1、系統集成工程管理基礎信息產業計算機信息系統集成工程經理培訓講義1教授大綱一、工程管理概述二、工程管理基礎三、工程過程管理四、工程整體管理五、工程范圍管理六、工程時間管理七、工程本錢管理八、工程質量管理九、工程人力資源管理十、工程溝通管理十一、工程風險管理十二、工程采購管理2一、工程管理概述為什么有那么多的豆腐渣工程？1.獻禮工程（進度）2.層層轉包（采購）3.偷工減料（本錢）為什么銀行的貸款收不回來？1.風險管理 2.9-11世貿大廈，摩根斯坦利（異地災難備份）為什么那么多的信息化工程都失敗了？1.骨干跳槽 調動人力資源 2.需求張冠李戴（溝通） 3.需求經常變動（范圍）3美國IT工程管理狀況

2、standish 關于信息技術工程的研究報告： 成功 失敗 超出預算或期限 1995年 16.2% 31% 52.8%1998年 26% 28% 46%一、設備網絡整體層二、軟件集成層三、數據應用層4工程的含義工程是指在一定的資源約束下，為創造獨特的產品或效勞而進行的一次性努力。一次性？一次性不意味著工程歷時短。工程所提供的產品或效勞通常不是一次性的。市場時機稍縱即逝一次性。工程團隊的臨時性。獨特性？類似性：模板、中間件等漸進明細 軟件開發工程：需求分析、系統設計、系統實現5如何看待工程管理？所謂工程管理是指在工程活動中運用知識技能、工具和技術，以滿足（甚至超過）工程厲害關系者對工程的需求和期

3、望的過程。看作是一套完整的技能和手段的合集1.范圍、時間、費用、質量2、人力資源、溝通、風險、采購、綜合6工程管理符合現代管理的思想金字塔向扁平化轉變職能管理向工程管理轉型1.人事、財務、行政等根本職能保存2.其它職能部門按工程運作3.縱向管理變成橫向管理的價值鏈管理 ，全球辦事代理制21世紀管理的特點：職能管理綜合化1.財務與本錢管理2.人力資源管理3.質量管理等7國際工程管理知識體系美國PMI工程管理的知識體系1.PMBOK2.Project Management Body of Knowledge3.九個知識領域國際IPMA工程管理能力基礎1.ICB（IPMA Competence Ba

4、seline）2.42 個知識和實踐元素，其中核心元素28個，增加元素14個。1965年，國際工程管理協會IPMA成立（30多個多個成員）。我國在1991年6月成立了“工程管理學術研究委員會，并成為IPMA之團體會員。其前身是華羅庚教授親自創立的“統籌法優選法學會（簡稱“雙法學會）。IPMP（International Project Management Professional），分A、B、C、D四級1969年，美國工程管理學會（PMI）成立。全球最大的工程管理組織近年來在我國的推廣力度很強。目前，國內有若干分支機構。PMP（Project Management Professional）

5、82004版和2000版的主要區別強調工程整體管理強調工程領導人強調工程組織資產庫（知識庫）強調工程方法論（制度、流程、模板）強調工程范圍（做什么，不做什么）強調團隊建設（鼓勵、授權）強調風險管理（時機、損失）9工程管理的開展傳統工程管理1.大致從上個世紀40年代到70年代末2.三控兩管一協調 三控：進度、本錢、質量兩管：合同管理、信息管理 一協調：甲方、乙方、丙方的協調現代工程管理。1.從20世紀80年代初到現在。2.更加重視人力資源、溝通、風險和整體管理。3.美國工程管理協會1987年出版工程管理知識體系里程碑（PMBOK）為現代工程管理形成的里程碑。10工程管理的表象模型可視化11工程管

6、理的精髓系統1.九大知識點的綜合2.人與工具的綜合3.理論調動體驗，實踐升華理論受控1.控制比不控制好2.早控制比不控制好3.多控制比少控制好12實用工程管理的解決方案工程管理觀念 ：工程團隊觀念，協調觀念，組合觀念工程管理表格：會議紀要表，需求變更申請書等工程管理制度：進度管理制度，本錢分包，知識共享，溝通風險，質量，變更、工程終止等工程管理信息系統：可以實現遠程異地管理工程管理知識與工具：知識如PMBOK，工具如MS，Project13二、工程管理基礎14不斷地問：效果和效率效果=做正確的事效率=正確的做事15工程管理要素之間的關系費用與進度與目標、任務、質量的三維圖16工程管理的七要素客

7、戶的滿意目的（客戶的滿意度）范圍團隊質量本錢時間17系統集成工程成功的不同層次第一層：范圍（功能）第二層：范圍、本錢第三層：范圍、本錢、質量第四層：范圍、本錢、質量、進度第五層：范圍、本錢、質量、進度、團隊滿意第六層：范圍、本錢、質量、進度、團隊滿意、客戶滿意18社會經濟的影響四率：匯率、利率、稅率、通貨膨脹率國際化 ：時差，日歷，文化影響，每周法定工作的小時數社會經濟環境影響的持續性工程的日常管理只是工程成功的必要條件，非充分條件。19系統集成工程的特點1/2系統集成/企業應用集成工程的隱蔽性。一般工程工程大多是有形的沙石泥料等堆砌，實體性很強；而SI工程則是人的智力和體力勞動的凝結，工作成

8、果的形象性差，特別是軟件開發。對于工程的“量和“質的考核，難度較大。與用戶結合的緊密性。用戶的參與度直接關系到用戶最終對工程的滿意度。用戶的滿意度是工程質量的重要衡量尺度。20系統集成工程的特點2/2用戶參與： 被動，行為上的參與；主動，心里上的參與。需求的模糊性。用戶的需求往往并不是很明確的，或不是直接的。這就需要工程的建設者不斷的去挖掘用戶的需求，最終滿足用戶需求。范圍的遷移性。由于需求的模糊性，造成了工程范圍具有一定的收縮性。有些建設內容在建設合同中難以明確界定。技術更新的快速性。設計一定要具有前瞻性，無論硬件系統還是軟件系統都應留有升級換代的余地，使工程可以不斷升級。21過程階段和生命

9、期工程先后銜接的各個階段的全體一般稱為工程生命期（產品實現過程）不同的工程類型可以具體化為不同的階段子工程也可以具有不同的工程生命期工程管理過程一般歸納為五個過程組：啟動、方案、執行、控制、收尾。22工程過程工程由多個過程構成。過程是“產生結果的一系列行為。工程過程由人執行通常屬于以下兩類主要過程的一種：工程管理過程，它關心描述和組織工程的各項工作。產品的實現過程，它關心具體描述和創造工程產品。工程管理過程和產品實現過程在工程整個過程中重疊并相互作用。例如，工程范圍的定義可能缺少對如何生產產品的根本理解。23某一階段中的過程啟動過程方案編制過程控制過程實施過程收尾過程24各階段的交互作用25工

10、程的過程與階段五個過程： 啟動、方案、執行、控制、收尾生命期： 1.工程管理過程：四個階段 啟動、方案、執行與控制，收尾2.生命期專用，工程類型26工程的一到十一個工程兩類過程（產品實現過程，工程管理過程）三個控制（進度、本錢、質量）四個階段（啟動、方案、執行與控制、收尾）五個過程（啟動、方案、執行、控制、收尾）六個層次成功（范圍，本錢，質量、進度、團隊滿意、客戶滿意）七點運行法則八九個知識點（范圍、本錢、質量、進度、人力資源、溝通、風險、采購、整體十大風險追蹤27工程過程管理28工程通用生命周期：C-D-E-F四階段概念階段 啟動/立項階段開發階段 方案階段實施階段 執行監控階段結束階段 收

11、尾/驗收階段29啟動階段明確工程的環境和約束明確工程的目標與范圍界定對候選工程進行可行分析性選定工程30工程選擇的方法頭腦風暴法與德爾菲方法1.方式：前者面對面，后者背對背2.結果：前者發散，后者結果收斂3.場合：前者會議評審，后者同行通信評議要素加權分析法1.定性與定量的結合2.凈現值3.內部收益率4.投資回收期決策樹法31頭腦風暴法頭腦風暴法：通過創造一個無批評的自由的會議環境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪、產生出大量創造性意見頭腦風暴的作用1.打破定勢思維，鼓勵開放性的思考2.發揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見3.打破交流的障礙，形成團隊精神4.防止少數人控制會議5.激發

12、沖突，暴露風險32工程的可行性分析技術的可行性本錢的可行性規章制度的可行性 大多數工程必須遵守各種相關規章制度，如土地使用和規劃法規、環境、衛生、平安標準、人力資源規定、營業許可、著作權等方面的規章制度。進度安排的可行性1.所設定的工程進度是否合理可行2.是否存在關鍵的時間指標運營的可行性 考慮工程的實施是否會給公司帶來負面的影響。33系統集成商的選擇一、工程經驗 ：資質、技術實力、用戶數及相關證明材料二、財務狀況：近3年營業額、現流金、支出狀況三、工程管理能力：企業領導對工程的重視程度，工程經理，工程質量管理方案，工程進度管理方案，工程管理方法論四、技術方案 ：對需求的理解， 具體的實施壓力

13、，與合作伙伴的關系，維護與升級的安排五、報價： 報價的依據、價款的總額、付款方式、價格折扣、售后效勞的安排34工程立項結束的標志工程章程的編制1.工程章程是正式確認工程存在的文件，它主要包括對工程所產生的產品或效勞特征、以及所要滿足商業需求的簡單描述。當工程在合同情況下執行時，工程章程往往被所簽訂的合同所省約。2.工程章程里應該任命工程經理，并界定其與職能部門經理之間的關系。工程經理的任命： 工程經理應當盡可能早地被任命，如在可行性論證階段。35方案階段將工程分解為一系列的活動，指定范圍管理方案明確主要活動之間的相關性，據此排出網絡圖對各個活動花費的時間和費用進行估算，據此指定進度方案和費用方

14、案制定工程團隊的人力資源和溝通方案制定工程的質量管理方案制定工程的風險管理方案制定工程的采購管理方案將上述八個方案整合為工程的整體方案36執行與監控階段組織、實施工程跟蹤、記錄工程中執行的進度、本錢以及范圍變更等信息將收集到的信息與工程開初原定方案進行比較對工程的偏差和變更進行控制37變更控制系統每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權過程。變更系統控制系統包括： 變更的制度、變更的流程、變更的表格、變更的會議變更控制委員會無論變更的大小，都應填寫書面的變更申請書38變更的流程變更的提出 ：填寫變更申請書變更的分析：填寫最終對進度、本錢的影響，分析變更的性質

15、變更確實認和審批變更的實施變更實施效果的后評39收尾階段對工程產生的結果進行計量并評價，總結經驗教訓將工程結果移交給用戶工程人員安置40工程的移交與總結工程的移交的效率和態度會影響客戶對最終產品的態度，移交過程組織良好，順利友好的完成移交將消除客戶可能對產品產生的許多顧慮。工程的總結報告與客戶的移交報告不同，是作為公司內部審核工程的執行是否到達預期目標的依據。另外，它還為日后工程的方案和執行提供歷史資料和經驗教訓。41工程生命期的特點費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在工程的實施、控制階段，到達最頂峰。此后逐漸下降，直到工程的終止。工程的開始時風險和不確定性最高，隨著任務一項項的完成，不

16、確定因素逐漸減少，工程成功完成的概率將會逐漸增加。隨著工程的進行，工程變更和改正錯誤所需要的花費將隨著工程生命期的推進而激增。42工程生命期示意圖啟動階段中間階段收尾階段43工程里程碑工程里程碑： 設立在工程某一階段的目標，用來說明工程所取得的進展，里程碑不是任務目標管理、過程管理、工程管理（里程碑）44生命期模板的類型滿意度曲線模板完成百分比模板人力本錢投入曲線模板螺旋模型模板瀑布模型模板等等45模板的作用沖突的可視化沖突的提取化與客戶的溝通與新來者的溝通工程的可視化知識的沉淀和轉移46工程的整體管理47工程整體管理的主要內容工程工期與本錢的平衡工程工期與質量的平衡工程本錢與質量的平衡工程進

17、度、本錢與資源的平衡工程工作與工程目標的集成： 團隊目標與工程目標一致工程工作與組織日常運營工作的集成48工程方案的編制編制方案的結果斷不是惟一的工程方案是一個綜合的概念，但凡為實現工程目標而從事的活動均勻在方案之列。方案編制過程的結束以方案確實認為標志。這一確認包含三層含義：1.公司管理層和相關職能部門對方案確實認，它為工程的執行提供物質基礎和行政保障；2.客戶和用戶對方案確實認，它對界定雙方責任、明確工程目標、增強工程的透明性、提高客戶的滿意度都是至關重要的工程團隊確實認。49指導與管理工程執行50監控工程工作輸入依據工具和技術輸出結果51例會的四個層次工作包層次 工作包成員例會，一般每天

18、一次，對當天情況總結，對第二天工作進行安排。工程團隊層次 ：工程經理，工作包負責人，根據需要可以是工程全體成員，一般每周一次，工作包之間資源、進度的協調。公司層次 ：工程經理，主要工程的公司副總，相關工程經理，相關職能部門經理，一般每月一次，多工程之間資源、進度的協調。客戶層次： 工程經理，主要工程的公司副總，客戶，工程的其它重要干系人，一般每月或每季一次，客戶意見收集。52整體變更控制輸入依據工具和技術輸出結果53文檔與過程控制“靜態文檔“是行為依據，是說明、定義性文件。 如：需求報告、設計報告、標準、流程控制文檔、備忘錄、會議記錄、方案等。動態文檔“是過程的記錄，可跟蹤和回溯。如：程序錯誤

19、跟蹤表、變更申請書等過程控制一般需要三個文件：1.一個動態文檔，在整個流程中被傳遞，相關人員留痕跡，用來記錄活動的過程：團隊成員負責 2.一個靜態文檔，用來規定上述動態文檔傳遞的流向和記錄的標準：3.一個狀態表（一般是電子文檔），用來記錄和統計動態文檔的當前狀態。4.工程經理應當監控 ，靜態文檔，狀態表54工程收尾收入依據工具和技術輸出結果55工程管理經驗工期緊張的工程經理盡量少采用陌生方法標準過程的前提是防止讓工程成員付出額外的勞動。比方界面的風格應在工程開始初規定而不是過程中重來。最正確實踐與某種標準。56工程的范圍管理范圍規劃57需求調研和分類管理需求調研的方法 需求分類管理1.必須做2

20、.應該做3.可以做58范圍定義 價值工程59制作工作分解結構60什么是WBS工作分解結構是歸納和定義整個工程范圍的一種最常用的方法，是工程方案開發的第一步。61其它分級結果合同工作分解結構：用于界定銷售者提供給購置者的產品報告級別。內容比WBS的少，用于賣方的工作。組織分解結構：用以展示工作要素已經分配給了具體的組織單位。資源分解結構：是OBS的一個變種，常在將工作元素分配給個人時使用。工作清單：制造業中對生產某種產品的原材料的結構化表述。工程分解結構：與WBS是根本相同62考慮用不同的方法描述工程產品組成局部 如硬件，網絡，軟件，數據產品功能 如人事子系統，財務子系統、后勤子系統等產品的研制

21、階段 如分析、設計、實施、測試、運行地理位置 北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處63寫部門年度報告舉例按研制階段分1.寫草稿2.請主管審核草稿3.撰寫終稿按組成局部分1.第一局部2.第二局部3.第三局部64采用哪一種方法？工程人員將會如何組成？任務將如何分配？具體的工作將如何去做？65分到哪一個層次最底層的工作包可以獨立地估算費用和工期，最好是一個名詞任務能夠分配下去WBS的最高管理層大型工程：戰略層，管理層，作業層66指定WBS的方法自上而下法：優點是直觀清晰，缺點是容易漏洞頭腦風暴法 優點是不容易漏洞，缺點是不夠直觀清晰兩者結合法 先頭腦風暴法，后自上而下法采用原先的模板兩個但凡的檢查原則

22、 ：但凡在WBS上的都是應該做的工作；但凡未在WBS上的都是不應該做的工作67鍍金鍍金“即給客戶超出工程范圍或合同要求的額外的東西，如額外的功能，過高質量的元件、額外的工作范圍和更好的性能。鍍金“通常來自工程團隊成員對顧客可能喜歡什么的主觀臆斷。鍍金“不會對工程增加任何價值。工程經理應該把精力集中到如何滿足顧客需求上。68WBS表達形式氣泡圖打草稿 頭腦風暴法69A市小靈通一期工程WBS70WBS表達形式層次結構圖和鋸齒列表71工程工作分解結構詞匯表72WBS的特點工程被劃分為可執行的任務，并且這些必須完成的任務被工程組成員所認知較小的短期任務少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實現。WBS

23、是完成一工程要做的所有工作的層次結構圖，不是產品的結構圖。73范圍核實輸入依據工具和技術輸出結果74范圍控制輸入依據工具和技術輸出結果75主要配置管理活動標志的配置項變更管理版本管理文檔管理審計、評審、統計76配置管理的作用節約費用 縮短開發周期，減少施工費用有利于知識庫的建立 代碼對象庫，業務及經驗庫標準管理 量化工作量考核，標準測試加強協調與溝通配置管理是一個相對獨立的管理活動，是諸多管理活動中最容易操作、最容易實現并且能在工程最先表達出效果的管理手段。77工程的時間管理工程時間管理概貌78活動定義輸入依據工具和技術輸出結果79活動排序輸入依據工具和技術輸出結果80活動間的關系：FS、SS

24、、FF、SF81并行工作（快速推進）82前導圖法（PDM）Precedence Diagramming Method83箭線圖法（ADM）Arrow Diagramming Method84緊前關系繪圖法（單代號網絡圖）85箭線繪圖法雙代號網絡圖86條件圖87活動資源估算輸入依據工具和技術輸出結果88資源和資源平衡資源的種類 勞動力、設備、原材料、其它不符合上述分類的資源，如分包合同、租約等資源平衡的三大法則89資源平衡的根本過程建立網絡圖，將資源分配給各項活動。首先按盡快原則安排活動含有最遲原則或固定日期的活動除外。建立資源需求直方圖。決定資源上限，找出資源沖突，也就是說，指出何時需要超過可

25、使用量。重新安排有松閑時間的活動以減少資源沖突的數量。如果有可能，可在他們的松閑時間限度內重新安排這些活動。90反映學籍信息管理系統工程人力資源需求的網絡圖91基于活動最早的開始時間的人力資源方案圖92活動持續時間估算輸入依據工具和技術輸出結果93工程進度方案工作列表94指定進度表輸入依據工具和技術輸出結果95縮短工程工期方法在進度方案指定后，可能工程結束日期不滿足要求，需要進一步縮短進度方案的工程工期。可以采用趕工，又叫時間本錢平衡法或快速跟進方法，又叫并行工作。96甘特圖的例如97滯后（lag）滯后98提前提前99CPM/PERT網絡方案，包括關鍵路徑法和方案評審技術。在一個有許多分支的網

26、絡里，總工期最長的分支被稱做關鍵路徑描述了工程的總時間。畫圖的方法、活動的時間、方案的方法100方案評審法（波特圖）每個活動的期望工期=（樂觀的+4最可能的+悲觀的）/6每個活開工期的方差=（悲觀的-樂觀的）/6）的平方每個活開工期的標準差=（悲觀的-樂觀的）/6101工程的期望工期和方差網絡圖中關鍵路徑上的所有活開工期的總概率分布是一個正態分布，其均值等于關鍵路徑上的各項活動的期望工期之和。102工程期望工期和方差的舉例活動方差的計算總概率分布曲線及標準差的解釋103松閑時間的計算、關鍵路徑104網絡計算規則綜述沿網絡用前普通法來計算最早時間沿網絡倒序朝前來計算最遲時間松閑時間=LS-ES或

27、LF-EF自由時差：在沒有延誤任何后續活動的最早開始日期的情況下，一項活動可以被推遲的時間數量。105客戶關系信息系統工程分攤106客戶關系信息系統工程進度107進度控制輸入依據工具和技術輸出結果108工程成員的時間管理每個周末，列出2-5個下周要完成的目標。每天介紹時，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表。考慮優先權。控制干擾。學會說不。有效利用等待時間。對自己的時間管理業績進行獎懲。109工程的本錢管理工程費用管理概貌費用估算110本錢估算的工具和技術類比法（自上而下）優點：簡單、省時 缺點：對新情況不可靠自下而上估算法 優點：精度高 缺點：時間長、代價高參數模型法 優點：靈活、易計

28、算機化 缺點：需成熟的歷史數據111費用預算輸入依據工具和技術輸出結果估算與預算區別：預算要準確些、預算需要執行、預算有時間刻度。聯系：預算根據3個量得到：估算、合同金額、利潤率。112費用控制輸入依據工具和技術輸出結果113掙值管理的指標114工程本錢方案的監控下面介紹利用工程的預算累計量、實際本錢累計量和盈余（掙值）累計量三個指標監控的變動的方法。假設現有一個小型信息系統工程個人理財信息系統需要開發，合同總價款為10萬元人民幣，擬在12周內開發成功。工程采用原型方式的開發，為了簡單起見，將該工程分為三個大的活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統實現、系統測試與轉換。115預算累計量（PV

29、，Planed Value）個人理財信息系統的每周分攤預算與預算累計表116實際本錢累計量（AC，Actual Cost）個人理財信息系統的每周實際本錢與實際本錢累計表117掙值量（EV，Earned Valued）118本錢差與進度差本錢差CV，Cost VarianceCV=EV-AC 到第八周時：CV=54-68=-14（千）進度差SV，Schedule VarianceSV=EV-PV 到第八周時：SV=54-64=-10（千）119個人理財信息系統三個累計量的比較圖120工程績效指標之間的關系累計掙值=分配預算*完成比例CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/

30、PV121資金效率與進度效率資金效率CPI，Cost Performance Index掙值/實際本錢 到第八周時：CPI=54/68=0.794進度效率SPI，Schedule Performance Index掙值/預算本錢 到第八周時：SPI=54/64=0.844122掙值法案例分析一掙值法案例分析二掙值法案例分析三掙值法案例分析四 ：是否少做了一次工作，質量是否降低，有沒有加班，當初方案是否太保守123完成總本錢EAC，Estimate at Completion1.假定工程未完工局部將按照目前的效率去進行的預測方法。按這種方法可知：EAC=10/0.794=12.5942.假定工程

31、未完成局部將按方案規定的效率進行的預算方法。按這種方法的計算可知：EAC=6.8+（10-5.4）=11.43.重估所有的剩余工作量的本錢作出預測的方法。假設重估后剩余工作量的本錢為5萬元，那么：EAC=6.8+5=11.8124完工尚需本錢ETC，Estimate to Completion1、假定按目前的效率去進行預測：EAC=10/0.794=12.594 ETC=12.594-6.8=5.7942、假定按方案規定效率進行的預算：EAC=6.8+（10-5.4）=11.4 ETC=10-5.4=4.63、重估所有剩余工作量本錢預測。那么：EAC=6.8+5=11.8 ETC=5125時間

32、本錢平衡法時間與本錢之間在一定的范圍內有一定的替代性，時間-本錢平衡法就是一種用最低的相關本錢的增加來縮短工程工期的方法。該方法基于以下假設：1.每項活動有兩組工期和本錢估計：正常和應急。2.一項活動的工期可以通過從正常時間建置應急時間得到有效的縮減，這就要投入更多的資源來實現3.應急時間是確保活動按質量完成的時間下限。4.當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源保證。5.在活動的正常點和應急點之間，時間和本錢的關系是線性的。126附有正常和應急時間及本錢的網絡圖127單位時間加急本錢坡度斜率128時間本錢平衡法的舉例129案例的啟示不是所有的進度都可以壓縮的只有壓縮

33、關鍵路徑上任務，才能壓縮工程工期壓縮工期與費用的關系不是線性增長的需要一定的工具（如網絡圖）作為支持關鍵路徑有可能多條，此關鍵路徑隨著時間的推移可能成為關鍵的路徑130工程的質量管理工程質量管理概況131ISO9000的質量的含義質量的含義：反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合。定義的說明： 明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要 ；隱含需要：指通過市場調研進行識別與探明的要求或需要。132現代質量管理的特點現代管理在一下幾個方面，作出更多的強調： 以客戶滿意為質量目標；比注重結果更多的注重過程；管理層對質量負有責任133工程管理的兩層含義工程是應業主的要求進行的，不同的業主有著不同的

34、產品要求，其意圖已反映在工程合同中。因此，工程合同是進行工程產品質量管理的主要依據。從工程作為一項最終產品來看，工程質量表達在其性能或者使用價值上，也即工程的產品的產品質量。從工程作為一次性的活動來看，工程管理質量表達在由WBS反映出的工程范圍內所有的階段、子工程、工程工作單元的質量所構成，也即工程的過程質量。134能力成熟度模型（CMM）軟件機構的成熟性軟件過程的成熟模型135質量規劃輸入依據工具和技術輸出結果136PDCA循環戴明環PLAN ：分析現狀，找出問題；尋找問題的原因；尋找問題原因；尋找主要原因；研究措施、對象；DO 落實措施CHECK 檢查措施的效果ACTION 穩固措施；總結

35、整改。137提高質量的途徑：內部和外部控制錯誤（外部）確定客戶需求的風險控制錯誤（外部）實現過程中的風險138質量本錢最正確模式139光纜敷設質量操作說明140實施質量保證輸入依據工具和技術輸出結果141質量保證與質量控制質量保證針對的活動是活動本身，考核的是過程。它的定義是為了保障工程到達要求的質量標準，在質量體系中 實施的全部有方案、有系統的活動的統稱。質量是控制針對的是產品本身，考核的是結果。它涉及監控具體工程結果以判斷其是否符合相關的質量標準及確定排除不滿意結果起因的方法。例如，公司或第三方對工程進行隨機的質量審計活動屬于質量保證的范疇；對工程產品做檢查檢測、試驗也屬于質量保證；對測試

36、結果的分析評定，提出改進建議或實施方案則屬于質量控制的領域。142實施質量控制輸入依據工具和技術輸出結果143因果圖144控制圖七點運行的法則145帕累托圖優點：幫助我們確定主要原因146工程人力資源管理工程人力資源管理概貌人力資源規劃147總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理工程協調職能型組織員工員工員工員工員工員工員工員工員工（黑框代表了參與工程活動的員工）148職能型組織結構的主要優點在人員的使用上有較大的靈活性。同部門的專業人員易于交流知識和經驗。工程成員事業上具有連續性和保障。149職能型組織結構的主要缺點經理集中于本職能部門的的活動。工程及客戶的利益往往得不到優先考慮。工程經理

37、沒有足夠的權力控制工程的進展。150總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理工程協調工程型組織員工員工員工員工員工員工員工員工員工（黑框代表了參與工程活動的員工）151工程型組織結構的主要優點工程經理對工程全權負責，可以充分調用工程內的資源。工程團隊精神得以充分發揮。決策速度得以加快，能過對客戶的需求和高層的意圖做出更快的響應。結構簡單，易于操作。152工程型組織結構的主要缺點不適于人才匱乏或規模較小的企業。工程成員的工作出現忙閑不均的現象。設備和人員不能在工程間共享，不同的工程組很難共享知識和經驗。工程成員缺乏一種事業上的保障。153總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理弱矩陣型組織員工員

38、工員工員工員工（黑框代表了參與工程活動的員工）員工員工員工員工154總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理強矩陣型組織員工員工工程經理員工員工（黑框代表了參與工程活動的員工）員工員工員工員工職能部門經理上級工程經理工程經理工程經理155總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理平衡矩陣型組織員工員工工程經理員工員工（黑框代表了參與工程活動的員工）員工員工員工員工156矩陣型組織結構的主要優點工程經理和職能部門經理發揮各自的優勢。資源的重復減至最少，減少人員冗余。工程組成員在工程完成后仍然在職能部門，不用擔憂被解散。157矩陣型組織結構的主要缺點每個工程成員都有兩個或兩個以上的領導，責任不清。多

39、個工程共享資源時，容易引起工程經理之間的爭斗。158總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理復合型組織員工員工工程經理員工員工（黑框代表了參與工程活動的員工）員工員工員工員工職能部門經理上級工程經理工程經理工程經理工程A協調工程B協調159三種組織結構的主要用途職能型組織結構 1.主要由一個部門完成的工程 2.技術比較成熟的工程工程型組織結構 1.開拓型等風險比較大的工程 2.進度，本錢質量等指標有嚴格要求的工程矩陣型組織結構 1.用在管理標準，分工明確的公司。 2.一般用在跨職能部門上。 160工程團隊建設161兩個詞匯的辨析工作授權體系1確定工作要不要做。2確定工作的優先級3防止多余的工作

40、（鍍金）4防止隨意的工作職責分配矩陣1確定工作由誰去做2根據知識地圖來確定162工程經理的三大能力領導能力1確定方向2協調思想3鼓勵和鼓舞溝通能力工程經理70%-90%的時間用在溝通上。平衡能力1協調能力，判斷能力，方案的比較能力2提交兩套或多套方案，列出優缺點。163有效授權的要點（上）創造授權文化1管理人員心態上自我調整2引導各級管理者明白授權的必要性3創造授權和勇于承擔責任，創新氣氛公開授權1授權的范圍是明確的2授權是正式，公開的溝通授權1雙方對授權哦目的有相同的理解2事先確定績效評估標準3事先確定報告期164有效授權的要點（下）擇人授權1授權者要了解受權者的能力2授權者要了解受權者的權

41、力期望擇事授權，擇時授權授權后的支持要有度1關心失當：“你的方案與某某說啦嗎？2根據受權人的成熟度決定報告期3防止下屬反授權165工程團隊建設166四種鼓勵理論內容型鼓勵理論1馬斯洛的需要層次理論2赫茲伯格的雙因素理論3麥克法蘭的需要類別理論過程型鼓勵理論行為改造型鼓勵理論委托人-代理人（博弈論）167馬斯洛鼓勵模式在中國自我實現自尊社交（社會/情感）需要平安需要生理需要168馬斯洛鼓勵理論的四個特點層次性潛在性易變性多樣性169赫茨伯格的栓因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策，工資水平，工作環境，勞動保護等。鼓勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現時機

42、，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到獎勵，未來開展的期望，職務上的責任感。170工程團隊管理171肯定程度肯定的不肯定的競爭折中回避協作遷就172處理壓力和沖突當工程的沒一個細節都被周密地規劃好，風險分析和應急方案已準備好時，工程成員就幾乎用不著面對高度的工作壓力。讓員工積極參與管理的方法能減少緊張程度。第三種方法是讓成員承擔那些他們認為和工程有關的任務。第四種：適當的放松，如里程碑后的短暫休假，培訓。最后，要控制，解決或者糾正人際間的沖突一消除這種類型的壓力。1沖突是常見的，在某種程度上是一種有利因素。2一般有兩種沖突，人際間的沖突，和工程決策的沖突。173人手不過怎么辦招人

43、：增加人數的數量培訓：提高人的質量加強溝通：提高團隊的工作質量防止重復性研發加強知識共享發揮集體的創造力大于局部之和的優勢優化：團隊的技術結構，年齡結構。優化：優化人力資源，時間結構外包與兼職174十 工程溝通管理溝通規劃信息發布績效報告厲害關系者管理175溝通規劃176溝通的形式和技巧溝通形式書面和口頭的內部的和外部的正式的和非正式的（如備忘錄）溝通技巧發送者-接受者模型傳媒的選擇寫作風格-積極或被動的口吻，詞匯選擇表達技巧-體態語言，直觀手段的設計會議管理技術-準備議程，處理時間沖突177有效會議的三大原則會前必須將日程和主題告訴所有的參會人員1沒有收到日程和主題的人有權拒絕參加會議2針對

44、會前管理，有事前的準備會后必須在24小時之內發布會議紀要1會議紀要應該發給相關人員，其中有督辦事項2針對會后管理，有事跟蹤。會后必須以會議決議同意發布意見，不允許個人發表私人意見。1一旦查實，可以處分泄露會議討論內容的成員。2針對會中管理，保護并鼓勵會中的沖突。178信息發布179信息系統的文檔用戶文檔開發文檔管理文檔用戶手冊維護修改建議書運行日志/月報用戶手冊系統分析說明書系統設計說明書程序設計說明書測試方案測試報告可行性研究報告工程開發方案需求變更申請書開發進度月報開發總結報告按照效勞目的不同劃分的文檔類型180文檔標準：編寫體例1目錄（章，節.目）2章名（第一章，第二章.）標題2號宋體字，上下各空兩行。3節題（1.1 2.1 3.1）標題3號宋體字，上空兩行，下空一行。4目題（1.1.1 1.1.2 1.1.3）標題四號字上空一行下不空。5子目（前空兩格）標題5號黑體字，單占一行。6子子目（1.2.3.）標題不占行，接排文字；7以下各層次（1）（2）（.1)2)3)181績效報告182好的表格來自于一線好的表格來自于最正確實踐183利害關系著管理184工程干系人（Stakeholders）工程干系人：積極參與工程或其利益在工程執行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要工程干系人：顧客，工程經理，執行組織，工程發起者。內部的和外部的