1、Copyright 2021QualiSys2021年精益消費 課程價值流圖 VSM精益消費-五個原那么Lean Manufacturing精益消費Value 價值站在客戶的立場上Value Stream 價值流從接單到發貨過程的一切活動Flow 流動象開發的河流一樣通暢流動Demand Pull 需求拉動-按需求消費Perfect 完美沒有任何事物是完美的不斷改良降低本錢， 改善質量， 縮短消費周期增值性環節只占整個消費周期的很小部分.傳統的本錢節約活動努力于對增值環節的改良.精益改良活動努力于對非增值環節的緊縮與消除.精益消費努力于非增值環節的縮減時間時間非增值比例最大改良帶來的收益也最大

2、 更辛勞浪費 價值 + 更多的任務= 更多的浪費 任務- 浪費= 更多的價值更聰明價值浪費任務內容更辛勞地任務與更聰明地任務更多的任務浪費價值任務內容浪費價值任務內容宏觀 vs. 微觀 精益精益(精益)方法可以從兩個緯度進展了解s:1. 宏觀我們如何使流動最優化,實現公司內部首尾相連 (設置超出公司的范圍)2. 微觀我們如何改善整個流程的特殊部分?從供應商到客戶的整個流程宏觀 精益工具/方法價值流圖線體平衡平衡化拉動方案/看板自律化團隊從供應商到客戶的整個流程微觀 精益工具/方法5S改善防錯Set-up 時間減少(SMED)TPM (Total Productivity Maintenance

3、)何謂價值流途徑圖?價值流途徑圖是一張高層次的 “大畫面 , 鳥瞰從原資料到制造再到用戶的物流和信息流. 什么是價值流 “只需存在某個提供顧客的產品或者效力，就一定存在一個價值流。挑戰在于如何去看到它。一個產品的主要流程所需求經過的一切行動包括添加價值的行動和不添加價值的行動:1) 從原資料到廢品的制造流程2) 從產品概念到正式發布的產品設計流程3) 從客戶訂單到客戶付款流程4) 廢品生命周期的全過程為什么要圖析價值流建立超越單個工藝過程層次而看到宏觀消費流程的才干協助發現浪費源展現了信息流與物流之間的聯絡廣泛溝通的工具確定優先次序結合精益的概念與技術防止“只挑容易的 來改良 構成實施方案的根

4、底描畫為了影響這些定量的數據，應該做些什么“Learning to See Rother & Shook, Lean Enterprise Institute, 1999現狀圖：活動流、物流和信息流精益消費VSM 1X 每周人員I熱處置供應商庫存 尚未進展加工的產品工廠外部 客戶或供應商的廠房運輸 標明產品從外部設備或向外部設備運輸的信息產品系列 流程中非增值的信息工廠內部流程操作站 為產品增值的消費環節根本符號與圖標超市 - 下流程段或客戶可從中拉動的小的產品庫存點流動箭頭 闡明產品流動到下流程段拉系統箭頭 闡明下流程段或客戶拉動消費的進展推系統箭頭 闡明產品推到下流程段信息流 闡明關于產品

5、稱號數量及交付方案等的信息流繪制價值流分析圖的步驟產品族任務方案及實施繪制當前形狀圖繪制未來形狀圖首先選擇一個產品族了解當前是過程是如何運作的 這是我們的基準線設計一個精益的價值流 這是我們的目的研制實現“未來形狀的方案并且實施 這也是我們進展價值流圖的目的選擇一個價值流產品族組成一個小組了解客戶的需求繪制過程流繪制物料流繪制信息流繪制時間線步驟 1:步驟 2:步驟 3:步驟 4:步驟 5:步驟 6:步驟 7:繪制當前形狀價值流分析圖選擇組織一個綜合職能的小組選擇熟習產品的小組成員確保小組成員已接受過使 用價值流圖的培訓任命擔任人(通常是業務線經理)定組名步驟 1: 組成一個小組 消費部綜合職

6、能小組物料部維修維護指點支持產品工程工藝工程Sensei先生顧問繪制當前形狀價值流分析圖 - (1)定義價值流 (產品族)從客戶端開場確定價值流產品必需經過類似的工藝流程并且以一樣的要求終了從門到門廠內的價值流針對一個產品族，選取一種“跟蹤部件：“跟蹤部件是該產品中的一種獨一的零部件；在價值流的繪制過程中，一切庫存點清點的數量，就是以“跟蹤部件在該庫存點、該時段的庫存數量為準。步驟2:選擇一個價值流產品族繪制當前形狀價值流分析圖 - (2)步驟 3: 繪制過程流繪制當前形狀價值流分析圖 - (3)繪制根本的消費過程給每一工藝過程加上數據框： 包括每一工藝過程如下的一些適當數據 (但不僅限于)

7、:工序制造周期時間C/T工序制造節拍時間P/T 產品批量大小Batch Size作業預備時間C/O 工人數目產品合格率Yield% 機器加動率 (Up Time) - 任務班次 (Shift) 確定節點：消費方式：Line/設備物流Lot變化步驟 4: 繪制物料流繪制當前形狀價值流分析圖 - (4)清點各庫存點庫存數量，以“跟蹤部件數量為準；步驟 5: 繪制信息流繪制當前形狀價值流分析圖 - (5)問題？交貨才干掌握？客戶要求分解？問題？供應商庫存？消費才干掌握？隨時？暫時？消費才干和效率掌握？消費方案和實踐的符合性？消費方案遵守率？制造工程才干，效率，穩定性？消費指令是怎樣的？投入產出根據？

8、FIFO先入先出?步驟 6:畫出時間線繪制當前形狀價值流分析圖 - (6)包括有 : 加工周期時間C/T、制造周期時間MCT、增值時間VA/T及非增值時間NVA/T等;了解“任務數據框采集信息流確認 -客戶批/量T/T -資料采購周期 -公司信息處置時間整理制造項目數據備注C/T 分周期時間Line：設備：C/T量P/T 分N/T瓶頸時間、C/T作業人數CH/O 分平均換線時間UP/T 平均稼動率Yield 良品率Batch傳遞批量工作時間班次；時間WIP前完成本作業前“現狀圖 練習ACME 沖壓廠“現狀圖 練習ACME 沖壓廠ACME 沖壓流程練習分組練習，用后面提供的數據繪制現狀圖.計算前

9、置期及加工時間.計算增值比.小組討論并思索可以改良的時機。在現狀圖中插入改善時機霹靂火時間120分鐘繪制現狀流程圖背景資料ACME沖壓公司根本資料ACME沖壓公司是一家專門為國道汽車組裝廠提供配件的企業。本案例研討的產品系列：方向盤軸支架，主要包括左輪方向盤LH和右輪方向盤RH兩種類型。客戶需求信息每月18400件，其中LH每月12000件，RH每月6400件兩班運轉 方向盤軸支架要求一天一次交貨，運輸方式為貨車任務時間每月20天一切消費部門2班運轉每班8小時，如有必要可以加班每班各有兩次10分鐘的休憩時間。休憩時消費也相應停頓。午餐自理。背景資料續消費過程ACME沖壓公司消費上述產品涉及的消

10、費流程主要包括沖壓、焊接、組裝，置放。并且每天向汽車公司運送一次。LH和RH產品切換時沖壓工序需求1小時，焊接工序需求10分鐘切換時間。鋼卷由芝加哥公司鋼鐵提供，每周二和每周四送貨消費管理部門接納國道廠的90/60/30天需求預測并輸入MRP經過MRP向芝加哥公司鋼鐵公司發送6周的供貨預測每周向芝加哥公司鋼鐵公司確認的鋼卷定貨量每天接納國道廠的訂單根據客戶訂單，在制品庫存程度，廢品庫存程度，和期望的廢品率和停機時間每周經過MRP制定消費方案向沖壓、焊接、組裝三個部門發出周消費方案向發貨部門發出日發貨方案消費過程信息沖壓周期時間C/T：1秒60片/分切換時間C/O：1小時機器可利用率：85察看的

11、庫存程度：沖壓前5天消費用鋼卷，沖壓后LH和RH產品分別為4600件和2400件。焊接-I操作員1人手工操作過程周期時間C/T ：39秒切換時間C/O：10分鐘機器可利用率：100察看的庫存程度：LH和RH產品分別為1100件和600件。背景資料續消費過程信息焊接工位II操作員1人手工操作過程周期時間C/T ：46秒切換時間C/O ：10分鐘機器可利用率：80察看的庫存程度：LH和RH產品分別為1600件和850件。組裝工位I操作員1人手工操作過程周期時間C/T ：62秒切換時間C/O ：無機器可利用率：100察看的庫存程度： LH和RH產品分別為1200件和640件。背景資料續消費過程信息安

12、裝工位II操作員1人手工操作過程周期時間C/T ：40秒切換時間C/O ：無機器可利用率：100察看的廢品庫存程度： LH和RH產品分別為2700件和1440件。發貨部門擔任將廢品從廢品倉庫搬出、裝車并運送到客戶處背景資料續繪制現狀圖的指點方針指定專人擔任畫出現狀圖記錄下來客戶需求信息.按次序確定主要的流程步驟.各主要流程都必需有關鍵數據的數據框 (不要用規范時間， 用現場察看到的數據在各任務站確定庫存量 (件數或日數)標示物流方式 (推還是拉?)記錄信息流. (流程各段如何知道消費什么及多少?)FLASHPower產品 消費價值流圖電源類 產品 消費價值流圖大腦指揮中心顧問部信息流圖反省：1

13、.信息處置及時？，準確？2.衡量的規范？3.監管？4.緊急預案？5.改善措置？根本？按燈例子物料流過程流+物料流庫存是最大浪費！1. 掩蓋問題的發生麻木！2.繁殖管理“懶惰1.過程增值？ 浪費？足夠快？效率？2.消費規劃方式庫存；3.庫存規范？緣由分析、繼續改善？附加：研發流程反省：1.性能KANO2. 本錢VE3.工程才干4.質量穩定性產品生命周期快速對應才干產品的質量、本錢是設計出來的！MP客戶客戶MVTDVTEVT消費OKOKOKNGNGNGDesign Cycle TimeC/T：安規測試性能測試交付周期DFM / DFAC/T：DFM / DFA工藝、工裝部件標準化 設計模塊化 產品

14、系列化C/T：P/T、CAPAQua. Up-L/T標桿企業VSM方案執行率管理信息LT日期區域制造途徑供應商途徑客戶途徑按月定單30 Days880Op 11 DayC/O = 1 hrCT = 1.6 minC/O = 0.08 hrCT = 0.9 minC/O = 0.08 hrCT = 0.9 minC/O = 0.08 hrCT = 1.2 minTotal = 57 DaysTotal = 1 Hr. 44.9 Min.Takt Time = 440 min/44 = 10 min/unitBi-MonthlyMRPC/O= 0CT = 60 minC/O = 1.95 hrCT

15、 = 40.3 min供應商客戶451112251.60.90.9601.240.3Op 22 DaysOp 32 DaysOp 41 DayOp 55 DaysOp 61 Day45 Days1. 價值流圖途徑順暢的流程才是最正確形狀在未來形狀圖中,可以分成三個流程途徑(客戶,供應商,消費者).怎樣在改善的過程中運用精益工具?KAIZEN在未來形狀圖中大量運用了這些工具.從流程的末端開場,逆向進展分析,哪個步驟能夠合并和取消以減少Cycle Time和Lead Time.能流動就流動，不能流動就拉動。流程應采用并列方式,而不是線性方式.在流程中設定一個節拍控制工段，其上游消費的節拍由其控制。

16、2. 合并流程步驟實際之一2.1 消費中有哪些約束條件妨礙我們滿足客戶需求?2.2 我們能否能簡化，組合或消除某項流程步驟以改善消費流程?什么是流動消費？未開發的河流開發的河流A Developed Flow is Less Disruptive建立在時間根底上，無妨礙地拉動物料流經消費系統3. 延續流添加了速度成批處置流程延續流處置流程流程時間=1分鐘/件留意:流程間的間隔長使得一個一個地物件流動很困難.流程時間=1分鐘/件時間流逝(min)時間流逝(min)延續流 更快速、更有效率區分優點缺點連續單件流及早暴露潛在的問題；迫使管理層面對各項問題；實實在在的減少各種浪費；發揮“事半功倍”的最

17、佳生產力；快速反應，交期最快；為自動化流程建立基礎。單件流動 按加工順序排列設備 按節拍進行生產站立式走動作業 培養多能工使用小型、便宜的設備“”型布置 作業標準化批量生產不用換模，作業標準化不良品多、搬運多、動作浪費、在制品多、稼動率低、機動性小、交期長、場地大、管理難。 4. 思索平行流程,非直線型流程1. 首先,將流程步驟的序列緊縮成延續流從這兒:2. 然后,將延續流流程步驟轉為平行形狀. 從這兒到這兒:到這兒5.Cell單元消費Video6. 不能流動就拉動Total = 16 DaysTotal = 21.9 Min.倉庫挪動看板消費看板客戶結算客戶1234工廠6785拉動消費系統的

18、來源-超市的概念貨架Video可靠的過程可靠的設備防錯系統 靈敏的勞動力, 多技藝 / 交叉培訓有組織的過程最少的行程沒有延遲可反復的過程制定規范作業平衡的過程在節拍時間內平穩的進度小批量 /單件流拉動系統需求一個先進、穩定的任務環境，并且應該是最后的和關鍵的實施難題之一 !拉動系統的必備要素按照庫存預測需求購買部件裝配電腦察看需求并盡量滿足需求傳統的推進系統按照訂單預測需求購買部件察看需求裝配電腦滿足需求推-拉系統舉例-思索兩個電腦制造商原資料客戶拉動推進低不確定度長前置時間本錢最小化資源配置高不確定度短前置時間效力程度呼應推拉系統的特性和需求的技藝廣東 早餐店7.平衡消費決議消費順序產品月

19、需求日需求節拍時間A5,000250115 secB2,500125230 secC2,500125230 secTotal10,00050057 sec假定每日8小時, 每日需求500輛車: 250 A, 125 B, and 125 C 平均節拍時間: 480 min / 500 cars = 57.5 sec 消費順序: ABACABAC.Batch versus Smoothing批量消費 :AAAA.AAAABB.BBCCCC4 hrs 2 hrs2 hrs平穩消費:ABACABACABACABAC.ABAC 310 sUniform Load4.過程浪費消除改善5S ，規范化作業,

20、Neck分析， IE改善TPM， Loss 減少FP 防呆防錯 設定時間減小 。管理，以此邁向完美當前的形狀未來的形狀下一個未來的形狀原始形狀現場 LOSS分析Line 效率Tackt TimeNeck Time平均 Time精細TimeBalanceLoss Wait；Failure；QualityNVAPACTPM消費流失資材流失工數流失能量流失有形流失無形流失設備流失人的流失物流流失不良流失廢棄品收率流失在庫流失價值流失停頓流失速度流失不良流失方法流失實施流失庫存過多損失,喪失陳腐化缺點流失作業預備/調整速度低下瞬間停頓不良修正初期不良工程流失作業流失動作流失搬運流失布置流失管理者流失

21、品切,作業指示作業者流失 熟練度,不良1.消費現場LOSS作業者 LOSS 低下的 作業實行速度 規范作業方法忽視 動機賦予 缺乏 合理的成果補償制度必要 熟練或訓練缺乏 超越管理限制的不良添加 有必要在設計階段上驗證管理者 LOSS 資歷不夠的監視者 Leadership 缺乏 過剩人力投入 (富余人力 保有) 隨時變卦的消費方案 頻繁的機器缺點 設備信任性低下 過多的機種變卦時間 資材不良或缺品 2. 消費性妨礙要因3. Man Loss Analysis的 或用Tool稼動分析工程分析作業分析動作分析線體編程分析對人或機械的動作 概括分析消費性的內容和 非消費性的內容對工程的順序或 物的

22、流動 分析 加工, 檢查, 搬運, 停滯, 貯藏 等對人的動作或人和機械組合的動作詳細分析是為了作業改善的分析經過對人的動作的細微的分析 為了改善 動作 Loss的改善為了 LINE化的 作業場的 作業 Balance 及 Neck 工程的 改善的 分析消費中的才干損失YESNO設備方案運轉嗎？NONO設備有才干運轉嗎？NO設備在運轉嗎？IN GOOD PRODUCTION方案停機時間換型時間缺點維修時間其他損失待料，早退 YES YES設備設置好了嗎？ YESNO設備在消費合格產品嗎？質量損失 YESNO設備在全速運轉嗎？速度損失 YES時間利用率停工損失性能利用率速度損失質量質量損失51%

23、94%98%80%91%85%89%100%總的可用時間228243248310340400450設備缺點 - 2 25 min作業換型 - 2 30 min減速 滿負荷的80%較小的停工 30 min廢品 2%不良返工損失-15 min總的設備有效性計算例如 - 切削設備 OEE設備綜合效率關聯概念解釋： Overall Equipment EffectivenessAV：時間任務效率 = 負荷時間停頓時間 負荷時間 PR：性能任務效率 = 實際單位加工時間X加工數量 任務時間 任務時間=負荷時間停頓時間QR：合格品率 = 加工數量不良數量 加工數量 Line of Balance消費線平衡

24、PACTPM消費流失資材流失工數流失能量流失有形流失無形流失設備流失人的流失物流流失不良流失廢棄品收率流失在庫流失價值流失停頓流失速度流失不良流失方法流失實施流失庫存過多損失,喪失陳腐化缺點流失作業預備/調整速度低下瞬間停頓不良修正初期不良工程流失作業流失動作流失搬運流失布置流失管理者流失 品切,作業指示作業者流失 熟練度,不良消費現場LOSS作業者 LOSS 低下的 作業實行速度 規范作業方法忽視 動機賦予 缺乏 合理的成果補償制度必要 熟練或訓練缺乏 超越管理限制的不良添加 有必要在設計階段上驗證管理者 LOSS 資歷不夠的監視者 Leadership 缺乏 過剩人力投入 (富余人力 保有

25、) 隨時變卦的消費方案 頻繁的機器缺點 設備信任性低下 過多的機種變卦時間 資材不良或缺品 消費性妨礙要因Man Loss Analysis的 或用Tool稼動分析工程分析作業分析動作分析線體編程分析對人或機械的動作 概括分析消費性的內容和 非消費性的內容對工程的順序或 物的流動 分析 加工, 檢查, 搬運, 停滯, 貯藏 等對人的動作或人和機械組合的動作詳細分析是為了作業改善的分析經過對人的動作的細微的分析 為了改善 動作 Loss的改善為了 LINE化的 作業場的 作業 Balance 及 Neck 工程的 改善的 分析Line 效率Tackt TimeNeck Time平均 Time精細

26、TimeBalanceLoss Wait；Failure；QualityNVA1K10K100K1000K1101001000VolumeVarietyCellularProcessProduct 1 消費方式TTMDG 1.1 PRODUCT LAYOUT 1.2 Process Layout(Unique path for each part) 1.3 Group Technology(Cellular) LayoutTMMDGDBDMTTTBBPPMMMMDDDDGGGG 2 消費量和 Tact Time Tact-Time : 景象 或者 在不久的未來為了維持月間消費量的 消費處置速度

27、Pitch Time =實動時間(分/日)消費量(個/日)=負荷時間(分/日) 線體 稼動率 良品率消費量(個/日)Tact Time =負荷時間(分/日)消費量(個/日) 組立線體的 種類組立 線體單一種類 線體復數種類 線體線體交替 方式混合線體 方式- 單一種類 線體(公用線體) : 消費的種類只需1個種類，所以理想配置容易，管理也容易- 復數種類 線體 * 線體交替 方式 : 只是消費種類變化的時候，工程編成會變卦，制品消費的時候和單一種類線體一樣. 但是, 消費的種類多的話，交替流失會變多，由于大部分線體別作業者數是固定的， 所以會發生MODER別消費性引起的差別 * 混合線體 方式

28、 : 復數的種類是混合消費的方式，所以具有在庫及在工品比較少, 交替流失少的優點. 但是, 隨著消費方案變卦，種類的混合比率變化的話, 線體Balance下降 編成方法復雜且困難. 3 線體 編成 順序 步驟： Step1：景象確認 根據“3現主義確認現場(現場，現物，現實) 分析工具：P/Q分析、消費途徑分析、流程線圖、工程圖 Step2：景象否認/浪費去除 7 大浪費、工程別浪費去除表 Step3：工程的目的追求 “5 W 2 H 法 Step4：發現改善對象 浪費對策 工程再編成 步驟：Step 5：流程 IMAGE 構筑 LAY-OUT Cell Line, U-Line、直線 Lin

29、e、 L-Line, Equal Line 3定 ( 定品，定量，定位 ) Step 6 : Test Line 構筑 工程再編成后實施示范作業 Step 7 : 作業指示 Follow-up 目的，意義教育 Loss，不合理改善 消費前后比較( 照片, Video,)編成 效率計算式1 HT 100Neck 人員數計算式2 HT 100T T 人員數707060605040123456( 83.3 % )( 72.9 % ) HT=350T T= 80Data 搜集的方法 DATA搜集的對象是什么？ “ Time ，即：作業時間。 Data搜集目的 確保運用于 LOB 評價的測定體系的信任度

30、 對每一個工程的正確了解 Data 方案搜集時思索事項 單純化搜集：樹立盡能夠減少不用要Data量的搜集取樣方案 維持Data的一向性：提供詳細的 Guideline 和Data搜集方法,時間,場所 .Data 搜集的方法 要使Data搜集容易：預先預備Check Sheet 或表格 Data搜集的最小化變動：讓不影響Data搜集的妥當性的人來搜集Data 對Data搜集者的教育：為了讓Data搜集者不只是了解Data搜集方法, 還要了解為什么搜集而進展闡明.Time的丈量方法 PTSPredetermined Time System 預定時間系統 W/FWORK FACTOR Stop wa

31、tch：秒表丈量法 IE丈量原那么：普通丈量次數是20次，去掉一個最大值和一最小值， 剩下18個丈量值，求其平均就可以算做丈量對象的時間！ 留意點：20次丈量過程中MIN的出現是在4M配合最恰當的時候丈量出來的， 也是我們管理者追求的管理目的！.練習： Line Balancing時間測定練習對編效果率的誤解 誤解 改善 目的值.管理目的 運用的 誤解誤解 可以知道Unbalance 形狀的誤解 123451234512345誤解 編效果率 100%是不能夠的誤解 - 在工程設計階段上的 實現能夠 - 到達100%LINE的理念缺乏 - LINE管理者會開心實際必要人員的計算 實際必要人員(n

32、) = HT / PT (取到小數點一位) HT : 對象工程的 手作業時間的 合計 最新的 時間值,正確的 時間值PT = 稼動時間/(日*SPD) 稼動時間 = 規定勞動時間 非稼動時間 SPD = 消費 方案 數量/稼動日數計算 例消費方案數量 : 17,600 臺/月稼動日數 : 22 日/月HT : 200 秒SPD : 800 臺(=17,600/22)日 非稼動時間 : 20分稼動時間 ：8 60-2060=27600秒PT : 34.5 秒實際必要人員 = 200秒/34.5秒 = 5.8名N : n 比率12345(1) 實際必要人員的 形狀HT = 360 PT = 80

33、N = 4.5 名123456n = 6 名(2) 實踐的 人員 配置N : n 的 比率 6/4.5 = 1.33 實踐 人員是 實際值的 1.33倍 緣由是 人員過多和 Balance 不良配置人員數的 設定如今的人員是 15名 實際人員是 8.1名8.9名的情況下 配置人員應設定為幾名?8.18.28.38.48.58.68.78.88.9決斷型去掉單數8888888886舍7入8888889994舍5入888899999單數上提999999999狀況判斷型成為什么.888不置可否實施 優先999101010111111Trouble多9999910101010Balance 壞7777

34、88888浪費多666777777配置人員設定無 RULE在于線體 設計者的 現場認識的程度和 改好心識的程度為了本錢降低應徹底去除全體能率的向上浪費 ，顧客的要求數量要以必要最少的人員消費的 少人化必要, 從定員制思索，要求轉換為非定員制.4.1 U線體的 目的 變化為無在庫的時代 變化為販價由顧客決議的時代作為對應顧客的消費速度的消費方式的 U-LINE 4.2 U-LINE 的 必要性 4 U線體4.3 U-LINE的 目的1.公平的 作業分配的實現2.工程不良的消除3.少人化的實現SPD(個)CT(秒)適用與否SPM(個)2,8002,4001012推進禁止61,60052,8002,

35、2001,2001323適用可能48,40026,4001,000 20028138推進獎勵22,000 4,400100 80276345適用可能2,2001,7606040460690推進禁止1,320 880 1 個月的 稼動日數 : 22日 1日 稼動時間 : 460分4.4 U-LINE的 適用能夠 范圍入式作業的 原那么步行的 原那么1個制品流動的原那么多 工程 擔當的 原那么入/出庫 同一 擔當的 原那么作業量 公平的 原那么LINE 停頓的 原那么4.5 U-LINE的 7原那么消費種類的 選定Model Line的 選定在直線 Conveyor Line上的 LOB 向上在直

36、線 Conveyor Line上的 浪費去除以少人化的人員 多技藝工 訓練部品供應 專門要員 育成 后 實施 4.6 U-LINE的 實施 順序 5.1 一字 線體作為普通在組立線體中常見的形狀， 大型Conveyor的直線線體中投入多數人力專擔 大LOT 中心的 Batch消費或公用設備化自動化，謀求大量消費 一字 線體 : 分業作業 中心的 Batch消費 U字 線體 : 多工程擔當 中心的 小LOT消費 CELL線體 : 1人 結束作業 中心的 多種類 小量消費 5 線體形狀Work流程INOUTConveyor在一字 線體中，由于單位工程別徹底的分業化的作業實行，進展 Work流程，作

37、業效率高的反面 ，必然存在Line的 Unbalance。還有受其影響 NO Work和 Full Work 頻繁發生，稼動率容易低下，物的流動會積壓，堵塞，導致追求順暢的流程 的困難。在這樣形狀的Layout中，經過稼動率 (時間 稼動率+才干 稼動率)的向上和一定的程度維持 (90% 95%) 來對應消費的 Timing 非常重要。長 處短 處可以搬運重量物有C/V引起的作業的強制力分業引起的熟練容易C/V速度引起的生產性向上細微的現場監督業務沒有必要為防止線體STOP的action促進依據專門（部門）技能UP，SPEED會粘住在大量生產中效率高作業PACE中有約束力容易育成技能由于作業范

38、圍狹小，初學者也可以做conveyor的7種浪費等待的浪費抓和放的浪費在工的浪費再作業，不良的浪費準備交替的浪費不能輔助作業的浪費機器稼動時間中的等待的浪費容易發生分業引起的線體 balance loss對生產量變動的對應力下降工程間停滯量大，生產LT長，使在工量增加工作的回報，滿意度低設計一遍的話layout變更困難大的投資必要5.2 U字 Line設備或單位工程根據作業順序陳列為“U型, 比直線Line投入更少的人力. 追求1人擔當多工程的小LOT 中心的制品消費.5.3 CELL Line熟練的作業者在沒有 Conveyor Line的 CELL內部擔任全部工程的作業并執行的本人完成型方

39、式. 根據作的業形狀分為1人 CELL,巡回方式, 分割方式等.追求多種類少量消費.既, 組立線體中一個最小單位消費組織執行從第一工程到最后工程的組立及檢查,包裝的消費方式.1) 符合市場需求的 Flexible 的消費Line運營2) 對應于快的 Model Change3) 對應于多種類少量消費4) 對應于高質量要求5) 消費Lead Time的逐漸節減及在工在庫減少6) 作業者的職務滿足度添加. 形狀別特征1人 CELL方式優點短處Video設備投資大各CELL需求消費設備需求多技藝工作業者的才干照實地表現出來容易成為本人的PACE挪動步行間隔長技藝者育成中需求時間多技藝工育成中需求相當

40、長的時間由于是一個人很難找準PACESPACE，設備的需求量大消費量多的制品不適宜治具，檢查器具等每個CELL都需求代行作業困難CELL編效果率 100%CELL的管理容易確保穩定的質量(作業中可以質量保證)維持效率及向上固定度、小量多種類可以排除工程間的停滯，可以縮短消費L/T可以排除非附加價值作業技藝承繼容易可以覺得到成就感，滿足感高技藝的才干可以用FULL發揚適宜與組立LINE擴展自動化是必要的為了使操作員在機器運轉時可以挪動并添加價值，任務單元需求根本的自動化 (程度 2)機器周期運轉時操作員等待，那么操作員為機器任務當操作員執行后續任務時, 那么機器為操作員任務假設設備要求手動裝載和

41、卸載時，程度2的自動化是不夠的自動推出部件 (3程度) 通常比較廉價且有效裝載機器運轉卸載傳送1操作員操作員操作員操作員2操作員自動操作員操作員3操作員自動自動操作員4自動自動自動操作員5自動自動自動自動動作分析動作分析典型的方法：動作分析的程序：浪費的動作：浪費動作 附隨動作附加價值動作浪費動作 附隨動作找扳手 抓扳手固定螺母換手抓扳手放下扳手作業動作的連鎖構造1. 根本構造預示作業 ; 零部件A向零部件B，擰2個螺絲附 隨附 隨左 手 ; 伸向螺絲箱。右 手; 伸向螺絲刀。692浪費附隨附加價值附 隨將手伸向零部件A.浪 費由于夠不到，傾上身。附 隨拿到一個零部件A。浪 費上身恢復到原位置

42、。 附 隨將零部件A拿到手的近處。附加價值用零部件A找對零部件B的位置附加價值擰螺絲 (1個)附 隨螺絲對準零部件A的位置附 隨將螺絲刀拿向零部件A。浪費,附隨左手; 將螺絲裝上螺母右手; 螺母擰上螺絲浪費,浪費左手; 取出一個螺絲。右手; 用手指抓螺絲刀浪費,附隨左手; 拿幾個螺絲右手; 拿螺絲刀2. 連鎖構造現場分析方法1. 現場察看 PointPoint 1 作業的目的是? - 組裝 / 檢查 /加工等 - 清掃/ 準備交替 /調整 等Point 2 哪個是附加價值動作? - 先嚴密地判斷數字少的附加價值動作。Point 3 附加價值動作的前后動作? - 然后研究附加價值動作的前后動作。

43、Point 4 那是附隨動作? 還是浪費動作? - 如果是附隨動作，看point 5 ； 如果是浪費動作，立即思考消除的方法。Point 5 其動作的目的？為何必要? - 零部件的接近化 - 工具的接近化 /返回 - 成品的臨時保管 - 機械的操作 / 調整Point 6 是否符合目的的動作、方法? - 要素動作數是否為最小 - 是否是最短距離 - 是否最適合的方法Point 7 能否用更加簡單的動作?2. 現場發生的浪費信號手的挪動向程度或者上下方向迂回1有妨礙物伸出手時，上身傾向前方2物品的間隔遠肩轉30度以上3過度轉身取材信 號原 因為什么?抓零部件時手指尖動數次4不規那么的放置將零部件

44、少量的暫時放于手前面5零部件箱子的作業性不良右手向左手交叉6提供的位置不妥用左手拿起，換到右手7提供的位置不妥原 因為什么 ?信 號用左手抓制品8制品在挪動跟隨制品的挪動9跟隨制品的挪動2次拿起發生的廢棄物10廢棄物的處置不當原 因為什么 ?信 號3. 掩藏待機浪費的5種景象現象 1斜眼偷看作業人員偷看旁邊的作業進度，就是在調整時間。現象2不停的 5S作業者繼續做作業臺的5S，就是掩藏待機。現象3愚笨而認真的動作作業者好象認真地做簡單體力勞動，如檢查外觀或擦拭等工作。現象4雖有不便，但掩藏困難作業者不提出困難，如零部件的距離遠、不好拿等。現象5作業速度的偏差作業速度快時，想要挽回待機調整的失敗

45、。改善的4原那么奧斯本式自問法：結協作業分析M-M Chart結協作業分析1) 目的 不是單獨作業的- 人和人 / 人和機械 / 機械和機械的 作業分擔明確化- 作業量 不平衡的 明確化- 等待, 非稼動的 實態 了解結協作業 分析記號2) 分析順序人機 械記號稱號闡明單獨作業機械 或 他 作業者 在時間上 無關的 作業結合作業與 機械 或 他 作業者 一同 作業, 某一方 限制著時間的 作業等待因 機械 或 他 作業者進展作業, 所以發生的作業者的等待記號稱號闡明自動與 作業者 無關的自動機械作業手作業因 預備, 粘貼, 除去, 手動 等作業者的 活動遭到 時間限制的作業游休因 作業者 或

46、機械 在作業, 而 發生的 機械的停頓, 空轉作業時間觀測Data整理結協作業分析表制成集計改善檢討M-MM-MMan-Machine 分析0.5分1分1.5分2分停 止1分2分0.5分1.5分48資料投入1812下個資料投入6步行(Tape上)6Tape 記錄附材名6步行(switch上)54press 操作Press上下及Plate Home程度動作54停 止3936Hoist 操作12彎曲的線體對齊15彎曲的線體對齊33資料返入21等 待21等 待12修正12修正6等 待9等 待24制品引出18Hoist 操作6檢 查9檢 查3制品上粘貼Tape12步行(拿Tape貼在制品上)6步行(制

47、品3等待15制品返出24Hoist 操作24制品返出機械 (1200Tpress)人 - 人 - 人 - 景象, 實測 第4cycle ( 1cycle = 2.35分 = 2分21秒 = 141秒 )作業分析Machine-Robot Chart 對象時間 聯 合 作 業 表 ( 景象, 改善 )102030405060708090100 抓物品4ROBOT ( 王某某 )機械 No.1 ( CNC )自動加工70機械 No.2 (CNC ) 用機械No.1 搬運6 加工完了物 取出8 socket 回轉2非稼動10取出8非稼動2 加工物 定位8定位8 運用Box 挪動 裝載完廢品6 挪動到

48、 原資料 Box里6 抓物品4 用 機械No.2 搬運6 取出等待20 加工完了物 取出8 socket 回轉2 加工物 定位8運用Box 挪動 裝載完廢品6 挪動到 原資料 Box里6取出8非稼動2定位8自動加工12自動加工52非稼動32 車間以流程流為導向改動為以產品為導向的規劃 操作員必需培育多職能技藝以處置多流程多流程多機之前之后裝載A自動操作卸載裝載B自動操作卸載時間裝載 A自動操作卸載& 裝載裝載B自動操作時間AB自動操作卸載與裝載機械單元流程中檢查裝配電氣單元原資料產品AB走工人在具備多流程和多機器操作才干后，可以同時操作多臺機器和執行多種任務，從而在保證質量和一致性的前提下繼續

49、消費流所需的靈敏性走走走1人多崗時間：道路 SMED 快速換模消費中的才干損失YESNO設備方案運轉嗎？NONO設備有才干運轉嗎？NO設備在運轉嗎？IN GOOD PRODUCTION方案停機時間換型時間缺點維修時間其他損失待料，早退 YES YES設備設置好了嗎？ YESNO設備在消費合格產品嗎？質量損失 YESNO設備在全速運轉嗎？速度損失 YES時間利用率停工損失性能利用率速度損失質量質量損失51%94%98%80%91%85%89%100%總的可用時間228243248310340400450設備缺點 - 2 25 min作業換型 - 2 30 min減速 滿負荷的80%較小的停工 3

50、0 min廢品 2%不良返工損失-15 minOEE - Overall Equipment Effectiveness賽場上在家里改換輪胎類別描述%1準備及功能檢查30%2實際換模：連接及移動工裝模具5%3為換模而進行的準備：對中、定位、調整15%4試運行及調整50%普通換模時間分配SingleMinuteExchange ofDieS.M.E.D.9:59 min. 10分鐘以內換模 快速換模 快速換線 預備交替S M E D Rapid Set-upOne-Touch Set-upQuick ChangeoverSMED是什么含義?TOYOTA SMED案例： 1950末汽車鈑金 沖壓

51、換模 歐美廠： 專人，一整天時間 一組沖床 幾個月，幾年不換 條件：1. 設備 ；2. 市場 豐田： 操作者，3分鐘71年 收益：1. 設備 2. 市場 3. 庫存 4. 質量 5. 人員快速換模 預備交替1.快速換模概要 快速換模的必要性 少種類大量消費多種類少量消費 經濟Lot的思索方式以消費為主的消費 單位工程的最合理化短納期消費顧客為主的消費工廠全體最合理化換模時間Zero化1-1. ZERO 發現法8 小時 4 小時3 分63秒89秒348秒61秒74秒204秒60.0秒60.2秒61.8秒單個產品任務時間預備交替時間10,0001,00010010,0001,00010010,00

52、01,000100LOT SIZE 單個 作業時間(加工時間 60秒) = 加工時間 + 預備交換時間/LOT Size = 60 + (480 * 60 / 100) = 348 秒 設備交替8小時, LOT SIZE 100縮短預備交換時間時，一個制品的任務時間接近最小值，與LOT單位無關 預備交替概要12. Zero 換模時間交換 預備交換時間 = 內預備時間 + 外預備時間 內預備時間 從現加工終了至下一個合格品 出來的時間 外預備時間 設備運轉時，進展交替預備所 需的事前預備或后處置時間2-1. 預備交換時間 預備交換時間 = 內預備時間 + 外預備時間 內預備時間 從現加工終了至下

53、一個合格品 出來的時間 外預備時間 設備運轉時，進展交替預備所 需的事前預備或后處置時間前 機 種消費終了新機種開場準備交換工作時間卸下前機種的治工具等拾掇前機種的治工具等領取新機種的治工具領取新機種的資料接受新機種的消費指示安裝新機種的治工具試加工調整到合格為止卸下前機種的治工具等安裝新機種的治工具試加工調整到合格為止事前預備后處置前機種消費終了新機種開場準備交換工作時間2-1. 任務種類種 類主要內容模具工具交換 . Press 模具交換 . 成型模具交替 . 切削、研磨工具的交換基準的交換 . 化學、裝置產業的基準交交換 . NC 加工機品種的交換 . 需要微細調整的準備交換物品的交換

54、. 組裝工程的品種交換工作準備 . 開工時準備工作 . 收工時結尾工作 . 初期流動品的準備3. 改善的根本方向 消費方案的改善 根據設計VE的部品共用化 預備交替作業的機械化及自動化 模具的構造改善及規范化 現場的小改善 1 STEP把握景象內外預備的分別去除浪費改善內預備的外預備化去除調整 2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP全部內準備交換時間內準備交換內預備交換內預備交換內預備交換外準備交替外預備交替外預備交替外預備交替內預備的外預備化去除內準備的浪費去除外準備的浪費去除調整預備交替步驟4. 快速換模的步驟1 STEP 景象掌

55、握階段 * 預備交替開場至終了為止的時間，是100內預備交替時間 * 有很多情況沒記錄所需時間(如如今需求幾分鐘)。 * 調查運用種類的數量或設備的稼動率、預備交替實績，必需認知預備交 替改善的必要性。 * 提高預備交替改善的氣氛，立刻開場“預備交替改善Team * 此時，如曾經建立了“TPM個別改善Project Team，就讓它成為其 Team的分會。1. 準備交換 損失時間 實績情況調查準備交換實績調查表準備交換損失時間調查表2. 改善推進組 的組成TOP的決議表明節儉準備交換時間50%的目標改善組的組成3 現場觀察及 稼動分析準備交換工作作業分析表VTR 攝影預備交換損失時間調查表表格

56、 1 區分工程(設備) 負荷時間預備交替時間預備交替損失率預備交替次數平均預備交替時間Press 1工程2500分450分15.3%10次45分Press 2工程2350分600分20.3%10次60分預備交換實績調查表 表格 2前后日期作業者預備交替時間時 間 (分) 10 20 30 40CV311-05CA231-0610.1金 *15.30CA231-06VA921-0410.1趙 *20.10VA921-04MC377-0110.2 趙 * 14.13MC377-01CB211-0210.2趙 *25.54CB211-02NA366-0310.2金 *14.01機種交替預備交換任務分

57、析表表格 3NO要因作業測定時間作業時間預備交換調整發現浪費改善案31拔出上模具的螺栓45:006060拔螺栓的浪費運用扳手的浪費自動回轉軸一旋轉方式32拔出下模具的螺栓46:309090拔螺栓的浪費運用扳子的浪費自動回轉軸一旋轉方式33找搬送器47:356565尋覓的浪費預備外預備用預備交替公用臺車34挪動搬送器48:305555因內預備挪動的浪費預備外預備用預備交替公用臺車35取出模具49:10404036把模具搬到車床上51:25因內預備實施的浪費外預備的后處置37把模具放在車床上52:326767因內預備實施的浪費外預備的后處置38用 Lift 放下新模具53:023030因內預備實施

58、的浪費外預備的事前預備預備交替公用臺車39用Place 搬新模具54:177575因內預備實施的浪費外預備的事前預備預備交替公用臺車40把新模具放在Bolster上55:004343預備交替區分VTR 攝影時本卷須知 1. 向操作工求協助 “改善是目的。希望如往常一樣任務 2. 追操作工的動作 “不論到哪做什么，都要跟隨 3. 正確攝影操作工的手指尖 “拍攝后背沒有意義 4. 不要妨礙任務 “不要跟操作工搭話，不要太接近 5. 其他成員記錄在任務中發現的浪費或疑問動作2 STEP 內預備和外預備的分別階段 * 在現任務方法中挑選外預備交替能夠的內容 * 初次進展預備交替改善時，普通50為外預備區分為準備、 交換、調整準備的浪費 : 準備、后處理交換的浪費 : 去除, 設置調整的浪費 : 位置決定、基準決定、調整 試驗加工、檢查外準備交替工作的改善事例A11M1123C131A121預備交替公用車切削工具的外預備任務模具保管臺的整理整頓位置標示顏色別整頓舊模具新模具曾經成為Set化的切削工具治工具架子NO1治工具234567891011121314151617181920各設備有無保管預備交替用治工具的地方 保管的位置能否做預備交替作業時方便易拿能否按預備交替作業順序排放了治工具能否整頓好預備交替用治工具能否有預備交