1、六西格瑪管理法為顧客發明價值 為員工發明時機 為社會發明效益六西格瑪概述六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪管理的大背景六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實施；后由通用電氣、 西門子等公司采用并開展；到如今已是國際上炙手可熱的管理方式如今，20%以上的財富500強曾經實施或正在實施六西格瑪管理法中國已成為“世界工廠，提高質量成為塑造國際競爭力的宏大需求“看不見的手決議了企業的命運與成敗在于創新、質量、品牌、價錢有遠見的中國企業家曾經開場認識和接納六西格瑪研討如何在中國有效的運用六西格瑪，并把其外鄉化，成為重要課題六西格瑪管理法企業面臨的挑戰重新定義/定位采用最正確實際什么也不做

2、 回想歷史，許多公司都閱歷過需求宏大改動才干提升到更高程度的關鍵時辰；假設錯過，他們就會走下坡路興隆生存失敗領先持平衰落重新定義/定位興隆重新定義/定位興隆 TEXAS INSTRUMENT六西格瑪管理法部分得益于六西格瑪的公司六西格瑪管理法 “六西格瑪是通用電氣至今所采用的最重要的創新它是我們公司未來指點力的基因組成部分。 - 杰克韋爾奇 六西格瑪管理法那么，什么是六西格瑪？What is 6 sigma?六西格瑪管理法“六西格瑪很能夠是這100年來，我們學到一切關于質量實際的集結總成。 -美國質量協會前主席華森 在ISO9000:2000版中，質量就是一組固有特性滿足要求的程度。普通以滿足

3、要求的程度來衡量質量的好壞，假設滿足了要求，質量就被評價為比較好；假設不滿足要求，那么稱質量比較差。ISO9000:2000的定義六西格瑪管理法 不論對于公司還是用戶，質量還包括經濟利益和實踐成效。人們以為質量是一種形狀，在這種形狀下，供求雙方被賦予了能對買賣關系的任何方面都進展評價的權益。對質量的新定義的關鍵在于獲得“評價權益。在6的世界里，這種權益是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的根底上向客戶提供高質量的產品；對客戶而言，它意味著用戶可以合理地期望以最低的代價來購買最優良的產品和效力。6戰略拓寬了質量的定義六西格瑪管理法六西格瑪管理法表12 質量管理程度的各級別比較

4、等級稱號特點層次高低檢查經過消費后的檢查來保證質量，質量控制完全交托質量檢查部門。設計產品和消費過程中沒有思索質量，研發與消費完全脫節。質量控制方式完全被動，質量無法保證。第一級別，質量管理程度很低保證開場出現質量目的，質量目的主要經過消費部門來實現。開場丈量消費工藝流程的穩定性，質量的著重點控制在制造領域。沒有思索產品設計與消費工藝之間的影響，這一級別的產質量量還是難以更好地得到保證。第二級別，質量管理程度較低預防早在產品設計的同時，就已思索對消費工藝的影響，開場出現面向客戶的特征，消費過程處于受控形狀。開場與供應商嚴密配合，從半廢品層次就嚴厲地控制產品的質量。本錢大幅度降低，質量提高。第三

5、級別，質量管理程度普通完美全員參與，質量好壞與每一位員工的責任都嚴密地相互聯絡。追求杰出，每位員工都尋求提高質量的途徑，以使客戶稱心。完全面向外部客戶，最大限制地優化流程，根據客戶的需求來提供優質的產品和效力，自動地提高質量。第四級別，質量管理程度較高六西格瑪管理法六西格瑪管理法 六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客稱心程度的同時降低運營本錢和周期的過程革新方法，它是經過提高組織中心過程的運轉質量，進而提升企業贏利才干的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和繼續開展才干的運營戰略。它希望到達的目的：六西格瑪，意味著每一百萬個時機中只需3.4個錯誤或缺點。 什么是六西格瑪？六西格瑪

6、管理法 代表規范差，規范差用于描畫各種能夠的結果相對于期望值的動搖程度。什么是規范差六西格瑪管理法啊 ！平均水深不是說 4m嗎 ？愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的MIKE先生希望經過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“留意：平均水深4米，對本人的游泳程度非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶疑跳進大海里但是 被送進了醫院。平均水深4M6 SIGMA不僅研討“平均，同時更關注“動搖分布！六西格瑪管理法平均發生偏移動搖分布大平均發生偏移動搖分布小平均沒有偏移動搖分布大平均沒有偏移動搖分布小Bad!Good!六西格瑪管理法91110 = xNMe

7、an 假設我們的消費過程中其中一個工序是將金屬資料切割成每個長度為10mm的產品。當我們完成切割1000個產品后，丈量每個產品的長度，并將丈量結果以直方圖方式表達，我們將會得到以下結果：六西格瑪管理法91110Sigma (規范差) = ( - x)2N 六西格瑪管理法六西格瑪目的：統計圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目的流程偏離目的多余的誤差趨中的流程減少誤差六西格瑪管理法圖示六西格瑪程度事件的概論積分：曲線下面的總面積100均值拐點USL上偏向LSL下偏向 ：均值分布的離散程度越大那么也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味下落在USL和LSL之間越多；1 2

8、 3：規范偏向，主要描畫一概率分布的離散程度；34.56六西格瑪管理法六西格瑪管理法 例如他每天的上班時間為8:30,同時允許正負2分鐘的范圍，為了方便，他每天8:12出門，他的“目的時間是18分鐘到辦公室。但是實踐上每天上班花多少時間呢？他搜集整理一下他上班時間的數據，就會發現，他的上班時間有很大的動搖，有很多數據超越了他的目的范圍，雖然有這樣、那樣的緣由。 他可以很容易的用統計方法算出規范偏向等于2.7分鐘-意味著他距平均值正負2分鐘的目的小于1個“西格瑪18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘+1 =2.7分鐘六西格瑪管理法 他于是采取行動來改良他的上班行程：例如不再

9、抄近路，重新校正他的車速等；改良完成后，他又搜集了新一批上班數據。他可以發現他的努力有了結果，平均上班時間還是18分鐘，但變異曾經大大減小，假設他能穩定的堅持這個范圍經過有效控制他的上班流程,上班時間小于16分鐘或大于20分鐘的時機幾乎為零。 18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘 =0.33分鐘六西格瑪管理法短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪程度列表六西格瑪管理法西格瑪手術事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產出率3每年有200，000宗做錯手術事件每年120000嬰兒出生時會

10、因醫務人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875每年有25000宗做錯手術事件每年15，000嬰兒出生時會因醫務人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.12005每年有650宗做錯手術事件每年392嬰兒出生時會因醫務人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6每年有9宗做錯手術事件每年5.8嬰兒出生時會因醫務人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966不同西格瑪程度的績效影響六西格瑪管理法6西格瑪的主題 (一) 在推進6西格瑪時，企業要真正可以獲得宏大效果，必需把6西格瑪當成一種管理哲

11、學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.6 是一種“管理哲學六西格瑪管理法6 “管理哲學包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，防止錯誤發生的能夠。六西格瑪管理法6西格瑪的主題 (二) 真誠關懷顧客6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必需站在顧客的角度思索。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目的，衡量績效。 六西格瑪管理法6西格瑪的主題 (三) 根據資料和現實管理 近年來，雖然知識管理漸漸遭到注重，但是大多數企業依然根據意見和假設來作決策。6西格瑪首先從廓清什么是業務績效規范化的關鍵手

12、段入手，了解公司的表現間隔目的有多少差距；接著，它運用統計數據和分析方法來構筑對關鍵變量和最優目的的了解。六西格瑪管理法6西格瑪的主題 (四) 以流程為重無論是設計產品，或提升顧客稱心，6西格瑪都把流程當作是通往勝利的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。流程Process的定義是：一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現單個或一系列延續的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎一切活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內部或外部用戶提供輸出。不論公司規模的大小，它每天都利用成千上萬的流程發明產品和效

13、力。企業流程有很多種類，包括消費、買賣、銷售和招聘等各種流程。消費流程是指依托機器消費，對原資料進展物理加工，并把最終產品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。買賣流程那么為消費流程提供支持，或者也能夠作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原資料，整理工資單或處置客戶訂單等。流程的定義六西格瑪管理法S IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcess Map活動(Activity)選擇決策Process 方向與流程Process開場和終了 SIPOC是表示個人業務的進展情況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突

14、出Point時的 中心Process分析手段X1X2X3X4X5Y六西格瑪管理法結果Y非獨立輸出影響病癥Six Sigma的焦點緣由X1Xn獨立輸入過程問題根源經過檢驗Y，控制X，到達改良Y的目的Y=f(x)景象緣由流程流程DFSS 設計/再設計DMIAC改良管理六西格瑪管理法六西格瑪管理法 流程改良:尋覓處理方案 “流程改良是指一個集中處理方案的戰略以消 除我們業績問題的根本緣由，是在不改動任務 流程的根本構造的同時試圖處理問題。Y= f(x)六西格瑪管理法流程設計/再設計:重新構建更好的業務80年代許多企業指點對“質量運動失去耐心的緣由之一是由于TQM所能發明的改良空間小，直至90年代工業

15、工程出現的新的狂熱，這“熱如過眼云煙而遺憾。如何使我們堅持與技術/顧客要求和競爭的變化同步呢?這就是六西格瑪把流程改良和流程設計/再設計組合成為堅持勝利的根本和相互補充的戰略。它不是處理流程問題，而是新陳代謝，它深化到產品和效力中去，從而發明出與顧客要求嚴密相連的新產品和效力。為顧客更好地發明價值!六西格瑪管理法流程管理:六西格瑪指點的根底設備 這是六西格瑪的關鍵，也是最先進的。它包涵了對功能仔細察看和指點到流程的了解和簡化的重點轉移。在一個成熟的流程管理實際中是六西格瑪的方法及主旨成為運營業務的有機組成部分； 明晰定義和定期更新顧客要求； 輸入/流程活動/輸出的度量是全面而有意義的； 高層和

16、同事(包括流程擔任人)真正運用度量和流程知識來評價業績 并采取行動以處理問題和尋覓時機； 運用DMAIC&DFSS來繼續提高業績程度/競爭力/獲利才干。六西格瑪管理法- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -最甜的果實Design for Six Sigma成堆的果實Process Characterization and Optimization易摘的果實Seven Basic Tools落地的果實Logic and Intuition流程最優- - - - - - - - - - - - - - -

17、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - -DMAICDFSS六西格瑪管理法的過程六西格瑪管理法六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷利用現實、數據和統計方法六西格瑪管理法6西格瑪的主題 (五) 主 動 管 理 企業必需時常自動去做那些普通公司常忽略的事情，例如設定遠大的目的，并不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防備而不是救火；常質疑為什么要這么做，而不是常說我們都是這么做的。六西格瑪管理法6西格瑪的主題 (六) 協力協作無界限改良公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的協作關系，可以為企業帶來宏大的商機。6西格瑪強調無界

18、限的協作，讓員工了解本人應該如何配合組織大方向，并衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什么關聯性。六西格瑪管理法6西格瑪的主題 (七) 追求完美，但同時容忍失敗在6西格瑪企業中，員工不斷追求一個可以提供較好效力，又降低本錢的方法。企業繼續追求更完美，但也能接受或處置偶發的挫敗，從錯誤中學習。六西格瑪管理法六西格瑪管理法是以質量為主線、以顧客需求為中心、利用對現實和 數據的分析、改良提升一個組織的業務流程才干，從而加強企業競爭 力，是一套靈敏的、綜合性的管理方法體系六西格瑪要求企業完全從外部顧客角度，而不是從本人的角度來看 待企業內部的各種流程Processes)利用顧客的要求來建立規范，設立產

19、品與效力的規范與規格，并以此 來評價企業流程的有效性與合理性它經過提高企業流程的績效來提高產品效力的質量和提升企業的整體 競爭力經過貫徹實施來整合塑造一流的企業文化、企業哲學 六西格瑪方式的本質是一個全面管理概念，而不僅僅是質量提高手段小結：六西格瑪管理法六西格瑪管理法作為管理方式，六西格瑪的特殊之處系統化的運用統計工具和問題的處理方法參與其中的成員有明確的角色以工程開展為主要方式強調突破式改良強調結果六西格瑪管理法六西格瑪管理原那么 注重顧客 注重流程 全員參與 預防為主 數據和客觀現實根據的決議 繼續和突破性改良六西格瑪管理法傳統質量注重產質量量不注重運用數據作出決議。注重檢驗 運用一些工

20、具頭痛醫頭 腳痛醫腳6Sigma 質量注重流程質量構造化的改良數據為決議的根據構造化的閉環一次做好的理念處理根本緣由六西格瑪管理法六西格瑪和全面質量管理六西格瑪同全面質量管理的不同之處TQM注重管理消費現場；六西格瑪注重業務流程整合TQM的規范往往是本人定義的；六西格瑪是來自于顧客的規范TQM沒有注重將質量改良的義務有機的整合到公司的營運中六西格瑪與全面質量管理在實際上的共同之處追求質量杰出運用統計工具對流程、產品進展丈量6 Sigma vs TQM六西格瑪管理法六西格瑪與ISO系列在實際上的共同之處追求質量杰出注重流程六西格瑪同ISO系列的不同之處ISO系列認證使企業具備運營運作的根本才干六

21、西格瑪使企業追求高程度的績效ISO系列認證的主要目的之一使獲得企業外部的認可 六西格瑪管理的推行注重給企業帶來繼續改良和利益6 Sigma vs ISO六西格瑪和與ISO系列：相輔相成六西格瑪管理法根本概念關鍵性質量要素CTQ,Critical To Quality):這是個非常重要的 概念。它指顧客對產品或效力的要求規范。如交付準時、最小 周期、準確等缺陷Defect):任何不能到達CTQ所要求規范的范圍的事件缺陷時機Opportunity):任何能夠帶來缺陷的，可以衡量的事件。差別Variation):任何與確定的規范的背叛業務流程才干Process Capability):業務流程的西格

22、瑪()水 平，是根據業務流程的產出物中的缺陷程度來計算的六西格瑪管理法六西格瑪主要的改良區域周期時間流程速度、回應才干高效的流程輸出物的變差產品或效力的直通率、缺陷本錢降低，顧戶稱心升高質量的提升營運效率更低本錢本錢的降低必需是可量化的六西格瑪管理法六西格瑪管理法架構6績效工程管理營運目的管理變革管理流程管理流程設計DFSS流程改良DMAIC那么，為什么要推行六西格瑪？Why is 6 sigma?六西格瑪管理法六西格瑪管理法為什么要采用六西格瑪一財務收益底線收益：縮減企業的質量本錢，獲得短期及長期降低本錢而得到的利益頂線收益：由于質量的提升、信譽度的提高，營銷才干提高等帶來銷售額 的增長和利

23、潤率的提高經濟利益普通來講是企業運用六西格瑪的最重要的緣由，低效率的流程浪 費著時間和金錢及其他珍貴的資源GE 1999 年直接利益：節省20億Motorola:10年節省150億美圓Allied Signal:節省15億美圓六西格瑪管理法實施六西格瑪的本錢和收益分析：收益統計數字闡明，國外勝利實施六西格瑪管理的企業回 報率多數在500800之間一個6 Sigma工程可帶來約820萬美圓的財務報答每個訓練合格的黑帶每年可以完成46個 6 Sigma工程國內已實施六西格瑪的企業報答率接近國外閱歷程度六西格瑪管理法實施六西格瑪的本錢和收益分析：本錢導入實施將會破費的費用外部咨詢費用員工工時費用全職

24、及兼職)培訓費用相關其他費用差旅、活動經費等等工程實施費用六西格瑪管理法整個項目收益測算(SMM) ？0 ？1 ？2 ？3 TOTAL生產率提高雇員減少直接成本減少管理費用減少周期縮短2.85.16.36.320.4銷售收入增長平均訂單增加投標周期縮短客戶滿意度提升10.0040.040.0總共：12.845.146.363.3165.4整個項目成本測算 ？0 ？1 ？2 ？3 TOTAL費用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投資機器設備0.70.20.30.21.4總共：4.15.22.32.113.7工程收益的預算與最終評審經過工程本錢的預算和決算六西格瑪管理法底線收益來

25、自于質次本錢減少COPQCOPQ -產品和效力的質量低下呵斥的不應發生的本錢$財務收益底線收益六西格瑪管理法質量本錢：COPQ 冰山的一角“如今所說的質量損失費用，只是冰山一角檢查廢棄返工不合格保修傳統的質量損失費用(可見的本錢，占總銷售收入的46 容易定義流失的銷售延遲交貨期顧客信任度降低更多的處置費用過多庫存過大再作業周期時間長工程設計變卦追加的質量損失費用隱藏的本錢，占總銷售收入的2030 (測定困難)六西格瑪管理法質量本錢：COPQ 冰山的一角類別定義內容預防成本最小化失敗和檢測的費用 質量計劃工作費用 新產品審查評定費用 培訓費用 工序控制費用 收集和分析質量數據費用 質量報告費用檢

26、驗成本測定質量是否符合標準的費用 進貨檢驗費 零件檢驗與試驗費 成品檢驗與試驗費 測試手段維護保養費 檢驗材料的消耗或勞務費 檢測設備的保管費 質量審計六西格瑪管理法質量本錢：COPQ 冰山的一角類別定義內容內部損失在顧客接收到產品或服務之前的缺陷 廢品損失 返工損失 復檢費用 停工損失 降低產量損失 處理費用/失敗分析 重新試驗費用外部損失在顧客接收到產品或服務之后的缺陷 處理用戶申訴費 以舊換新 退貨損失 保修費用 折價損失 違反法律的責任損失 形象損失六西格瑪管理法質量本錢與流程預防進料失敗糾正過程失敗糾正出貨失敗糾正產品責任本錢失敗出現越靠后，帶來的本錢越大時間六西格瑪管理法外部失效

27、顧客埋怨 產品退回 質量保證本錢 維護本錢內部失效 報廢 返工 重測 失效分析 當機 產品不合格檢測本錢 來料檢測 產品檢測 檢測設備維護預防本錢 質量方案和評審 新產品評審 過程控制 培訓 數據搜集和分析6可以將質量本錢降低到5% 以下六西格瑪管理法誤區：質量越高，本錢越高很多人以為產品的質量越高，所破費的本錢越高現代科技使得低本錢的投入得到近乎完美的質量六西格瑪注重流程才干的提高，削減消費廢品所運用的檢 驗和返工費用六西格瑪管理法為什么要運用六西格瑪？二顧客稱心關注于顧客絕對是企業的根本所在顧客需求顧客的關鍵性質量要素是六西格瑪改良運動的起點 和終點，將企業的運營目的、運營活動與顧客的需求

28、期望結合起來在不同的組織中的許多現實證明了六西格瑪可以提升顧客稱心的績效的才干，在任何一個流程、產品和效力中，都有潛力去更好的滿足顧客六西格瑪管理法為什么運用六西格瑪管理三企業文化的塑造者 文化是水，戰略是舟：水既能載舟，亦能覆舟 六西格瑪塑造出企業高質量的人力資源 全員參與：六西格瑪需求每個員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個 員工都夠發揚作用 激發創新和改良：六西格瑪的機制使每個員工都會遭到鼓舞去給他們 身邊的企業流程提供意見建議，有價值的意見就會得到成認 六西格瑪塑造出企業文化和敬業態度，它強調從顧客的角度來對待流 程、產品和效力 六西格瑪促進員工的職業開展 固化企業文化六西格瑪管理法導論

29、為什么運用六西格瑪四企業品牌的塑造者把質量作為企業的生存根本有著宏大的有形的和無形的價值和影響。構成企業高尚品牌和籠統，這種無形資產會給企業帶來“軟銷售Soft Sell),往往比“硬銷售更有效果完美無暇的產品和效力會給員工帶來成就感，團隊士氣高揚更加 悉心維護企業的籠統與品牌六西格瑪管理組織構造與職責六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪管理組織構造與主要角色6Sigma指點委員會總裁，副總6Sigma倡導者副總黑帶巨匠黑帶巨匠黑帶巨匠黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶指點推進管理執行配合強力有效的組織構造是勝利實施六西格瑪的最重要的保證巨匠綠帶黑帶 團隊六西格瑪指點團隊倡導者4 周培訓*1 個工程完成

30、2 周培訓3次10天的培訓每月召開會議以回想進程財務/IT/人力資源 黑帶巨匠4 周的培訓多工程完成高級培訓六西格瑪根底構造六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪角色及職責綠 帶GB)質量指點QL)黑帶巨匠MBB)黑 帶BB)學習 6 方法論/工具運用 現有任務的6 工程操作 有協助的工程操作12周的培訓指點 多個工程運用 獨立開展工程輔助并培訓 輔助GB開展工程文化 6 變革的使者4周的封鎖培訓擁有 六西格瑪方法論培訓 培訓BB、GB保證 保證6 規范評審 6 工程輔助 BB&GB文化 6 變革使者46周的培訓指點 整個6 運動、溝通 愿景戰略 業務戰略專家管理 工程挑選、保證跨部 門執行、管

31、理MBB/BB文化 6 變革使者3-5周的培訓職責角色六西格瑪管理法六西格瑪角色及職責商業理念和技藝變革管理技藝教練技藝咨詢技藝職業化演示技藝工程管理技藝教授技藝團隊任務技藝組織技藝六西格瑪管理法那么，怎樣導入六西格瑪？How to 6 sigma?六西格瑪管理法實施領域指點力流程方法論文化提供定制效力、定制方法建立企業平衡計分卡定義中心流程選擇高校工程制造定制工具和培訓資料選擇、培育、教練工程指點建立流程管理指點團隊改良方法論：DMAIC設計方法論：DFSS精益消費變革管理定制工具和培訓資料提高變革管理培訓建立溝通流程六西格瑪認知課程建立改動指點方式日程指點指點者，明晰指點角色協助工程評審協

32、助建立指點團隊協助選擇并培育質量指點提供并建立6 Sigma指點框架六西格瑪管理法六西格瑪推行步驟第1階段評價設計第2階段規劃建立第3階段培訓實施第4階段擴展深化企業中心流程評價變革管理程度評價確立愿景與目的確立實施規模制定推進方案6Sigma導論培訓6Sigma高管培訓工程選擇BB/GB選擇組織構造建立酬薪體系獎勵機制6Sigma工程管理機制6Sigma運轉流程建立6Sigma平衡計分卡系統黑帶培訓綠帶培訓培訓師受訓TTT)倡導者培訓黑帶巨匠培訓DFSS培訓財務審核員FEA)培訓管理者培訓黑帶綠帶工程實施擴展6Sigma培訓擴展6Sigma工程實施范圍黑帶巨匠培訓內部化6Sigma構成6Si

33、gma文化供應商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪指點力：指點、溝通、推進、參與、評審、監視六西格瑪管理法六西格瑪推行步驟倡導者與黑帶巨匠繼續的工程規劃與監視同意定義評審評審評審改良評審控制評審分析倡導者與黑帶巨匠繼續的工程規劃與監視工程收益評價工程選擇丈量六西格瑪管理法平衡計分卡系統企業關鍵要素方案與戰略目的：消費效率周期時間存貨客戶關鍵要素稱心度與忠實度目的：消費效率周期時間營銷難度六西格瑪管理法運營目的的特質營運目的與企業的目的相一致，營運目的就是為他到達那些目 標而效力的營運目的運用統計工具來衡量和量化流程的績效對于營運目的的選擇反映出他的價值觀和運營觀他的觀念會影響到整個組織。他應把

34、營運目的落實到各個部門，各個層次，把這些目的直接與個人掛鉤；這是對他的運營目的思想最好的傳送。六西格瑪管理法運營目的范例財務存貨程度 缺陷本錢單位本錢 工程節省ABC本錢計算應收帳款客戶客戶稱心度 準時交付最終產質量量 客戶回應內部流程缺陷程度 直通率供應商質量 周期時間返工率員工學習和提高六西格瑪運用 會議效果六西格瑪培訓六西格瑪管理法詳細實施步驟啟 動資源配置及項目選擇實施和拓展財務收益高管層繼續性的評審、參與、溝通、及推進倡導者與黑帶巨匠繼續性的工程規劃管理管理層評審黑帶工程及流程改良程度高管層在公司范圍啟動實施培訓六西格瑪管理法實施六西格瑪，有勁何處使？訂立一個SMART目的 Spec

35、ific:一個好的目的必需簡單明了 Measurable:一個好的目的，結果必需是可度量的 Aggressive:沒有挑戰性目的不是好目的 Business Related:必需與當前的總體業務目的嚴密相關 Timing:好的目的該當在適當的時機下訂立，在適當的時限內實現評價他的范圍 組織中那一部分可以或者應該牽涉進6西格瑪體系中？確定他的時間表 收益期過長會帶來挫敗感，實踐上時間要素對于6西格瑪啟動階段 具有劇烈的影響。六西格瑪管理法綠帶培訓流程定制培訓教材定義丈量培訓分析培訓輔導輔導綠帶考試六西格瑪管理法黑帶培訓流程定制培訓教材定義丈量培訓分析培訓改良培訓控制輔導輔導輔導輔導黑帶考試與工程

36、考核六西格瑪管理法黑帶培訓方案：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測量階段分析階段時間1天4天5天內容1.DMAIC方法論簡介 及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項目章程5.ARMI工具1.CTQ樹2.數據收集計劃3.績效標準4.測量系統分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪 計算1.建立流程能力2.訂立績效目標3.鑒別差異源4.能力指數5.流程分析6.圖形分析7.假設檢驗8.多變量分析9.正態理論10.回歸分析11.GLM線性模型六西格瑪管理法黑帶培訓方案：第三、周圍題目改進階段控制階段能力改進階段時間5天3天3天內容1.篩選潛在原因2.確定變量關系3.制定操作

37、公差4.實施計劃5.DOE篩選6.因子設計7.模擬1.定義并驗證X的測量分 析系統2.確定流程能力3.執行流程統計控制4.能力指數5.防錯法6.統計過程控制7.FMEA8.持續方案1.六西格瑪項目管理2.變革管理訓練3.領導能力訓練4.精益概念5.團隊建設6.有效團隊7.影響他人訓練六西格瑪管理法DMAIC 方法論六西格瑪管理法六西格瑪DMAIC)工程實施步驟定義測評分析改良控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格瑪管理法運用統計學處理問題統計問題統計方案實踐問題實踐方案偏離目的值隔離關鍵X低的合格率安裝自動控制器六西格瑪管理法DMAIC 12步步驟描述重

38、點工具SSQC的結果定義A明確項目的CTQ項目CTQs(1)B建立團隊章程批準后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測量1選擇CTQ特征Y顧客、QFD、FMEA項目Y(4)2定義標準Y客戶、藍圖項目Y（5）的表現標準3測量系統分析Y連續數據測量系統R&R，檢驗/再檢驗，屬性數據的R&R數據收集計劃和MSA(6),項目數據Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標項目Y(8)的流程能力5定義表現目標Y團隊、屬性參照項目Y(9)改善目標6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設檢驗所有Xs的優先列表（10）六西格瑪管理法DMAIC 12步步驟描述重點工具SSQC的結果改善7篩選滯在原因XDOE-篩選關

39、鍵少數Xs（11）的列8發現變量關系X因子設計建議解決方案（13）9建立操作關系Y、X模擬試驗方案（14）控制10定義并驗證實際應用中的X測量系統Y、X連續數據測量系統R&R，檢驗/再檢驗,屬性數據的R&RMSA11確定流程能力Y、X能力參數流程能力Y、X12實施流程控制X控制圖，FMEA持續的解決方案（15）文獻（16）六西格瑪管理法改良方法要確定工程的目的和范疇；確認工程中顧客和顧客的關鍵性質量要素CTQ)；導出工程的關鍵性質量要素，工程所影響的中心商業過程；定義缺陷/次品，定義缺陷時機；表述工程章程，建立工程小組；DMAIC定義六西格瑪管理法中心方法論導出對業務流程質量的影響點和詳細要求

40、根據這些流程規范來評價現有的中心業務流程才干、找出差距開發流程數據搜集方案、確定缺陷和度量的類型找出呵斥這些缺陷的一切能夠的緣由DMAIC丈量六西格瑪管理法中心方法論分析搜集的數據和流程圖、決議呵斥缺陷的根本緣由確立處理根本問題而到達目的程度所需求的運作目的提出初始的處理方案DMAIC分析六西格瑪管理法中心方法論找到根除和預防缺陷發生的創新處理方案計算實施處理方案后流程才干的程度實施處理方案DMAIC改良六西格瑪管理法中心方法論設計監視機制搜集方案的開發、執行的數據文件化新的流程及相關的制度要求經過系統和組織的修正、使改良制度化DMAIC控制改良道路圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方

41、差分析t-檢驗流程分析分析總那么VOCSIPOCCE 矩陣定義數據采集方案Gage R&R控制圖表性能分析丈量確定處理方案風險分析試行方案改善QC 圖表文件整理監控控制不僅是一個分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當每個人都運用同種方法時會產生較大協同效應.六西格瑪管理法六西格瑪管理法六西格瑪重要運用工具質量功能展開QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)魚骨型圖/因果圖CAUSE & EFFECT DIAGRAM)柏拉圖法那么PARETO CHART)失敗方式和影響分析FMEA)統計流程控制SPC)防錯法MISTAKE PROOFING)六西格瑪管理法QFD

42、:質量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序，并表到達產品、效力及 流程設計中運用步驟： 1.歸納客戶需求、將其變成產品及效力特征 2.將效力特征量化、變成可評價性需求 3.將評價規范變成流程設計特征 4.將流程設計特征變成流程績效規范六西格瑪管理法最大功率輸出3隨時使用保障4穩定5部件壽命長2效率高4可維持2容易找出故障1633857993627千瓦數總共可運轉時間總共被迫停用時間部件周期壽命燃油耗費率總共修繕維持時間A千瓦C小時/年D年E費用/千瓦F小時B小時/年劇烈正相關正相關負相關劇烈負相關需求什么如何到達方向越多越好越少越好固定量關系強烈9適中3微弱1六西格瑪管理法質量之屋 1質量之屋

43、 2質量之屋 3工程要求主要義務主要流程客戶需求工程要求主要流程步驟效力領域運用關鍵工程要求主要流程步驟主要義務六西格瑪管理法質量之屋 1質量之屋 2質量之屋 3工程要求主要義務主要流程客戶需求功能要求組建特征產品領域運用關鍵性功能要求關鍵組件特征關鍵消費流程質量之屋 4主要義務消費流程關鍵流程變量六西格瑪管理法魚骨形圖/因果圖：CAUSE & EFFECT DIAGRAM對效果根源進展鑒別，分類及排序的方法由40年代早期日本川崎Kawasaki)鋼廠的石川首創運用步驟： 1、確認主要緣由類型：機器、人員、方法、丈量、資料、環境 2、利用頭腦風暴法對每類緣由進展細分 3、對每個緣由的重要性加以

44、權重評定六西格瑪管理法魚骨形圖/因果圖：CAUSE & EFFECT DIAGRAM企業沒有利用高科技減少差旅費用人員技術環境軟件對軟件不熟習沒有認識到技術的存在軟件沒有得到安裝和調試公司的系統環境不允許公司內部網速度太慢協調作業技術不成熟六西格瑪管理法柏拉圖法那么：PARETO CHART根據意大利經濟學家柏拉圖的實際命名的，他指出社會重等收入分配是不均勻的。即80的財富由20的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經常是由相對較少的緣由呵斥的。呵斥缺陷的緣由能夠很多，可以改良的也很多但是知道從哪里入手做好并不容易，而可以協助他分類并隔離出最重要的要素。六西格瑪管理法失敗方式和影響分析FMEA

45、)FMEA鑒別潛在的風險方式，并分配以權重級別FMEA對于事故的發生緣由和探測事故發生能夠性的才干給出客觀的評價FMEA對有缺陷的產品或流程進展排序并著重于測的去除隱患1、FMEA是一種為防止失誤發生而做出方案的戰略。2、FMEA的類型系統FMEA：在系統的概念構成早期對系統及子系統進展分析。設計FMEA:在某產品/效力投入消費之前進展的分析流程FMEA:用于分析消費、裝配和買賣型的流程分析六西格瑪管理法6西格瑪實際尋寶圖前期任務與工程選定范圍與文件培訓構成團隊與界定工程再發現時機表揚團隊和交流成果跟蹤進度和控制已獲得的成果優先排序，方案與對方案進展實驗提煉與實施方案找出問題的根源與提供處理方

46、案明確希望的后果分析現狀成為一名合格的黑帶培訓和輔導綠帶在其他改良方面起先鋒作用從這里開場6 Tools定義丈量控制改良分析六西格瑪管理法六西格瑪設計DFSS六西格瑪設計定義丈量分析設計驗證新工具MGP工程管理客戶調查QFD程度對比FMEA/糾錯過程模擬設計記分卡明確客需求，并確定CTQ啟動，明確規模，并為工程制定方案明確設計概念并進展高層次設計進展詳細設計，對方案進展控制、測試測試設計及實施完好過程六西格瑪管理法六西格瑪設計 市場調查不充分 產品設計/消費問題 缺乏有效的市場開辟 高于預期的本錢 導致新產品失敗的主要緣由包括:六西格瑪管理法摘自：， Robert G. Cooper, 198

47、6資源投入為什么運用六西格瑪設計方法?時間DFSS典型方式投放市場前期投資效率最高，用途最大六西格瑪管理法何時采用 六西格瑪設計方法？推出新的產品或效力過程中斷或過程不存在過程到達了預期才干六西格瑪管理法與 DMAIC 的關系是是分析丈量改良控制定義這個改良是全新/重新設計的產品或效力嗎？分析丈量設計驗證定義逐漸提高足夠嗎？過程存在嗎？否否是否DMAIC/DMADV 轉換點六西格瑪管理法方案后期開發NPI 過程一個嚴厲的過程：對制定方案，實施設計及如何在最正確時間將帶有最正確性能的產品投入市場都有著嚴厲規定。效力觀念客戶市場分類投入產品/效力設計實施終了完成過程設計實施終了丈量/控制方案輸出Six Sigma 設計何時采用DFSS方法Si