖糠ㄈ恕?/p>

32、監(jiān)理單位、承建單位三家共同承擔(dān)的新管理體制。在一個工程項目上，投資的使用和重大問題決策實行項目法人責(zé)任制，監(jiān)理單位實行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，工程施工實行項目經(jīng)理責(zé)任制。形成了一個以項目法人為主的發(fā)包體系、以監(jiān)理（工程咨詢）為主的技術(shù)服務(wù)體系、以施工企業(yè)為主的承包體系的建筑市場。80新型PM組織格局( 三角管理模式 ) 政 府 有 關(guān) 部 門項 目 業(yè) 主工 程 項 目 監(jiān) 理 單 位承 建 單 位合同合同監(jiān)督管理監(jiān)督管 理監(jiān) 督 管 理監(jiān) 督 管 理81建設(shè)單位（業(yè)主）咨詢單位承包單位工程管理委托合同委托合同國際上通行的工程管理模式（三角管理方式）82 項目管理的類型業(yè)主方的PMOPM設(shè)計方的P

33、MDPM承包方的PMCPM供貨方的PMSPM83DM - Development ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management決策階段實施階段設(shè)計準(zhǔn)備設(shè)計施工運營階段使用期的管理方FM開發(fā)商DMPM設(shè)計方PM施工方PM供貨方PM投資方DMPMFM工程管理（涵蓋項目各參與方的管理）84 PM 的類型 (項目參與主體的項目管理) OPM 承包方CPM設(shè)計方DPM供貨方SPM工程項目管理系統(tǒng) = OPM + DPM + DPM + SPM工程項目目標(biāo)業(yè)主方（監(jiān)理）85項目建設(shè)的成功業(yè)主方的工程管理設(shè)計方的項目管理供貨方的項目管理施

34、工方的項目管理業(yè)主方的工程管理建立工程管理系統(tǒng)一個項目的建設(shè)是否成功，取決于項目實施各方PM的成效NO.4,3月8日86三、業(yè)主的項目管理（OPM）設(shè)立項目管理機構(gòu)（項目經(jīng)理部）偏重于重大問題的決策：項目立項決策、 選擇咨詢（監(jiān)理）公司、建設(shè)用地報批、 確定勘察、設(shè)計單位、承包商選定等OPM目的項目建設(shè)投資 計劃投資項目建設(shè)工期 計劃工期工程項目質(zhì)量：符合要求、標(biāo)準(zhǔn)控制（獲取最佳投資效益）(在PM中,業(yè)主始終起主導(dǎo)作用,例小浪底工程)87四、工程建設(shè)監(jiān)理1、定義 監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同，及其它建設(shè)合同，對工程項目實施的

35、監(jiān)督管理。 監(jiān)理單位作為市場主體之一，對規(guī)范建筑市場的交易行為、對充分發(fā)揮投資效益、對發(fā)展建筑業(yè)的生產(chǎn)能力等都有不可忽視的巨大作用。88三、工程建設(shè)監(jiān)理工程建設(shè)監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位工程建設(shè)監(jiān)理的客體：工程項目工程建設(shè)監(jiān)理的目的：力求實現(xiàn)業(yè)主的三大目標(biāo)（非保證）監(jiān)理單位與業(yè)主的關(guān)系： 委托 被委托 授權(quán) 被授權(quán) 需求 供給（技術(shù)服務(wù)）8990工程建設(shè)監(jiān)理的依據(jù)有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)工程建設(shè)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范（監(jiān)理規(guī)范）工程建設(shè)監(jiān)理合同工程建設(shè)其它合同91工程建設(shè)監(jiān)理的性質(zhì)服務(wù)性科學(xué)性獨立性公正性執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則守法、誠信、公正、科學(xué)建設(shè)監(jiān)理執(zhí)業(yè)資格、準(zhǔn)入制度全國統(tǒng)一考試、注冊（是一種崗位職務(wù)）92工程建

36、設(shè)監(jiān)理的范圍大中型工程項目市政、共用工程項目政府投資興建和開發(fā)的辦公樓、社會發(fā)展事業(yè)項目、和住宅項目外資、中外合資、贈款、捐贈建設(shè)的項目93工程項目監(jiān)理的主要內(nèi)容進(jìn)度控制投資控制質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)信息管理94工程項目監(jiān)理的階段工程項目設(shè)計階段的監(jiān)理工程項目施工階段的監(jiān)理95五、設(shè)計方的項目管理（ DPM ）目標(biāo)：設(shè)計合同所界定 DPM ：始于對業(yè)主建設(shè)意圖的了解、對 項目使用功能、質(zhì)量要求等的掌 握、終于對設(shè)計成果的檢驗。（推行限額設(shè)計） 96 六、施工單位的PM（ CPM ） 目的：合同約定下追求最大的工程利潤 控制 施工成本 合同額 施工工期 合同工期 施工質(zhì)量：符合標(biāo)準(zhǔn) 及合同中要

37、求安全目標(biāo)在各方PM中，業(yè)主始終起著主導(dǎo)作用）97第二章 工程項目管理的組織9821 組織的基本原理一、組織的基本概念組織有兩重含義：組織機構(gòu)、組織行為。組織機構(gòu)是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機整體。組織行為又稱組織活動，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理配置。99工程項目管理組織 是指為實現(xiàn)工程項目的組織職能而進(jìn)行的組織系統(tǒng)的設(shè)計、建立、運行和調(diào)整。100二、工程項目管理組織的作用從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率；管理組織的合

38、理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成；合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；有利于項目工作的管理；有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。101三、組織與目標(biāo)的關(guān)系項目管理最為重要的是如何最佳地實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目管理的首要任務(wù)是確定一個合理的、具有實現(xiàn)可能性的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，即項目管理規(guī)劃。項目管理規(guī)劃為項目組織設(shè)定了目標(biāo)和為實現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑。102 組織與目標(biāo)的關(guān)系目 標(biāo) 組 織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員103組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素104項目管理規(guī)劃的要點為：*項目目標(biāo)的確定：項目應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量、投資限制、進(jìn)度要求等約束性

39、目標(biāo)。*項目范圍的確定及工作分解，形成由大到小的項目分解體系（層次化的樹狀體系）以便由細(xì)部到整體地確定管理目標(biāo)及階段控制目標(biāo)。*項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及任務(wù)與職責(zé)的分工。*建立項目組織機構(gòu)的規(guī)章制度。*資源需求的規(guī)劃（包括進(jìn)度、資金需求規(guī)劃等）。105第二節(jié) 工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、工程項目管理組織的基本原理（一）組織構(gòu)成在項目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個關(guān)系：一是管理層次與管理跨度的關(guān)系；二是部門職能與部門劃分的關(guān)系。106 1 . 管理層次與管理跨度的關(guān)系 （1）管理層次 根據(jù)項目目標(biāo)的層次性，任何一個項目的管理都可以分為多個不同的管理層次. 管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作

40、人員之間的不同管理階層。 管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。107總目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo). . . （決策層）（協(xié)調(diào)層）（執(zhí)行層）（操作層）108決策層決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者，對項目進(jìn)行重大決策，為項目負(fù)責(zé)；協(xié)調(diào)層協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調(diào)項目內(nèi)外事務(wù)和矛盾的技術(shù)與管理核心，是項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本的主要控制監(jiān)督者；執(zhí)行層 執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層，是項目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。操作層操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。一個項目管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率

41、的低下。109（2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。（3）管理層次與管理跨度的關(guān)系 一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。1102、部門職能與部門劃分 （1）部門的劃分 部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少也會出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。（2）部門職能的確定 部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。111（二）組織活動原理在研究項目組織活動的問題時要注意四個方面的問題：組織要素的有用性、要素相關(guān)性

42、、要素的能動性和運動規(guī)律性。組織要素的有用性要素相關(guān)性要素的能動性運動規(guī)律性112二、工程項目管理組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)與原則（一）管理組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù) 項目自身的特點承擔(dān)項目公司的項目管理要求與管理水平委托方的要求項目的資源情況國家的有關(guān)法規(guī)113（二）管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則 工作整體效率原則用戶至上原則權(quán)職一致原則協(xié)作與分工統(tǒng)一的原則跨度與層次合理的原則具體靈活的原則114三、工程項目管理組織的建立步驟確定合理的項目目標(biāo)確定項目工作內(nèi)容確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作崗位與工作職責(zé)確定人員配置工作流程與信息流程制定考核標(biāo)準(zhǔn)115項目管理組織機構(gòu)設(shè)置程序P41設(shè)置項目組織機構(gòu)確定工作

43、崗位劃分管理層次決定承擔(dān)者項目管理制度項目管理工作流程研究項目特點、規(guī)模、要求確定項目總目標(biāo)項目結(jié)構(gòu)分解授 權(quán)能實現(xiàn)目標(biāo)嗎？是實 施確定管理職責(zé)11623 項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式 常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構(gòu)（或項目經(jīng)部）。項目型組織結(jié)構(gòu) 直線職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)117（一）職能型的組織形式項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職

44、能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項目團(tuán)隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。一、職能型118 一、職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財務(wù)部人事部項目組A項目組B項目組C119市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理裝運部經(jīng)理系統(tǒng)工程

45、經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例1120會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組 組長：市政府秘書長 副組長：市財政局副局長 市監(jiān)察局副局長 市建設(shè)局副局長 會展中心總經(jīng)理董事長/何文才總經(jīng)理/何文才 會展部 副總經(jīng)理廖軍洲人事部副總經(jīng)理蘭鐵民業(yè)主代表/副總經(jīng)理歐旭副總經(jīng)理李大華 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 辦公室主任陸文平財務(wù)部財務(wù)部負(fù)責(zé)人王琪工程部職能型組織結(jié)構(gòu)案例2121工程部 施工管理組組長： 副組長： 組員： 設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計管理組電氣組 （強電、智能化）組長： 副組長： 組員： 組長： 副組

46、長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 122（二）職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進(jìn)行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。123（三） 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作。各職能部門可以在本部門工作與

47、項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當(dāng)項目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目的管理與發(fā)展不會因項目團(tuán)隊成員的流失而有過大的影響。124（四）職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團(tuán)隊成員分散于各職能部門，團(tuán)隊成員受職能部門與項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目經(jīng)理的約束顯得更為無力。項目團(tuán)隊中的成員不

48、易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。不利于不同職能部門團(tuán)隊成員之間的交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。125二、項目型 （一）項目式的組織形式項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負(fù)責(zé)項目主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。126二、項目型組織結(jié)構(gòu)項目總經(jīng)理職能部門A項目經(jīng)理職能部門B項目經(jīng)理.項目團(tuán)隊成

49、員項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員管理跨度 ( 幅 度 )項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員127（二）項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目也能應(yīng)用到非盈利機構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶祝活動、大型聚會等。128（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團(tuán)隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團(tuán)隊精神

50、的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。129項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團(tuán)隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目費用、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。項目團(tuán)隊內(nèi)部容易溝通。當(dāng)項目需要長期工作時，在項目團(tuán)隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。130（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)與浪費的現(xiàn)象。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。131項目團(tuán)

51、隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M(jìn)行考慮，影響項目的后期工作。由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。132PM組織 三、直線職能型組織結(jié)構(gòu)（一）直線職能型的組織形式 根據(jù)項目目標(biāo)及具體情況將項目制與職能制項目管理組織形式結(jié)合起來的一種組織形式,按項目目標(biāo)去實施項目的投資控制、時間控制和質(zhì)量控制。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目管理人

52、員都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。 這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負(fù)責(zé)實施組織各方面的職能管理工作。 職能部門是直線指揮人員的參謀,他們只對下級部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。133（二）直線職能型的適應(yīng)范圍適用于日常運營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。134直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理研究與開發(fā)生 產(chǎn)財 務(wù)人 事營 銷研究與開發(fā)生 產(chǎn)財 務(wù)人 事營 銷135直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例2A

53、jax快速運輸項目公司總裁項目A項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁136（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1. 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚2. 項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)3 項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)4. 易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為 固定成員，保持了職能部門目標(biāo)管理專業(yè)化的特點，可利用 職能部門提高工作效率5. 項目目標(biāo)單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)， 團(tuán)隊精神能充分發(fā)揮6. 權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶

54、需求和高層管理意圖 作出快速響應(yīng)7. 命令源的唯一性137（四）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點1。當(dāng)有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù) 配置。2. 項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費。3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項目中）。信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。不利于項目與外界的溝通。138四、矩陣型組織結(jié)構(gòu)PM組織（一）矩陣型的組織形式矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團(tuán)隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團(tuán)隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，

55、項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。項目組織機構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項目管理的組織機構(gòu)，對項目進(jìn)行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。139矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理114321214111131140項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理項目C項目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例2Ajax快速運輸項目公司總裁市場部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項目管理經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharo