1、第五章 企業內部條件分析1三峽大學經濟與管理學院 企業戰略分析框架三峽大學經濟與管理學院 2PEST分析模型六種力量模型競爭對手分析模型價值鏈分析雷達圖分析法戰略要素評價矩陣法（略）SWOT分析法本章主要內容5.1 企業內部條件分析的意義及問題5.2 企業當前戰略運行效果分析5.3 企業資源分析5.4 企業能力與核心能力5.5 企業價值鏈分析5.6 SWOT分析5.7 研發能力分析5.8 生產制造能力分析5.9 市場營銷分析5.10 財務分析5.11 組織結構分析5.12 企業危機管理三峽大學經濟與管理學院 3基礎知識分析工具職能分析企業極端狀態識別45.1 企業內部條件分析的意義及問題 通過

2、對內部環境分析，企業可以決定“它能做什么”，即它獨特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。 核心競爭力是企業競爭優勢的來源，競爭優勢的大小首先是由企業相對于競爭對手獨特的競爭能力所決定。 資源、能力和核心競爭力本身并無價值，只有在促使企業執行某種能產生競爭優勢的行為時，它們才具有價值。條件分析是采取“行動”的前提。 “企業能做什么”與“企業要做什么”的結合會促進企業發展戰略意圖、追求戰略使命、形成戰略。 三峽大學經濟與管理學院 5 管理實踐和藝術的視角： 環境提供機會，抓住機會靠企業的內部條件?！爱斁终呙裕杂^者清”，“燈下黑”的存在使企業領導人可能并不真正完全了解企業的內部條件 分析企業的

3、內部條件，是一個對企業未來戰略達成共識的重要溝通過程，也是一個充分估計企業的優勢和客觀理性認識企業的劣勢的過程，必不可少。5.1 企業內部條件分析的意義及問題三峽大學經濟與管理學院 6內部條件分析的邏輯框架能力核心競爭力發現核心競爭力競爭優勢戰略競爭能力持續競爭優勢的四種標準價值鏈分析有價值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的外 包資源：有形與無形5.1 企業內部條件分析的意義及問題三峽大學經濟與管理學院 7企業內部條件應當分析的核心問題1、企業當前的戰略運行效果分析；2、企業資源與能力分析3、企業價值鏈分析；4、企業產品競爭力及市場營銷狀況分析；5、企業人力資源開發與管理狀況分析；6、企業經濟

4、效益狀況分析；7、企業組織結構及組織效能分析；8、企業面臨的戰略問題分析。5.1 企業內部條件分析的意義及問題三峽大學經濟與管理學院 8分析四個方面的問題：企業財務是否健康： 銷售增長率，市場占有率，利潤率，公司既定財務目標貫徹情況，公司業績水平是否在中等以上。公司顧客滿意狀況調查： 市場占有率變化，新市場及新顧客開發，重點市場占銷售收入比重，客戶流失率，客戶滿意度及公司的顧客聲譽。5.2 企業當前戰略運行效果分析三峽大學經濟與管理學院 9企業內部流程性問題分析：供應商規模與數量及服務保障程度；新產品銷售收入占總銷售收入比重；研發費用比重；企業生產管理包括質量成本管理狀況；勞動生產率變化；市場

5、營銷狀況：營銷組織及費用；企業組織狀況，人力資源開發與管理狀況；企業文化建設狀況5.2 企業當前戰略運行效果分析三峽大學經濟與管理學院 10企業員工學習及成長方面的問題：員工工作滿意度如何；員工流失率高低；企業各級人員培訓計劃及執行效果；企業培訓費用占銷售收入的比重及與行業平均水平的比較。5.2 企業當前戰略運行效果分析三峽大學經濟與管理學院 115.3 企業資源分析什么是資源？它本身能產生競爭優勢嗎？競爭優勢可能來源于幾種資源的獨特組合（請舉例）。什么是有形資源與無形資源？有形資源：可見的、能量化的資產。無形資源：根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產。知識、上下級的信任與聯系、思想、創新

6、能力、管理能力、管理慣例、產品和服務聲譽、與人們（職員、客戶、供應商）交往的方式。企業制度與文化。獨特方式存在，不易被競爭對手了解和模仿。三峽大學經濟與管理學院 12有形資源(tangible resources) 有形資源的四種形式：金融、組織、實物及技術企業的有形資源財務資源 企業的借款能力 企業產生內部資金的能力組織資源 企業的報告系統以及它正式的計劃、控制和協調系統實物資源 企業的廠房和設備以及先進程度 獲取原材料的能力技術資源 技術的含量，如專利、商標、版權和商業機密資料來源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sus

7、tained competitive advantage, Journal of Management, 17: 1015.3 企業資源分析三峽大學經濟與管理學院 13無形資源(intangible resources ) 無形資源的三種形式：人力資源、創新資源、聲譽資源企業的無形資源人力資源 知識、信任、管理能力、組織慣例創新資源 創意、科技能力、創新能力聲譽資源 客戶聲譽 品牌 對產品質量、耐久性和可靠性的理解 供應商聲譽 有效率、有效益、支持性的和雙贏的關系和交往方式資料來源：Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of int

8、angible resources, Strategic Management Journal, 13: 136139; 5.3 企業資源分析三峽大學經濟與管理學院 14關于有形資源與無形資源的思與悟資源是企業能力的來源，企業能力是核心競爭力的來源，核心競爭力是競爭優勢的基礎。與有形資源相比，無形資源更具潛力?！跋鄬τ趯嵨镔Y產，企業的成功更多地取決于知識產權和體制。此外，管理人力資源的能力以及把它轉化為產品和服務的能力，正在迅速地成為這個時代關鍵的管理技能”。無形資源更難被競爭對手了解、購買、模仿或替代，企業更愿意把其作為它們能力和核心競爭力的基礎。一種資源越不可見，在其之上建立起來的競爭優勢

9、越具有持久性。無形資源的價值可以被更深地挖掘（員工間的知識共享、作為品牌的無形資源）5.3 企業資源分析三峽大學經濟與管理學院 三峽大學經濟與管理學院 15重要企業資源分析清單：管理者和管理組織資源企業員工資源市場和營銷資源財務資源生產資源設備和設施資源組織資源企業形象資源以資源為基礎的戰略分析企業資源企業能力競爭優勢核心競爭力戰略認識存在的資源缺口，加強對資源的配置和再調整5.3 企業資源分析企業資源強勢與弱勢強勢表現要素：專項技能與技術寶貴的有形資源寶貴的無形資源高層次的人力資源良好的組織管理能力有效的戰略聯盟弱勢表現要素：專有技術缺乏缺乏有意義的有形資源、無形資源、人力資源、組織管理能力

10、關鍵領域的競爭能力正在喪失5.3 企業資源分析16三峽大學經濟與管理學院 175.4 企業能力與核心能力對能力的考慮企業分配（處置）資源的效率，資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態。能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產生。能力使企業能夠“利用洞察力和智慧創造并利用外部的機會，建立持久性的競爭優勢”。為了獲得競爭優勢和戰略競爭能力，關鍵在于將能力建立在發展、積累信息和知識以及在企業內部員工之間交流信息和知識的基礎上。三峽大學經濟與管理學院 18人們對能力的認識“在21世紀的競爭格局中，那些成功企業的能力反映在它們的知識積累上，這些知識積累是競爭優勢非常重要的來源?！痹S多能力的基

11、礎建立在企業員工的技能和知識上，而且，經常是建立在他們某方面的專長上。（微軟公司認為最好的資產是員工的“知識馬力”企業的人力資本-員工的知識和技能是21世紀競爭格局中優勢的主要來源。致力于發展員工能力-“知道怎樣做的人能找到一份工作，知道為什么要這樣做的人會成為他的老板”5.4 企業能力與核心能力三峽大學經濟與管理學院 19企業能力的例子調查結果表明：企業能力通常在某種功能性領域得到發展，在功能性領域建立起來的競爭能力與企業的財務狀況存在關系。 職能領域 能力 企業例子配送 有效地利用物流技術 沃爾碼管理信息系統 通過收集定點采購數據；有效地控制存貨 沃爾碼市場營銷 有效地推廣品牌產品 吉列管

12、理 有效地執行管理任務 惠普 展望未來潮流的能力 GAP 有效的組織結構 PEPSI生產 生產可靠產品所需的設計和生產技能 KOMATSU 產品和設計質量 GAP 生產高技術含量的汽車發動機 馬自達 產品和產品遠見的微型化 SONY研究和開發 特別的技術能力 康寧 對鹵化銀的精深知識 柯達 數字技術 湯姆遜電器5.4 企業能力與核心能力三峽大學經濟與管理學院 20企業核心能力的概念哈默：核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。麥肯錫公司定義：企業核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到行業一流水平

13、的能力。企業核心能力大致包括技術方面的核心能力和管理方面的核心能力兩個方面。5.4 企業能力與核心能力三峽大學經濟與管理學院 21企業對核心能力的理解與表達企業員工的知識和技術、技能；企業先進的技術體系及技術進步機制；企業先進的管理模式及管理進步機制；優秀的企業文化；以上要素的整合集成狀態。5.4 企業能力與核心能力三峽大學經濟與管理學院 22核心能力與競爭優勢四種標準是：有價值的能力，稀有的能力，難于模仿的能力，不可替代的能力每種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并不可模仿

14、的”。沒有核心能力就沒有競爭優勢。核心能力是原因，競爭優勢是結果5.4 企業能力與核心能力三峽大學經濟與管理學院 23有價值的能力 ： 幫助企業減少威脅及利用機會 SONY公司的微型 電子技術，沃爾瑪 公司初始的配送能力稀有的能力： 不被他人擁有 DELL公司的直銷商業模式難于模仿的能力： 不能輕易建立起來的 1、歷史的，獨特而有價值的組織文化和品牌 2、模糊性因素，競爭能力的原因和應用不清楚 3、社會復雜性，經理與員工、企業與供應商及客戶間的 人際關系、信任和友誼不可替代的能力： 不具有戰略對等資源的能力能力的性質差異甄別問題思考：文化-有價值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的？5.4 企業

15、能力與核心能力三峽大學經濟與管理學院 三峽大學經濟與管理學院 24企業核心能力分析內容最終產品分析樹冠主營業務分析枝核心產品分析樹干核心能力分析根系核心能力的培育外部購買結成戰略聯盟實現資源 共享以快速培養核心能力通過企業自身力量發展第一層次：開發與獲取構成核心能力的技能與技術之爭第二層次：整合核心能力之爭第四層次：擴大最終產品份額之爭第三層次：擴大核心產品份額之爭核心能力競爭層次圖主要方法5.4 企業能力與核心能力25企業資源、能力與競爭優勢之間的關系外部環境因素企業戰略競爭優勢企業資源的組織管理企業資源有形資源；物資；財力等無形資源：知識、制度、文化等人力資源：數量、素質、結構、創新能力等

16、5.4 企業能力與核心能力三峽大學經濟與管理學院 三峽大學經濟與管理學院 26企業價值鏈指企業從事設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。進料后勤生 產邊際利潤銷 售發貨后勤售后服務企業基礎設施（財務、計劃等）人力資源管理技術開發采購價值鏈圖基本活動支持性活動5.5 企業價值鏈分析275.5 企業價值鏈分析價值鏈被分為：主要業務部分和輔助業務部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個過程。主要業務包括產品的實物生產、銷售、配送以及售后服務。輔助業務為主要業務提供必要的支持。價值鏈是一種結構，企業用他來解剖自己的成本地位，并找出能夠促進執行業務層戰略的各種方法。一個行業中的企

17、業有大體相同的價值鏈。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的根源。波特教授認為，要獲得競爭優勢，就必須將企業的活動集中于增加顧客價值，企業最有優勢的活動上。三峽大學經濟與管理學院 三峽大學經濟與管理學院 285.5 企業價值鏈分析如何與同行企業進行價值鏈比對分析？海爾格力美的同行企業29價值鏈分析簡圖有形資源無形資源人力資源、財務資源物質資源、組織資源技術資源、商譽經營資源是企業競爭優勢的根本源泉對企業經營資源進行分析的常用工具是波特的價值鏈價值鏈分析的重點在于價值活動分析基本活動輔助活動價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司戰略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰

18、的結構框架4.5 企業價值鏈分析三峽大學經濟與管理學院 SWOT分析法：外部環境：機會 opportunities 威脅 threats 內部環境：優勢 strengths類似于企業“資產” 劣勢 weakness類似于企業“負債”SWOT分析就是企業在選擇戰略時，對企業內部的優勢與劣勢和外部環境中的機會與威脅進行綜合分析，從而尋找兩者最佳可行戰略組合的一種分析工具。三峽大學經濟與管理學院 305.6 SWOT分析法三峽大學經濟與管理學院 31SWOT分析的一般步驟 進行企業外部環境分析，列出外部環境中的O和T 進行企業內部環境分析，列出內部環境中的S和W 繪制SWOT矩陣 進行組合分析 WT

19、組合：企業應盡量避免處于這種狀態 WO組合：最大限度地利用外部環境中的機會彌補企業的弱點 ST組合：應巧妙利用自身的長處來對付外部環境中的威脅 SO組合：這是最理想的情況，企業應珍惜有利形勢，快速發展5.6 SWOT分析法SWOT分析表 三峽大學經濟與管理學院 325.6 SWOT分析法優勢 strengthsS1, S2,S3,S4劣勢 weaknessW1, W2, W3, W4,機會 opportunitiesO1O2O3O4SO戰略依靠內部優勢利用外部機會WO戰略利用外部機會克服內部優勢威脅 threatsT1T2T3T4ST戰略利用內部優勢回避外部威脅WT戰略減少內部劣勢回避外部威脅

20、企業內部企業外部三峽大學經濟與管理學院 335.6 SWOT分析法（舉例）優勢劣勢1、列維的資本雄厚2、廣告效果很好3、戴維亨特是一個很成功的名牌產品1、顧客的忠誠感下降2、列維牛仔服裝的零售量下降3、1982年以來已關掉9個分廠機會SO戰略WO戰略1、消費者日益喜歡高檔服裝2、列維公司占領43%的牛仔服裝市場3、凱馬，威馬和其他大零售商目前未經營列維產品1開發高檔產品（增加戴維亨特系列產品）2前后聯合（將凱馬、威馬公司變成分銷商）威脅ST戰略WT戰略1、藍章和VF公司的牛仔服市場占有率上升2、Sears和J.C.Peney可能停止購買列維產品3、列維公司向大型零售商出售產品的政策可能激怒其原

21、來的自營商和經銷商4、1980-1982年列維公司的財務狀況惡化1收縮（關閉更多分廠）2集中開發市場（給小零售商更多優惠）3.服務特定的消費者345.7 研發能力分析：實力與能力、研發業績研究與開發組織管理能力分析 主要分析企業的研究與開發工作的領導者和管理者是否勝任研究與開發的領導與管理工作；研究與開發實施機構能否承擔企業研究與開發的職能，對市場變化的反應能力，組織協調功能的強弱；是否擁有足夠的研究與開發資源支持，包括資金、人力、設備、信息資源支持。研究與開發過程的效率分析 主要分析企業研究與開發是否有完善的規劃與確實可行的計劃，研究與開發計劃能否有效貫徹執行，研究與開發過程組織是否經濟合理

22、，研究與開發是否取得滿意的經濟效果，研究與開發過程組織有無改進和優化的潛力等。三峽大學經濟與管理學院 355.8生產制造能力分析：生產能力、質量及交貨期保證能力生產與運作過程管理的新發展 進入20世紀80年代后期以來，發達國家對制造性生產管理的研究取得了很大的進展，新的管理思想和新的管理方式不斷出現。如制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning, MRP）、精細生產（Lean Production ,LP）、最優生產技術（Optimized Production Technology, OPT）、敏捷制造（Agile Manufacturing ,AM）、計算

23、機集成制造（Computer Integrated Manufacturing , CIM）、準時生產（Just In Time, JIT）、六西格瑪管理（6Sigma）等。這些新的管理理論與方法，不僅在制造業大為流行，而且在服務業也得到空前的重視，被廣泛應用。三峽大學經濟與管理學院 36生產制造能力分析的內容生產過程的技術分析 技術選擇、設施選擇、工藝流程分析、設施布局、生產線的平衡、工藝控制與運輸分析等；生產過程控制分析 生產計劃、進度、質量、采購、存貨、運輸等環節的控制狀態的分析。生產過程的經濟分析 包括設備能力利用率、人力資源利用率、投入產出比例分析等。三峽大學經濟與管理學院 5.8生

24、產制造能力分析：生產能力、質量及交貨期保證能力375.9 市場營銷能力分析占有率：絕對市場占有率、相對市場占有率分布： 市場的地區演變、市場覆蓋率特性：市場類型、市場的結構 等營銷組織及人員分析市場分析方法：波士頓矩陣法等。4Ps分析：Products; Price; place; Promotion. 4Cs分析:消費者的分析（Customer）、消費者愿意支付的成本（Cost）、給消費者的便利性（Convenience）、與消費者的溝通（Communication）. 4Rs分析：與客戶建立關聯（Ralation）提高市場反應速度（Reaction）、關系營銷（Relationship）、

25、回報（Return）。三峽大學經濟與管理學院 三峽大學經濟與管理學院 38五大類指標來衡量收益性指標安全性指標流動性指標成長性指標生產性指標資產報酬率流動比率存貨周轉率銷售收入增長率人均銷售收入所有者權益報酬率速動比率應收帳款周轉率稅前利潤增長率人均凈利潤每股利潤資產負債率流動資產周轉率固定資產增長率人均資產總額股利發放率所有者權益比率固定資產周轉率人員增長率人均工資市盈率利息保障倍數總資產周轉率產品成本降低率銷售利稅率銷售毛利率銷售凈利率成本費用利潤率5.10 財務分析：效益、安全性39生產安全收益流動成長 同心圓的最小圓圈代表同行業平均水平的1/2或最低水平。 中間圓圈代表同行業平均水平，

26、又稱為標準線。 最大圓圈代表同行業先進水平或平均水平的1.5倍內部條件分析雷達圖分析法 通過雷達圖可以看出企業財務及經營狀況的優劣勢。當指標值處于標準線以內時，說明該指標低于同行業水平，需要加以改進，同理可以類推。三峽大學經濟與管理學院 405.11 組織結構分析企業組織結構分析的主要內容組織結構的類型。典型的企業組織形式有直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制等形式。組織的管理現狀。主要分析企業組織內各功能單位的權責范圍及關系是否明確和恰當；各個崗位是否有明確的職位說明書，它所規范的權責關系是否對等，權責利是否結合；管理層次和管理幅度是否達成某種平衡狀態；組織的人力資源配置是否合理，人際關系是

27、否和諧等 組織效能分析。主要分析企業的決策體制和管理運行機制的效率。一是企業內部管理的效率，因為現代企業管理的職能都是通過組織的運作而非個人行為來實施的，企業的效率集中地反映在組織的效率上。三峽大學經濟與管理學院 41組織分析要注意解決的幾個問題要注意分析管理層次與管理幅度的關系。 要注意分析直線指揮與職能參謀之間的關系。 要注意分析組織中集權與分權的相互關系。 要注意分析和處理好專業管理與綜合管理的關系。 三峽大學經濟與管理學院 5.11 組織結構分析企業危機管理的概念是以市場競爭中危機可能出現為目標，分析企業危機產生的原因和過程，研究應對危機的規則和方法及企業反危機行為的機制，探討企業預防危機的手段和策略等理論與實踐的一門學問。一般地說，危機有潛伏期、顯現期、崩潰期、災難期四個階段。5.12 企業危機管理42三峽大學經濟與管理學院 企業危機的征兆管理者行為征兆：不信任、疑心、固執、不團結、積怨。經營策略征兆：重大決策失誤、產品開發失敗、重大財務損失或困難。經營環境征兆：不能應對環境變化和競爭者的攻擊、顧客投訴增多；政府、媒體、公眾不信任；高層辭職、員工意見大，甚至散布謠言。財務管理征兆：財務指標連續下滑，