1、生產作業方案控制和生產作業過程管理教材一 生產作業實施的根底 生產作業活動實施的根底包括廠房。設備及其空間布局，生產管理的規章制度，生產作業方案和本錢分析等。 1、廠區布置和車間布置 廠區布置需要遵循的3項原那么：平安和環保原那么保證流程暢通和移動線路最短原那么綜合利用空間原那么 車間布置包括對個根本生產單位、輔助生產單位、生產效勞部門。設施、設備、倉庫、通道等在空間和平面上的相互位置進行統籌安排，合理的車間能最大限制地減少 搬運路程、使物料從進入車間依次流經各個工序后、最終流出。2.建立完善的生產管理運作系統1生產管理運作系統的功能生產要素輸入生產過程反響輸出產品效勞2 生產管理運作系統的組

2、成3、運用作業排序提高生產效率1作業排序不僅包括確定工作的順序，還包括確定每臺機器設備加工每個工件的開始和完成時間。有效的作業排序要符合以下6個要求： 設定作業的優先權、是工作任務按最有效的順序排列； 以可利用和所需要的能力為根底、針對具體設備分配任務急人力 以具體實施活動為目標分配任務、確保如期交貨 進行有效監督、確保作業任務保質、保量完成 對生產異常情況進行處理，并找到解決問題的方法 基于現狀和或訂單變化情況，對當前的作業排序進行改善。2作業排序的實務知識運用作業排序提高生產效率在作業排序的過程中，必須滿足不同功能活動的要求：排列順序排列規劃排序方法排序評價明確作業材料的管理把握作業排序的

3、規劃選擇合適的作業排序方法評價生產作業排序方案1明確作業排序的類型勞動力作業排序：確定人員適宜工作生產作業排序：將不同工作安排到不同設備上,或安排不同的人做不同的工作 制造業作業排序的兩種類型2 把握作業排序的規那么 作業排序要遵循以下5項規那么 a 先到先效勞.根據任務到達的先后次序安排加工順序，先到先加工 b 最短加工時間.先把加工時間進行排序，優化選擇加工時間最短的任務 c 最少臨界比.臨界比是規那么允許停留時間和規那么余下加工時間的比值 d 最早交貨期.是指按照交貨期從早到晚進行排序，優先安排完工期限最緊的任務 e 最短松弛時間.根據松弛時間距離交貨期的剩余時間與該項任務的加工時間公差

4、由短到長進行排序，優先選擇松弛時間最短的任務3 選擇適宜的作業排序方法 根據車間現狀，選擇適宜 排序方法，主要包括以下3種情況 a 使用作業進度圖指一項工作的方案開始日期，方案完成日期以及現在的進度和機器圖進行作業排序，即將作業活動與時間聯系起來。 b 單設備加工多個對象時。根據最輕加工時間規那么對對加工對象進行排序，目的是伎作業任務總流程時間最短，即總等待時間最短，保證盡可能多的對象早日加工出來，加速資金周轉。 c 雙機臺加工多個對象時，由于加工順序不同，總加工周期和等待時間有很大差異。因此，兩臺設備加工順序相同的排序方案才是最有的。 為保證總加工周期最短，可按照一下3個步驟進行排序：計算加

5、工對象在兩臺設備的加工時間中的最小值假設最小值屬于第一臺設備，那么將該加工對象排在第一位，假設屬于第二胎設備那么將該加工對象排在最后一位。對剩余的加工對象重復一，二步驟，直至全部加工對象的順序能夠決定為止。4 評價作業排序方案:不同排序方案能產生不同的結果，在選擇方案之前，首先需要確定選擇和評價的標準，下面是6種最常用的評價作業排序方案的標準： a：在制品庫存 b:延遲 c:工作流程時間 d:全部完工時間 e:總庫存 f:利用率二：生產任務的分解和實施 生產任務的分解和實施是生產作業方案的重要組成局部，也是企業組織生產運作活動的依據。1銷售方案和生產方案的關系。1銷售方案在企業中的地位 生產主

6、管根據銷售部的定單情況制訂生產方案，并為了兼配銷售與生產的平衡，進行產銷鏈接管理。銷售方案是生產主管作出決策的依據企業長遠規劃總計劃研發計劃銷售計劃合同訂單銷售預測生產計劃決策層 2 銷售方案和生產方案的關系 生產主管通過分析設備和人員的負荷能力，并結合銷售方案，編織生產方案。在生產運作中，生產主管還有做好產銷協調工作，以確保銷售方案，生產方案，出售方案相一致。市場預測庫存計劃生產能力銷售計劃生產綜合計劃負荷調整編制月生產計劃日程計劃生產安排和準備開始生產訂單銷售方案與生產方案的關系圖2根據時間段制訂生產方案1根據時間段制訂的生產方案種類，按時間段制訂生產方案，包括年度生產方案，季度生產方案，

7、月度生產方案，周方案和日方案根據時間段制訂生產方案的步驟準備需求資料大批量生產企業，根據歷史資料制訂未來的產品需求量；單件小批量生產企業，根據客戶訂單或通過走訪客戶而預計訂貨量；成批生產企業從客戶訂單與預測兩方面來確定需求量制訂計劃草案核實生產能力大批量生產企業，將產量均勻安排到各季、各月、與流水生產方式相結合；成批生產企業、要考慮產品品種的合理搭配；單件小批量生產企業，注意根據訂貨合同規定的數量和期限進行安排按車間生產能力分配生產任務，并將任務量與實有生產能力進行平衡。需先計算產品任務在個能力單位的負荷分布，根據負荷能力分布，再調整生產計劃根據時間段制訂合理的生產計劃3根據時間段制訂生產方案

8、時，需要考慮并滿足以下兩個條件： 生產總量的約束 a 每個月某種產品各個型號的產量之和等于總體方案確定的月生產總量 b總體方案所確定的某種產品在某時間段內生產總量也就是需求總量，應該以一種有效的方式分配在該時間段內的不同時間。 資源的約束：再決定產品批量生產時間時、必須考慮設備能力、人事能力、庫存能力倉儲空間大小。和流動資金總量等因素，要根據產品的輕重緩急分配資源，將關鍵資源用于關鍵產品。考慮這些因素時，應遵循以下5個原那么： a產品的出產時間和數量，應首先保證已有訂單的要求 b產品品種多的企業，要注意產品品種的合理搭配。既要減少各方案周期季、月的生產品種、又要保證各車間在各周期的設備和人力的

9、負荷均衡。 c新產品試制任務應在全年內盡量均勻分攤、防止生產技術準備工作忙 閑不均 d原材料、外購件或外協件的供給時間及數量、要與方案安排相一致 e要特別注意跨年度方案之間的銜接4根據時間段制訂的各生產方案的內容3、根據生產單位編制生產方案1根據生產單位編制生產方案種類 按生產單位編制的生產方案包括總生產方案、車間方案、班組方案2根據生產單位編制生產方案的方法及適用范圍3根據生產單位編制的生產方案的內容4編制車間班組生產方案的注意點 由于各車間的生產類型和組織形式不同，在編制車間生產方案時要分以下兩種情況：按對象專業化組織的車間。根據各車間分工、生產能力和生產重要任務直接將方案期的生產任務分配

10、給各車間。例如筷子包裝車間按工藝專業化組織的車間。在規定生產任務時，需要考慮各車間在產品、品種、數量、生產日期上是否彼此銜接、生產能力是否平衡，是否有在制品庫存。在大量流水線生產條件下，一條流水線可以完成零件的全部工序或大局部主要工序。車間下達的方案所規定的產品品種、數量和進度、可直接作為班組生產方案執行。組織混流生產的班組、除編制日生產方案外，還需編制短期生產方案，例如，輪班作業方案，來具體規定每日生產的品種、數量及投產順序。三、生產插單管理的技巧1、生產插單作業的應對技巧 從銷售部和客戶角度出發a 、與銷售部及客戶溝通產品供貨周期。讓客戶清楚地知道臨時方案對生產造成的影響，并向他們解釋通報

11、生產狀況，力爭取得涼解b、對訂單進行年度分析，得出訂單的需要規律、盡量做到在訂單不緊的情況下做方案型生產 從生產管理的角度出發a 、產能預測要留有一定空間，以備緊急插單使用 對于不得不接的急單例如：大單、重要客戶訂單、要及時與物控部、采購部到達一致，以免由于材料跟不上造成損失c 、采取有力措施臨時性縮短生產周期d、 加強內部的供貨意識，縮短供貨信息的傳遞流程e、 組織有關人員詳細地規劃生產細節 從車間班組的角度出發。a 、及時調整工作時間、適時采用輪班制。b、 組織各車間班組開會討論，進行生產發動，并調整相關資源提高利用率。C 、進行總體工作分析，通過優化生產組合與方案組合，開掘剩余生產空間。

12、d 、對于本車間班組無法解決的困難，要及時上報或取得其他部門的支持。e、 實行外包。2、有效控制插單的5種措施建立靈活的企業內部生產管理運作系統建立順暢的生產流程適當保持平安庫存設立生產插單處理小組以價格區別的方法，要求客戶做出精確的方案。 四、作業行為設計 1、作業專業化動作和條件分析 所有的檢驗或加工工序由一系列的動作所組成，這些動作的快慢、多少 以及是否有效，將直接影響生產效率的上下。作業專業化動作和條件分析是一種通過研究和分析人在生產活動中的全部作業動作，發現并改善無效動作或浪費現象，最終提高作業效率的方法。 現場動作分析動作研究的內容 a、物品、工裝是否符合3定原那么 b、手的動作范

13、圍是否合理。 c、作業高度是否在操作范圍內。 d、作業動作是否符合人機原理 e、機械動作是否程序化和標準化2、標準動作單元的時間管理 標準動作單元的時間管理、能夠為整個生產系統的規劃設計和改善提供很大的幫助，主要表達在以下5個方面： a、分析與改善生產線平衡的平衡情況 b、設定聯合作業方法 c、安排與規劃設備投資方案 d、設計生產布局 e、確定操作者的設備操作臺數 標準動作單元的時間管理的方法3、流水線的形式、條件和設計方案 流水線是將一個勞動對象按照一定的工藝路線的順序、并通過各個工作地、按照統一的生產速度節拍完成工藝作業的，連續的和重復的生產過程。具有以下4個特點： a 、節奏性和高度的連

14、續性 b 、工作地專業化程度高 c 、各工序的生產能力平衡或成比例 d 、工藝過程封閉、單向 1流水線的形式 2流水線生產的條件：組織流水線生產必須具備以下7個條件 a 產品結構和工藝相對穩定 b 產品品種要穩定、單一、產量足夠大、并長期供貨 c 原材料、協作件必須標準經、規格化、并能時供給 d 工藝過程能劃分為簡單的工序，且能根據工序同期化的要求把某此工藝工序適當合并和分解，使各工序的工時差距不大 e 機器設備要始終處于完好狀態，嚴格執行方案預修制度 f 保證產品質量、工作質量標準 g 廠房和生產面積要適合安裝流水線。 3流水線生產的設計方案,處理工序同期化的5項措施： 進行工序合并和分解、

15、使各工序的時間均接近于節拍或節拍的整數倍 改變加工工藝參數、例如、提高機床轉速等 采用高效專用工藝裝備，減少輔助時間 采用高效專用工藝設備、提高線上薄弱環節的生產率 改進工作地布置，以減少搬運、取放等輔助工作時間五、作業過程控制 為有效進行生產，綜合考慮所有生產條件，把物、設備和人的動作最有效地結合起來，標準作業者的作業行為，需要對作業過程進行有效控制。 1、作業過程說明書變稱作業指導書 作業過程說明書是作業者進行標準作業的基準，基于零件能力表、作業組合而制成，并按照作業的順序，對作業內容、平安和品質等要求進行說明。 作業說明書的內容a 作業操作流程b 具體的作業要求，包括質量、本錢、交貨期等

16、c 判定準那么d 本卷須知作業過程說明書的編制要求。作業過程說明書的編寫流程發現問題及時處理標出本卷須知根據作業要求和相關規定畫出完整作業流程圖根據作業流程圖、詳細列出作業的內容和動作對作業過程中的關鍵工序和關鍵動作，做出重點標注 及時發現作業過程中的異常，并進行處理列出整個作業過程中需要注意的事項畫出作業流程圖明確作業者的操作內容劃出關鍵工序和關鍵動作作業過程說明書編寫本卷須知作業過程說明書的編寫任務一般應由具體部門承擔；明確編寫目的；當作業過程說明書涉及其他過程或工作時，要做好銜接；編寫作業過程說明書時應有操作人員參與，并讓他們解釋說明書的內容為了實現作業順序要點，使其列容易理解，還應插入

17、示意圖詳細地加以注釋，并防止使用抽象性語言；便于生產主管根據作業過程說明書來評價監督者的能力，調查作業人員是否按作業過程說明書正確操作；1、批量生產作業的流程管理 批量生產是企業在一定時期內重復生產多種產品的生產類型，具有以下6個特點：產品品種較多；各種產品的數量不等；生產條件比較穩定；各個工作地都負擔較多的工序；各種產品成批，輪番地進行生產；實行專業化生產；2 批量生產的類型 根據各批產品數量的大小和工作地擔負工序數量的多少，批量生產作業又可分為：3 批量生產作業流程圖產品內部審核產品入庫產品確認單資源提供生產方案物料準備生產準備下達生產方案工藝準備不合格產品的處理生產檢驗糾正預防作業方案批

18、量生產執行產品檢驗3,控制生產進度的方式(1)事前控制方式: 事前控制的目的在于預防生產中可能發生的問題，事前控制利用反響信息實施控制，并在生產活動開始就對影響生產進度的各種因素進行預測，制訂控制方案。 控制要點：a 依據反響信息制訂方案和控制方案；b對生產系統的未來行為有充分的認識；c預測影響生產的因素，作為控制的依據。(2) 事中控制: 事中控制是在生產過程中通過監督和控制，防止問題的發生。事中控制利用反響信息，并通過作業核算和現場觀測獲得信息，及時把輸出量與控制目標進行比較和分析，做出糾正偏差的控制措施。事中控制活動是經常性的，它的控制重點是當前的生產過程。 控制要點：a依據生產方案執行

19、過程中所獲取的信息； b具有高效的信息處理系統，例如，ERP系統等； c具有完整、準確的生產統計資料和現場生產進度信息； d決策迅速，執行有力，能保證及時控制。3事后控制:事后控制是在問題發生后進行處理，以降低損失。控制的重點是在總結 檢驗與教訓的根底上，采取措施、保證不再發生類似問題。 控制重點： a依據生產方案執行后的信息； b具有完整的生產統計數據； c客觀分析生產方案的執行情況，采取可行的控制措施； 4.跨部門生產的進度控制 跨部門生產進度控制意義：在實際生產過程中，生產主管要通過對生產作業進度進行控制，協調和溝通其他各部門、包括產品研發設計、工藝設計、人事、財務、維修、質量管理等部門

20、，使整個生產管理運作系統協調、統一，這就是跨部門生產進度控制的意義。2跨部門生產進度控制的步驟 銷售部根據產能負荷資料，決定是否接受訂單，超出負荷需與生產部協商； 銷售部接受訂單后，生產方案部于銷售部共同制訂合理的銷售方案； 根據銷售方案、生產方案部制訂出月、周生產方案； 物控部根據生產方案及庫存狀況分析物料需求，并提出采購方案； 采購部根據采購方案和采購單進行訂貨，并制定采購進貨進度表； 物控人員和采購人員根據采購進度方案及時進行跟蹤； 質檢員按規程檢驗物料和產品，如有異常情況，應在規定的時間內處理完畢； 物管部在生產前及時準備好生產物料，遇有異常應及時反響給物控人員； 生產車間按生產方案控

21、制產能，并將生產進度不斷反響給方案部人員。5、作業過程浪費控制1浪費的概念和原因 浪費就是無效勞動，即不能增加附加值的勞動，另外，還包括導致本錢增加或雖然增加價值，但耗用資源過高的因素。通常一種浪費能導致另外一種浪費，因此，識別和消除浪費是非常重要的 在生產現場，生產浪費的原因有很多，歸納起來分為以下4個層次：a第一層次浪費 產生浪費的根本原因是存在過剩的生產要素，即人、設備、物料和廠房等，這些構成了第一層次的浪費，具體表現為： 一過度的人員，產生不必要的勞務費； 二過多的設備，產生不必要的折舊費； 三過多的物料，產生不必要的利息支出； 四過多的廠房，產生不必要的租賃費或土地使用費b第二層次浪費 第一層次浪費之間的相互作用，產生了第二層次的浪費，這一層次的浪費就是我們經常聽到的工廠生產中的七大浪費。他們是多余的根本生產要素相互作用的產物，他們相互作用的程度截然不同。具體表現為以下2個方面： 一等待，未發生任何人、機、物之間的相互作用，終止或拖延了其他新的浪費，只產生第一層次浪費帶來的根本費用的提高。 二過量制造，人、機、物之間相互作用完全，并將前序“不完全的搬運、庫存、動作不合格產品，加工的浪費全部納入制成品之中，將各階段的勞務費、折