1、6(Six Sigma)的理解6. 什么是6? . 為什么要實行6?. 怎樣推進6?#. 6 的共同用語目錄2/441. 什么是統計? 2. 6的問題解決方向3. 6的定義4. 6的本質5. 6的適用范圍6. 6的改善Process7. 與基本改善 Tool的比較8. 6的哲學3/44. 什么是6?1. 什么是統計? 母體和標本標本(Sample,n)母體(N=1,000)Sample 10個的測定 (規格 : 1004) 10個Sample均在規格范圍內，可以作良好的判斷， 但追加平均值和分布的概念，推定母體內含有2.8%不良品 成為 Epidemic 不良水準。 隨著此概念的擴大，業務的

2、Process缺陷測定的發生， 可以運用Process能力測定。96979899100104101規格下限規格上限102103. 什么是6? 全數檢查從時間上、 經濟上是不可能的！ 使用Sample的統計變數 （平均值和散布）來 推定母體4/44USLUSLT平均值與Target重合6目標是工序 中心化散布縮小平均值偏離 TargetUSLUSLT散布大,因此脫離規格USLUSLT 改善偏移(平均值移動到 T)改善散布(散布縮小)2. 6的問題解決方向. 什么是6?5/44* 標準偏差(Standard Deviation,) : 是表示 Data偏離中心值多少的散布統計指數6 3 3.4pp

3、m中心值規格下限+ 6 - 6 - 3 + 3 6.68 % 是表示散布的尺度, 散布()小,因此存在 的規格內只包含6個 的水平叫做 6. 這時,統計的推定不良率 只達3.4ppm,因此,生產或 業務中必須以改善Process 為目標.規格上限3. 6的定義統計意義上的6. 什么是6?6/44活動目標的意義6 3.4 5 2334 6,2103 66,8072 308,537 PPM 小圖書館里全部書中一個單詞的誤差 1億美元資產規模中的340美元的負債 1年時間里的1.8分鐘時間 書中每一頁的1.5個單詞的誤差 1億美元資產規模中的670萬美元的負債 1年時間中的24天. 什么是6?7/4

4、43. 6的定義 所有工序、業務上 運用科學統計技法 找出發生缺陷的原因, 分析、改善活動, 通過不良減少、收率上升，顧客滿足度上升 基于經營成果的經營革新技法. 3.4 PPM 達成(百萬個中 3.4個不良)Cp=2.0, Cpk=1.56的活動是注) PPM : Parts per Million， 百萬個中不良數的單位 Cp : Process Capability Index，工序能力指數 Cpk : 平均值與目標值不同時的工序能力指數6的活動方法8/44. 什么是6?3. 6的定義1. 統計學的測定手段2. 做為Tool的意義: 明確指出我們應往哪里去，為了得到它應做什么 sigma

5、測定是制品及服務過程狀態的測定尺度。經過開發，生產，銷售，服務的前 Biz. System可適用的 Full Package化的Tool。3. 事業戰略： 活用于全社社員達成經營革新的戰略 工作Process測定掌握現在位置Target設定全社改善活動成果測定/獎勵4. 生活哲學： 我們所做的一切事情中要減少失誤，改善loss。 變熱情的工作為賢明的工作9/44. 什么是6?4. 6的本質根據 - Level的意義 只收獲掉地的果實 基礎生產的結果3的墻 - 培養協力企業 只收獲結得低的果實 QC 7tool的結果 大量收獲果實 工序最適化的結果 6的結果 好吃的果實適期里全部收獲4的墻 -

6、工序的革新5的墻 - 設計的革新. 什么是6?4. 6的本質10/44開發 為了滿足顧客的需要，選定CTQ 設定合理的 Tolerance 開發階段中確保CTQ的工序能力量產 使用S/W改善Field頑固不良 利用I.T Real Time Monitoring 保證量產品質 業務部門的改善活動 業務質量的Focusing改善開發階段中確保設計完成度量產階段中確保品質間接部門的 Output極大化活動R&D6Manufacturing6開發業務量產6Transaction66是開發,量產,業務等全部 Business System中能 Application的 Tool. 業務. 什么是6?5

7、. 6的適用范圍11/446改善 Process(Manufacturing& Transaction)顧客的觀點上CTQ*要素查明(Critical to Quality)查明 CTQ要素原因的核心 Process各階段別解決問題1. 您的顧客是誰呢？ - 內部 - 外部2. 您是給顧客提供什么呢？3. 為了顧客的品質，重要的是什么？1. 您給顧客提供制品和SVC的 CTQ 內部 Process是什么？2. 這 Process中哪里發生缺陷呢？easurenalyzemproveontrolMAIC6 Sigma是為了解決問題,具有嚴格改善 Process的 Package! Practic

8、al Problem Measurement System Yield CalculationProcess Mapping Calculation Benchmarking Pareto Chart & Stratification Cause & Effect Diagram 試驗計劃 Brainstorming Action Workout Techniques Piloting Control Mechanism 管理圖 ProceduresMAICD* * CTQ(Critical To Quality) :顧客觀點上致命的制品, Service或者 Process的特性值* D :

9、 Define6. 6改善Process. 什么是6?12/44利用 R&D 6開發 ProcessR&D 6Kick-Off現象分析評價會基本構想評價會企劃確定評價會E/S圖面確認顧客Needs調查QFD S-1預備CTQ選定類似工序Data收集CTQ的Z值收集CTQ評價會議Z值最適化,設計改善QFD S-2設計FMEA工序FMEA開發ProcessE/S制作開發圖面確定部品入庫E/S品評會P/L制作P/L品評會補品入庫P.P制作P.P品評會CTQ新品Data收集工序改善活動CTQ新品合格CTQ確定CTQ的Z值確定13/44. 什么是6?6. 6改善Process- Define/測定 區分

10、- CTQ的散布 掌握- 出現現象 中心分析- 根據專家 的Idea 進行改善- 根據管理圖 進行管理- Process 4M管理現象掌握- 現象掌握- 頻度掌握- 根據統計的 分析- 原因因素的 影響也要分析- 根據統計 分析的 最適條件基準6- 根據計數值的合符管理中心 - 因個別統計Tool復雜， 難以運用解決問題- 根據計量值的散布管理中心- 定型化的 Process使用 利用便利的統計 S/W 所以容易適用(Package化)分 析改 善管 理- 根據PTS*的 事后管理 (CTQ, 成果) 經驗/技術 為主 * Project Tracking System : Project 管

11、理及共有 System改善 Process 方面14/44. 什么是6?7. 與基本改善 Tool的比較100ppm 與 6 比較 工序不良率管理100ppm 規格中心的制品管理 根據個人的Know-How 進行判斷 人工品質 Data的 日日管理和分析 工序的散布管理 根據統計Data 進行判斷 利用統計S/W 簡便有效的 分析 對于核心的要素 事前預防管理 管理 Tool 改善 Tool6 對象 Line 選定 工序 FMEA 實施 - 選定顧客觀點中 Cost Impact大的工序 CTQ 工序的確定 工序特征分類 - 一般管理工序 - 重點管理工序 - 法律規定工序 - 散布改善工序

12、等 根據工程特征 100ppm / 6 應用 100ppm / 6 應用15/44. 什么是6?7. 與基本改善 Tool的比較 6活動是某一System中，在顧客的 觀點Cost Impact大的問題,選定CTQ 并通過對CTQ的 6改善活動達成目標 6活動不是對選定的 CTQ 自體進行改善， 而是對引起問題的原因因素 (X1, X2.) Focusing 進行改善CTQ(Y)=F(X1,X2,X3, . Xn )Y 從屬變數 Output 結果 現象 觀察,監視的對象X 獨立變數 Input 原因 問題點 管理對象影響 CTQ(Y)的 X因素是以20%致命的少數因素和80%不重要的多數因素

13、構成的Focusing Point16/44. 什么是6?8. 6的哲學 對某種現象不能用定數表現 這意味著沒有正確了解有關它的問題 不知道以不能管理表現出來 這意味著不能再改善現在的狀況17/44. 什么是6?8. 6的哲學 企業要生存就必須持續發展. 要持續發展就必須滿足顧客. 要滿足顧客就必須提供優質的QCD*. 要提供優質的QCD就必須有工序能力. 要有工序能力就必須控制工序變動. 要控制工序變動就必須找出引起變動的原因. 要找出引起變動的原因就必須知道什么是問題. 要知道什么是問題就必須首先進行測定. 要首先進行測定就必須掌握方法.* QCD (Quality, Cost, Deli

14、very) : 品質，原價，納期18/44. 什么是6?8. 6的哲學 1. 品質和失敗費用 2. Paradigm Shift 3. 6的特征 4. 先進事例19/44. 為什么要實行6?1. 品質和失敗費用* 主要制品 當該年度 SVC 不良率推移品質指標推移* SVC不良率 (%)9697982002 革新化的不良改善活動9320/44. 為什么要實行6?“現在的品質失敗費用是冰山的一角”檢查廢品RetouchRejectSVC傳統的品質失敗費用 ( 容易定義)銷售損失納期延期顧客信用度失去事務費用過多庫存過大再作業Long cycle time設計變更追加的品質失敗費用 (測定困難)2

15、1/441. 品質和失敗費用. 為什么要實行6?2. Paradigm Shift達成高品質并不是說需要很多費用，而是高品質創出低費用舊的品質概念費用費用品質失敗費用預防&評價費用4 品質改善 費用就增加新的品質概念4 品質改善 費用也減少5 6 關于品質的 Paradigm Shift22/44. 為什么要實行6?費用費用失敗費用預防&評價費用品質3 / 6 公司比較3 水準的公司6 水準的公司 銷售額的 10-25%是失敗Cost 一百萬臺中產出 66,807臺不良品 依賴檢出不良的檢查 高品質需要很多的費用 通過Data的收集及分析的體系不完善 對競爭公司進行 Benchmarking

16、99%合格就認為是完全可以了 內部制定CTQ 銷售額的 5%是失敗Cost 一百萬臺中產出 3-4臺不良品 關注沒有不良的 Process 知道高品質創出低費用 通過測量、分析、改善、管理的基本方法 對世界最高水準進行 Benchmarking 不滿足99%的合格 外部制定CTQ (以顧客的觀點制定 CTQ)2. Paradigm Shift23/44. 為什么要實行6? 99% 的品質為什么不可以? 每小時有兩萬份郵件丟失. 每天有15分鐘供應污染的水. 一周發生5000件失敗的手術. 每日在重要機場發生兩起著陸事故. 每年有20萬件錯誤的藥方. 每天有7小時停電.4 = 99.38%2.

17、Paradigm Shift24/44. 為什么要實行6?傳統的品質改善和 6品質改善的比較傳統的品質改善 6品質改善 %(不良率) 計數值 Data 滿足制造工序 Spec脫離部分(不良改善) 經驗 + 職務 Bottom Up 制造工序 sigma () 計數值 + 計量值 Data 滿足顧客 Spec內(散布改善) 經驗 + 職務能力 + 統計能力 Top Down 購買, 銷售, 服務等全部門ISSUE測定單位 Data 目標改善范圍改善方法推進方法適用范圍3. 6的特征25/44. 為什么要實行6? 推出共同的改善目標 在源流階段的因素管理 把統計學運用于產業現場 統計S/W資源 根

18、據試驗的Data分析 重視Data 加速全部門的革新活動 減少不良的再作業 實際的問題解決容易 統計基本方法容易使用 把不明確的知識明確化 排除經驗和先入觀念6的強點26/443. 6的特征. 為什么要實行6?6 推進效果 / 優秀性推進效果 : 通過減少失敗費用, 制品和服務的品質改善 , 顧客滿足度向上 基于經營成果可視化優秀性 適用范圍多樣性 : 包括金融等可適用于全產業范圍 3P* Focus 和合理的測定指標 不僅是制品和服務，而且通過其制品的process，正確測定人力資源的品質， 可一起認識現在水準，設定目標值。 高投資效果 對Hardware幾乎不投資，對人力資源教育投資放在首

19、位 費用對比效果的透明性 從Project初期階段，會計(經理,企劃)部門參與預算,管理效果金額， 可確保改善效果的透明性 Data Driven Mind形成和統計,QC Tool的易適用. 通過分析實驗的 Data,重視 Data， 不明確的知識明確化， 排除經驗和先入觀點.通過 S/W容易活用統計. * 3P : Product, Process, People(制品, 工序, 人員)27/443. 6的特征. 為什么要實行6? 80年代初期，把尋呼機進入市場，因比日本 企業品質等級差而受到沖擊 81年樹立 5年內 10倍的品質改善目標后， 進行推進達標，但判明與實際目標GAP大。 各事

20、業部門的品質評價順序隨意開發使用， 改成開發使用統計知識，開發統一尺度， 這就是 6。 87年根據總體顧客滿足 Key Initiative 設定6目標 95年因許多經營環境的變化，抓住機會 迎接挑戰，達成 World Class Quality， Launching活動。 開展了Productivity,Inventory Return, NPI等活動，但改善效果卻因Process process 的缺陷而難見成效。 GE認為 World Class Quality是最大的 挑戰，GE 為下一世紀的發展而全面 Focusing 6.6 開始和發展4. 先進事例發展 : G.E開始 : Mot

21、orola28/44. 為什么要實行6? MOTOROLA T I G E SONY導入 成果特征推進方法 1987年 1988年 1995年 1997年 品質費用節減 品質費用 預計品質費用節減 到2000年2000名 32億 1988:30% $38億 (2000年) Black Belt養成 1993:7.4% 6的起源 部門間協作Team 包括服務/事務 在日本最先引入 (4年間品質向上100倍) 導入 全部門展開東西方文化的融合 TOP DOWN 教育和project 與 6研究院 品質教育 同時進行 協作進行先進社推進現況29/444. 先進事例. 為什么要實行6?定性成果定量成果

22、 6作為組織間的 Boundaryless Behavior 作用執行. 改善力加強，變化成學習的組織 使用 6 作為全世界共同的語言 GE確信 6 在未來將成為 Central RoleG E成果Motorola成果Motorola公司92年達成5.5水平, 87年到92年取得了$32億美元的成果先進社的成果020040060080010001200969798CostsBenefits30/444. 先進事例. 為什么要實行6?1. 6 的成功要素2. 6 的推進體系3. Project 管理4. Infra 構筑事例31/44. 怎樣推進6? Top Down來實施 表明最高經營陣的堅定

23、意志 Top management強有力而 定期的發布6的政策 組織內全職能部門都參與 不僅不局限制造部門,非制造 部門也擴大適用顧客中心的 Process Redesign(重新設計) 把 6當成全公司共同的尺度 依靠共同的語言下執行(CTQ,Cp,.) 一切水準,目標是用 表示 以 Project活動水平來揭示System的方面 顧客聲音中出發 從顧客的聲音中選定 CTQ, Impact最大的開始改善 通過實行,掌握 Tool和 Process, 創出經營成果. 使全體組織人員徹底理解 構筑支援環境(Infra) 為了成功的 Project,構筑 Infra 組織的,制度的,體制的改革 合

24、理的評價及適當的獎勵 SystemMethod的方面 徹底實行為主的教育 Program1. 6 的成功要素32/44. 怎樣推進6?* Champion Review : 按不同的Champion階段(Theme選定 成果驗證) 進度管理及議事決定的會議體制.Champion- 6 實行主體Project Team- 成果志向的 Project 實行- 對CTQ 達成6水準MBB(Master Black Belt)- 6 Skill 支援Commitment現況報道/ 支援邀請Support指導/支援支援邀請事業部門長 - 6 推進主體 - 6 Involvement & Commitme

25、ntCommitmentChampionReview33/44. 怎樣推進6?2. 6 的推進體系Champion定 義 直接實行6的主體 各部門長(OBU長, 事業擔當, 法人長等)執行 Champion的 作用作 用 提出中短期6目標 全體最適化觀點上的課題設定和提出 按Project別提出方向性及目標對6實行 Ownership 和 Project 活動 Involvement是非常重要的- Vision的樹立 通過Champion Review，進行 Monitoring和支援 直接支援，解決6活動的障礙- Involvement 通過強化 Commitment引導持續活動 與MBB聯

26、系成果的驗證及傳播- 6 活動 Drive 改善/管理階段上積極引導各部門的支援 投資決定和 Resource分配 對改善的結果進行監督鼓勵 F-Up 和 Monitoring 給予動機能夠得到 Ownership。- Project 支援*34/44. 怎樣推進6?2. 6 的推進體系M B B(Master Black Belt)定 義 6Technical Leader Full Time Job 執行6 MBB培養課程畢業者和具有同等 資格者由事業本部長任命作 用 引導和訓練正確的6推進方法 提高6Skill & Tools的 Level up 傳播成功事例選定有能力的 MBB 和持續

27、的 Skill up 是非常重要的- Skill傳播 6教育和 BB/GB 指導 直接支援，解決6活動的障礙 管理和持續維持已改善的 Process- Project指導/支援 按階段 Check Project 進行情況 直接向 Champion Feedback Project 的進行情況和結果 驗證成果的真實性- 6 成果 Drive*35/44. 怎樣推進6?2. 6 的推進體系 Belt 制度概 要Role資 格 BB / GB 指導 Project完成 Drive 檢證成果的真實性 教育 6 Technical Leader 具有技術的Background 傳播 Skill 對 N

28、eck課題的實行 Full Time Project 執行 Project 改善Team Leader Team員 Tool教育 執行 Project 改善Team Leader MasterBlackbeltBlackbeltGreenbelt構 成 資格 : 6全擔者是 .MBB培養 Course畢業者 . 6 Project四件以上完成 的人中評價,選拔 資格維持 :一年5件以上指導 Project Task Project 執行 Leader .資格: 6 Project 2件以上完成 .維持: 一年一件以上執行 Project Project執行及 Task Member 資格 :

29、6 Project 二件以上完成Whitebelt 初步階段 參加 Project 改善Team活動 參加 Project活動 資格 : 6基礎及實務過程教育接授 對 Neck課題的實行 Part Time Project. 怎樣推進6?2. 6 的推進體系36/443. Project 管理PTS* 活用 Flow期待結果- 對完了的 Project CTQ 和成果的 事后管理- Project進行狀態管理及報告- 6Project的 Cost節減額累計- Project 情報共有活性化- 6Project 全體推進現況* Home Appliance 事業本部中構筑 6 System 后,

30、 預計99年初全社推廣. Project件數/CTQ的 Z值水準/改善金額 本部全體/OBU/制品/MODEL別分類AllProjectsBeltPTSChampion,關聯部門長ProjectReviews- Defect Data,目標- 活動進行狀況- 改善結果- 事后管理等 (每周 Update) 每周 Review Cost, 成果,改善結果 確認, 累計 事后管理 Check* PTS : Project Tracking System37/44. 怎樣推進6?4. Infra 構筑事例6教育 教案作成以全社員為對象的教育6推進 戰略樹立 - 6 導入報告- 6 推進戰略 / 目標

31、報告 情報化體系 構筑 - 頑固不良的改善 : Minitab S/W - 工序最適化 IT : Real Time Monitoring : CTQ Data Gathering - 累計直行率管理 IT System - PTS : Project Tracking System - 6介紹 : 全社員為對象 - 6實行課程 : 事務職為對象 - 6 事務課程 : 現場班長/系長 - 協力社 6課程 :經營者/管理者 6推進組織構成 - 實行主體 MFG : QA課長 R&D : 研究室長 - 6支援組織構成 :23名 / OBU 以后 6Team 構成(57名) - 全社員對象教育 -

32、人員事務教育 Project Review - Coreman : 80名/年 - 事務職教育 : 2,400名 示范 Project 實施 - 6 Team - 示范 Project 對象:1件/OBU* Home Appliance 事業本部事例38/44. 怎樣推進6?1. CTQ2. DPU / DPMO3. Z 值4. 工序能力指數5. 累計直行率#. 6共同用語39/441. CTQCTQ的定義Critical To Quality是顧客觀點上定義的, 是顧客的立場上致命的制品,Service或者是 指 Process的特性值只選定顧客的立場上認為最重要的特性值,以6水平改善,管理

33、是管理 CTQ的最大的目標. 這不是積極地工作,而是明智的工作. 例) 特定部品的 Spec. 正確有信賴性的邀請書通知單(申請書) 對維修必要的時間 親切不管什么影響顧客滿足度的都能選定成 CTQ選定 CTQ Tool 調查顧客 Focus Groups Interview 對顧客的要求事項 Mapping 展開品質技能(QFD) Quick Market Intelligence Logic Tree Pareto Diagram#. 6共同用語40/442. DPU / DPMODefects Per Unit : 一個 Unit里存在的 Defect的數 有些 Process判定為不適

34、合,但6里關心的對象是具有 不適合缺陷的程度.是導入的概念 例) 有個顧客的 Claim樣式中有10個記錄的項目數,其中 記錄錯了2個項目這時 DPU= Defect / Unit = 總缺陷數/總生產單位數 =2 / 1 = 2Defects Per Opportunity : 一個Unit存在的機會數和關聯的 Unit里存在的 Defect數 具有同樣的缺陷數的不適合事項也根據機會數的多少對評價 Process能力是不同的, 是 DPU概念里考慮機會數的值. 例) 有個一張(Unit) Claim樣式中應記錄的項目數有10個,其中記載錯的有2個 2 Defect / (1Unit x 10

35、 Opportunity) = 0.2 就是, DPO=0.2Defect Per Million Opportunities : DPO值 x 1,000,000, 6使用的單位是 PPM(Part Per Million).因此,Scale轉換成百萬單位概念. 例) DPMO = 0.2 DPO x 1,000,000 = 200,000DPUDPODPMO#. 6共同用語41/443. Z 值Z值的定義把多樣的正態分布*,為了容易適用的值標準化成標準正態分布*了, * 正態分布 :平均值()為中心左右對對稱的鐘摸樣的形成曲線的概率模型* 標準正態分布 :平均值是 “0”,標準偏差是 “1”的正態分布 T=1sUSLLSLX -TZ = Z值的概念 顧客接點 Process里的業務處理的變動, 就是減少()散布,達到包含6個的水準 時,這叫 Z=6或者6水準的 Process能 力. 這時 3.4ppm,就是意味百萬次中有 34次程度缺陷的優秀 Process能力.概率變數 X (在這里是 USL* 或者LSL) 與平均離開的距離,用標準偏差()單位來分成的值定義成 Z值.這是 Level的數字化部分,Z=6叫做 6水準.* USL (Upper Spec Limit) :規格上限 / LSL (Lower Spec Limit)