1、利泰紡織有限公司員工激勵問題研究隨著公司所有權和經營權分離，所有者與管理者之間形成了委托代理關系，管理者為了實現自身效用最大化，必然對股東權益有一定程度的損害，為了有效解決這一問題，美國大型公司率先采用了股權激勵模式，并迅速擴大到全球經濟較發達的國家和地區，在取得較好激勵效果的同時也提升了公司的業績，從而使股權激勵成為目前世界各國上市公司最為關注的激勵模式。本文主要從利泰公司存在的問題，及其原因，還有對策行了分析，并就如何選擇合理的激勵模式提出一些建議，希望對國內上市公司提供一些借鑒。關鍵詞：激勵；激勵模式；管理者AbstractWith the separation of ownership

2、 and management, principal - agent relationship between owners and managers, managers in order to maximize their own, there must be a certain degree of damage to the interests of shareholders, in order to solve this problem, American Large Firm rate firstly adopt the stock option incentive mode, and

3、 quickly expanded to more the global economy of the developed countries and regions, in obtaining good incentive effect but also enhance the companys performance, so that the equity incentive becomes the world listing Corporation most incentive mode concerned. In this paper, 31 December 2012 355 com

4、panies in Chinas gem related data as the basis, the implementation of incentive to the status of the growth enterprise market of listing Corporation equity, problems were analyzed, and put forward some suggestions on how to select the reasonable equity incentive model, hope to provide some reference

5、 for domestic listing Corporation.Keywords: incentive; incentive mode; the gem目 錄Abstract2一、利泰紡織有限公司員工激勵的現狀5（一）利泰紡織有限公司企業簡介5（二）員工激勵現狀61 激勵評價機制不公62激勵措施形式單一63激勵無差別化6二、利泰紡織有限公司員工激勵存在問題6（一）員工需求多元化，激勵方式單一61企業對分配認識的誤區62人才管理理念存在認識偏差7（二）只注重物質激勵二忽視精神激勵71只是用物質利益對員工進行激勵72物質利益滿足不了員工需要7（三）考核機制不夠完善71人才輸入渠道狹窄72缺乏有

6、效的個體激勵機制7（四）員工缺乏職業生涯規劃81 人才規劃缺乏戰略眼光82人才使用的誤區95企業文化建設不足9三、利泰紡織有限公司激勵機制的對策9（一）建立和完善多層次的激勵機制91產權激勵92文化激勵9（二）將物質激勵與精神激勵想結合101感情激勵102環境激勵10（三）建立健全企業績效考核制度101采用實行與績效掛鉤102激勵約束機制10（四）制定完善的員工職業生涯規劃101自我發展期望值102進行目標設定11（五）采用實行與績效掛鉤的浮動工資制11結論11參考文獻13一、利泰紡織有限公司員工激勵的現狀（一）利泰紡織有限公司企業簡介太倉利泰紡織廠有限公司建于1905年，是中國民族紡織工業的

7、前驅，全國大型工業企業。現有員工1700余人，以從事開發品種、提高產品質量為主的專業技術人員200余名。廠區座落在風景秀麗的蘇南水鄉，離上海僅60公里，水陸交通便利，地理位置優越。廠區占地面積30萬平方米，建筑面積18萬平方米。2013年底資產總額11億元人民幣。公司擁有15萬紗錠，188臺噴氣織機，1萬線錠，擁有烏斯特AFIS單纖維測試系統，HVI大容量棉花檢測儀，條干均勻度儀，紗疵分級儀等全部國際先進測試儀器。其中，上世紀九十年代以來從瑞士、德國、日本等引進的先進設備占80%，裝備性能居國內同行業領先。經進口清梳聯加工纖維量占50%以上，精梳紗及混紡精梳紗等高端產品占85%以上，經自動絡筒

8、機加工的無結頭優質棉紗占100%，織機實現100%無梭化，捻線實現100%無結頭，紗、線100%經過國際先進質量檢測儀器檢測檢驗。主要生產：精梳全棉紗（線）、普梳全棉紗（線）、各類纖維混紡紗（線）；全棉彈力布、竹節布、色紡面料、有機棉面料、芳綸面料、抗靜電面料等。其中，精、普梳紗（線）質量進入烏斯特公報525%先進水平，坯布質量達到美國四分制標準20分100平方碼水平。年產各類紗（線）2萬噸及坯布2000萬米，產品暢銷國內外市場。企業通過ISO9001質量認證，“醒獅”商標被評為江蘇省著名商標，“醒獅”牌紗、“利泰”牌布被評為江蘇省名牌產品。2013年實現銷售收入12億元，自營出口創匯2300

9、萬美元。利泰是全國紡織工業先進集體、全國模范職工之家、全國自營出口先進企業、全國技術改造先進單位、全國守合同重信用企業，江蘇省優秀利泰紡織、江蘇省文明單位、江蘇省先進基層黨組織、江蘇省模范勞動關系和諧企業，江蘇省民營科技企業，連續十數年被評為中國棉紡織行業前五十強“排頭兵企業”。目前，利泰是中國棉紡織行業協會理事單位、江蘇省紡織工業協會理事單位、江蘇省紡織工程學會理事單位、蘇州市紡織工業協會副會長單位，已成為國內行業領軍型企業。（二）員工激勵現狀1 激勵評價機制不公由于“大鍋飯”思想存在，存在輪流“坐莊”獲得獎勵的現象。有些員工工作不積極，業績不理想，也能獲得相同的獎勵，“干得干少不一樣、干好

10、干壞不一樣、干與不干不一樣”的目標雖然早已提出，但終未很好落實。這將使部分員工覺得自己的付出和收獲不成比例，的“我認為自己干的比較多，為什么獎金都一樣？”，久而久之，員工就會失去工作積極性。 2激勵措施形式單一員工激勵的形式多種多樣，包括物質激勵、精神激勵、成就激勵、成長激勵和文化激勵等，其中物質激勵仍是目前國企主要的員工激勵措施。隨著員工物質文化生活水平的提升，員工“我們窮一得只剩下錢”的想法逐步增多，單純的物質激勵顯然不能對員工進行有效激勵。除物質激勵外，其他方面的激勵也同樣重要，譬如工作上的即時肯定、給予員工一定的榮譽激勵等，很多時候會帶來良好的效果。 3激勵無差別化利泰紡織有限公司對員

11、工激勵不甚重視，或者貪圖方便，假定所有人都被同樣的事情所激勵，沒有制定細化的員工激勵方案，對所有員工實施同樣的激勵方式。須知每個人的需求是不一樣的，對不同激勵的反應不同。因此企業要對員工進行分析，細分激勵方案，實施有差別的激勵。 二、利泰紡織有限公司員工激勵存在問題(一）缺乏科學的績效評估體系績效考核也稱成績或成果測評,績效考核是企業為了實現生產經營目的,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,劉承擔生產經營過程及結果的員工完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出定量與定性價值判斷的過程。績效考核對員工的激勵作用是顯而易見的,在績效考核的過程中,一方面,員工可以看到自己積極工作后取得的成績

12、,并且成績得到了認可,堅定了自己今后努力工作的信心;另一方面,員工也可以通過績效考核認識到自己的缺點與不足,為今后明確改善的方向,以便將來做得更好。同時,績效考核的激勵作用還可以通過作為員工任用、員工報酬確定、員工培訓、員工調配和職務升降的依據來實現。A公司采用360度考核問卷法,每年7月上旬進行年中考核,l月上旬進行上一年度的年終考核,分為自我評分、主管評分以及考核小組評分三個部分,考核內容涉及工作能力、工作業績、工作態度等各個方面,所有考核指標均為定性指標,其中考核小組成員由各部門主管于每次考核前抽簽產生,考核小組人員需對全公司所有人員進行評分,考核等級的劃分是:90分以土為優秀,85一9

13、0分為良好,80一85為一般,70一80分為待改進,70分以下為不合格,每年1月根據考核結果發放年底獎金以及進行年度調薪。根據對A公司各層級的員工進行訪談得知,現階段A公司的考核主要存在如下問題:1、考核定位不準確A公司的考核分為年中考核與年終考核,每年7月的半年度考核因未對考核結果進行相關運用,失去了考核意義,員工因此抱怨半年度考核浪費時間、增加工作量。而每年1月的年終考核作為年度獎金發放與年度調薪的依據,因而員工普遍認為績效考核就是為了確定年終獎金及調薪幅度。2、考核內容不合理A公司在績效考核過程中,同一個部門的員工考核內容完全相同,使用同樣的考核表格,如業務部業務員與業務助理考核時所使用

14、的表格相同。不同崗位工作內容工作職責不同,考核內容也應有所區別,考核相同的內容造成考核結果缺乏準確性。3、考核指標不科學A公司的所有考核指標均為定性指標,考核過程中,僅憑考評人主觀意愿評分,缺乏公平性與可說服性。因此在訪談中,員工認為公司的績效考核僅僅是個形式,優秀與否全憑主管個人感覺。考核不僅沒有起到激勵員工的作用,反而帶來了負面效應,令員工覺得只要與主管搞好關系,自己就能多拿獎金。4、考評人選擇不合適A公司的考核主要分為自評、主管評與考核小組評分,其中的考核小組成員是由各部門主管抽簽產生的,基本上每個部門有2一3名員工參加,總計20一25人組成考核小組對公司所有員工進行評分。訪談中,參加過

15、考核小組的員工以及未參加過的員工,均抱怨較多:首先,參加過考核小組的員工反饋對其他部門某些同事的工作不熟悉很難對他們進行考評,只能憑感覺或印象打分,而未被抽到考核小組的員工則稱考核小組評估的分數無法反映個人的實際業績,因為某些崗位工作性質決定該崗位員工與其他部門員工溝通較少,造成印象分不高;其次,為了考核小組成員在評估過程中不受外界干擾,每次都需要小組全體成員在特定時間規定場所內進行評分,但有些小組成員工作性質決定需要經常出差,很難保證所有考核小組成員都能按時參力11考評,每次考評只能多次協調大家的時f司,而年底各部門工作都比較繁忙的時候就更加難以協調;最后,考核小組因要對全體員工進行評估,工

16、作量較大,員工對此也有一些怨一言。5、考核等級沒有采取強制分布比例A公司的考核等級劃分為5個等級:90分以上為優秀,85一90分為良好,80一85為一般,70一80分為待改進,70分以下為不合格,公司沒有采取強制分布比例,因為年底考核結果關系到員工年終獎金多少以及薪資調整幅度,各部門主管到了年底總是心太軟0,無論員工實際工作表現勿一、何,均考核優秀或者良好,甚至一個部門的員工全部優秀。根據公平理論我們知道,員工的工作積極性不僅與個人的收入有關,也與收入的分配是否公平密切相關,而A公司的考核沒有拉開員工之間的差距,某些員工平時工作表現差強人意,考核時卻與表現優異的員工考核結果相同,這樣就造成考核

17、有欠公平,掃-擊了優秀員工工作的積極性,也不能激勵表現較差的員工不斷改進,不利于公司整體業績的提升一。6、考核缺乏溝通與反饋首先,A公司的考核指標由公司制訂,未經部門主管與員工溝通確認,員工對所在崗位工作目標以及評估標準知之甚少;其次,考核過程中,主管也未與員工就考核事宜進行溝通交流反饋,員工自評后就將考核表格提交主管評估,然后等待考核結果:最后,考核結束后,主管也未與員工進行正式面談,反饋考評期間員工的成績與不足。根據強化理論,我們知道,人的行為取決于行為發生時一出現在他們身上的情況:如果員工做了某件事情被表揚,比如達到了某項工作目標,員工將會繼續做這件事情,如果員工做了某件事情受到了批評,

18、比如出現了某項失誤,為了不被再次批評將只好不再做這件事,同樣的道理,如果員工沒有做某件事情而被肯定,比如沒有出現某些失誤,員工會選擇繼續不做,如果員工因沒有做某件事情而受到懲罰,員工為了不被再次懲罰,只好選擇去做這件事情,但是,如果員工做或不做某件事情,都沒有任何反應,員工就理解為可做可不做。7、考核周期設置不合理A公司每半年進行一次考核,考核間隔時一間較長,且平時也沒有績效記錄,某些考核指標如工作態度等指標間隔時間過長,考核者對被考核者在這些方面的工作情況將失去了清楚的印象,只能憑主觀感覺來評估,另外,考核周期過長也不利于及時對工作表現進行評價和反饋,不利于及時改進工作與提高工作績效。8、績

19、效考核結果未被充分利用A公司的績效考核僅被作為一種勞動分配制度,員工通過績效考核僅關心能得到多少錢。根據赫茨伯格雙因素理論我們知道,學習成長機會等激勵因素更能激發員工的工作積極性,但A公司未能將績效考核與這些激勵因素結合起來,如根據考核結果給與員工培訓、晉升機會等等,從而造成了A公司績效考核未能充分發揮其激勵作用。（二）薪酬激勵作用不明顯薪酬激勵是通過提供給員工可以用現金量化的薪酬,來激勵員工努力工作。薪酬是員工生存的基礎和基本條件,因此薪酬激勵對于提高員工的積極性很重要,例如有一個國外民意調查組織在研究以往二十年的數據后發現:在所有的工作分類中,員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。

20、工資能極大地影響員工行為(在何處工作及是否留下)和工作績效。同時,薪酬激勵效果直接并能在短期內發揮激勵作用,例如增加了員工基本工資,員工立刻就能感覺到被鼓勵。A公司非業務人員的工資主要由基本工資、崗位津貼、職務津貼、工齡工資與年中雙薪以及年終獎金組成,其中基本工資根據員工職級不同分為4個等級,分別為:經理級、主管級、高級職員、初級職員,崗位津貼根據崗位不同分為20個級別,職務津貼根據職務不同分為10個等級,工齡工資由基本工資乘上調薪比例計算得出,調薪比例由年終考核結果結合入職時間來確定(參照表2.1),例如考核等級為良好,加入公司1年半時間,基本工資為2000的員工,其當年工齡工資260元。年

21、中雙薪每年7月份發放。年終獎金也是根據年終考評等級來確定(參照表2.2),例如考核等級為良好,基本工資3000、崗位津貼1000、職務津貼500、原工齡工資300的員工,其當年年終獎金即為7200元。公司業務人員除上述薪酬外,每年年底公司會根據年度業績為業務人員發放績效獎金。通過與各層級員工面談,筆者了解到,A公司在薪酬方面存在如下問題:1、公司整體薪酬水平偏低:在同行業企業中薪酬缺乏競爭一力,優秀員工流失比較嚴重:2、公司調薪幅度太低:公司每年年底將基本工資作為調薪基數進行薪資調整,基本工資普遍偏低造成了員工整體調薪幅度較低;3、公司薪酬內部不公平:績效考核指標設定不合理,因而根據考核結果來

22、確定年終獎金及調薪幅度也就有欠公平;4、薪酬未與業績緊密聯系:一方而,薪酬未與個人業績緊密聯系起來根據雙因素理論,員工工資屬于保健因素,如果將工資與績效考核掛鉤,根據員工工作績效確定工資分配方式,此時工資就能成為激勵因素,對員工產生激勵作用。而A公司除年終獎金與工齡工資外,其他薪酬均為固定工資,與員工實際工作表現、工作能力、工作業績等關聯度小,A公司薪酬未能轉化為激勵因素,激勵效果不顯著。另一面,薪酬與公司業績緊密聯系起來:A公司除業務部績效獎金與公司業績有關,其他薪酬與公司銷售量、利潤率等都沒有關聯性,員工薪酬無法激勵員工為完成公司目標提升公司業績而積極工作。5、薪酬分配方式單一,缺乏長期激

23、勵效果:A公司員工薪酬發放方式基本都采用一次性現金發放,沒有運用延期發放等長期激勵方式,這就使員工傾向于追求短期績效而不顧公司長期發展利益,也不利于吸引員工留在公司長期發展;6、績效獎金獎勵方案不透明:A公司每年年底根據當年的銷售量以及利潤率,提取不同比例的凈利潤作為績效獎金獎勵業務部員工。根據期望理論,由于A公司并未公布每年的獎勵方案,造成員工績效與獎勵關系不明確,績效獎金不能有效激發員工工作動機,績效獎金激勵作用有限;從以上的分析我們一可以看到,A公司的薪酬外部缺乏競爭性,內部缺乏公平性,同時未與公司及個人業績緊密聯系起來,不能很好的吸引、留住、激勵員工。（三）福利落實不到位在員工福利方面

24、,除國家規定員工必須享有的社會保險(養老保險、醫療保險、生育保險、工傷保險、失業保險)公積金繳納、國家法定節假日等福利外,公司還額外為員工提供了以下福利:1、住房保障:公司為員工增加了8%的補充公積金,以保證員工能利用更多的公積金貸款以及公積金還貸,同時,公司還根據工作年限以及職務等級為員工提供住房補貼,用于外地員工租房或購房員工還房貸;2、醫療保障:公司在繳納了國家規定的醫療保險基礎上,還有為員工以及員工未成年的小孩,提供一份商業保險,員工可以利用商業保險報銷門診醫療費、住院醫療費、女性員工生育醫療費等;3、休假:A公司員工除可以享受國家規定的年假、法定節假日假期外,每月還可享受一天帶薪病假

25、以及全年可以享受10天帶薪事假,同時公司還為員工提供路程假、考試假、參加家長會公假等帶薪假期;4、過節費等:每年五一、十一、元旦、春節發放過節費,每年7月至9月硯個月發放高溫補助、一年一次旅游、一年一次體檢、生日券、月餅券等;從以上我們可以看到,A公司福利比較健全,在訪談中A公司員工也認為公司福利比較全面,但卻認為公司福利落實不到位、公司對福利的細節關注度不夠,如旅游不能兼顧到時間、行程、環境等問題,員工生口到期才領到生口券或領到的生口券已過期,醫療報銷周期長,沒有專人跟蹤處理報銷事宜以及反饋員工報銷進展等。訪談中,提到最多的字眼就是安排、細節、溝通、協調等,正是因為不注重細節-、安排不合理、

26、溝通不及時、協調不順.勇,才-造成了目前福利落實不到位,員工意見較多。（四）員工培訓體系不完善隨著信息化社會的到來,當今企業面臨的競爭越來越激烈,美國新一代管理學大師彼得圣古在其著作第五項修煉中指出,未來唯一持久的優勢,就是有能力比你的競爭對手學習得更快。企業如果希望在如今知識經濟快速發展與科學技術不斷進步的環境中得以生存和發展,就必須通過不斷的培訓來保持自身的競爭優勢。同時,員工如果不想在如今知識爆炸的年代被淘汰,也必須時刻通過培訓來提升自我競爭力。因此,培訓對企業與員工都有著非常重要的意義。培訓對員工的激勵意義主要體現在以下幾個方面:-首先,基于員工個人發展的員工培訓調查分析,增力了員工對

27、企業的認同感與忠誠度;其次從員工自身來看,一方面員工希望不斷學習新的技能知識等,以保證自身不被淘汰或得到發展,另一方面員工通過培一改善績效后成績可以被肯定,兩方面因素造就員工有學習的需要,通過需要層次理論,企業為員工提供了培Ull的機會也就是滿足了這種需要,員工被激勵;再次,根據職業生涯管理為員工提供針對性的培訓,幫助員工實現其個人目標,通過目標設定理論與ERG理論,基于員工職業生涯規劃的培訓制度,必將激勵員工更加積極的工作以實現其個人目標,同時也激勵員工積極參與培訓。最后,根據績效考核結果,為員工提供相應的培訓,幫助員工改善績效或儲備高一級別崗位所需的知識技能等,在其知識技能滿足更高一級別職

28、務所需要的能力時得到提升,此時,培訓即是對績效考核優秀者的一種激勵措施,同時,員工經過培UIJ后能得到提升一也是激勵員工積極參與培訓的一種手段。而A公司目前的培訓,卻存在很多的問題,具體體現在以下幾個方面:1、沒有培訓需求調查與分析、培訓項目和內容脫離實際:A公司員工參加的培訓均由公司指定,基本卜就是公司領導臨時感覺需要培訓什么就培訓什么,或者是工作中發生了問題才提出培訓,缺什么就補什么,公司對員工的培訓需求缺乏科學、細致的調查與分析,公司培訓未能與公司戰略相結合,未能從組織層面、工作需求層查,在確定培訓項目和內容時不是依據企業的實際需要和員工的需要,而是憑領導感覺或HR個人工作經驗來確定培訓

29、內容,甚至直接照搬其它企業的培訓。根據馬斯洛的需要層次理論我們知道,人們發生的所有行為是山最迫切的需要所驅使的,不同層次人員有不同的需要,如果員工是因自我需要而不是公司指派參加培訓,員工培訓將更有收獲,因此培訓需求調查與分析是設計培訓內容的重要依據,也是培訓能激發員工學習與自我提升的前提條件,同時,培訓內容應該循序漸進:橫向而言,針對不同階層的員工應該設計不同的培訓內容;縱向而言,針對同一階層的員工在其個人發展的不同階段應該選擇不同的培訓項目。2、沒有培訓計劃:A公司的培訓基本沒有計劃,培訓時一間安排隨意性很大,沒有專門的培訓管理制度,缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材,甚至有的培訓師也是臨時選

30、擇的。一旦遇到企業的其它活動,首先讓路的就是培訓;3、培訓方式單一:A公司培訓大多采用內訓,外訓較少,內訓基本上還是采用最簡單的課堂式講授,單純的理論灌輸,員工感覺培訓枯燥乏味,對培訓不感興趣,從而降低了培訓效果。4、只培訓少數員工:首先,A公司對新入職員工基本沒有系統培訓,其次,每次外訓都只培訓公司管理人員,內訓也只針對重點崗位重點培養員工,其他員工很少有參加培訓的機會,最后,A公司領導認為做好手頭工作最重要,所以每次有培訓機會時,首先考慮的是工作是否繁忙,優先挑選工作不是特別繁忙的人員參訓。5、缺乏培訓后的跟蹤訓練,培訓效果不理想:A公司領導認為公司培訓占用了很多工作時間,也花費了不少人力

31、與財力,但受訓后員工的工作效率、工作態度等沒有太大改變,這一方面是由于缺乏培訓需求調查分析、選擇的培訓課程內容針一對性不強而導致的,另一方面,也是因為A公司培訓過后很少進行跟蹤訓練與評估,沒有為員工提供實現培訓成果轉化的條件,而成人學習遺忘速度快,培訓之后如果不及時進行培訓成果的強化訓練,所學到的東西就會慢慢被遺忘。（五）忽視員工職業發展需要職業生涯管理是指建立在公司發展目標與個人發展目標基礎之上,企業幫助員工制定其在本企業的職業生涯規劃并幫助員工實現職業生涯規劃的一系列活動。企業幫助員工制定職業生涯規劃主要指企業根據公司近期發展目標與長遠規劃并結合員工個人興趣、性格等,幫助員工制定職業發展目

32、標并幫助員工確定行動方案的過程,而幫助員工實現職業生涯規劃主要是指企業有針對性的為員工提供培訓、晉升等機會,幫助員工實現職業發展目標的過程。職業生涯管理是一個動態的管理過程。孔子在論語為政中言:吾十有五而志于學,三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳順,七十而從心所欲,不逾矩。孔子在七十歲能從心所欲不逾矩,正是因為他在二十、三十、四十、五十、六十歲時分別奠定了相應的基礎,職業生涯規劃的意義也山此可見一斑。同樣也說明在職業發展的不同階段,隨著員工的知識、能力、經驗等不斷積累,員工職業發展的目標、任務等也應隨之變化。雙因素理論告訴我們,能激勵員工積極工作的是那些與工作本身有關的激勵因素,如工

33、作具有挑戰性、工作得到認可獲得成就感、增加工作責任、獲得晉升發展機會等。如果企業建立基于績效考核與培訓管理的職業生涯管理,就可以根據考核結果并結合員工個人職業生涯規劃,提供給員工更多培訓機會幫助員工成長,在員工能力得到提升后給與員工晉升機會,幫助員工實現職業日標,員工在這個過程中獲得成一長機會的同時也得到了有效激勵。職業生涯管理可以激勵員工自主學習、積極提升工作績效,以實現職業目標。同時,公司也因員工績效的不斷改進而提升了公司業績。由此可見,職業生涯管理將公司發展目標與個人發展目標很好的結合了起來,公司的發展離不開員工的積極工作,員工的發展也依賴于公司這個平臺,兩者很好的結合為一個利益共同體,

34、優秀的職業生涯管理能激勵員工更高效更積極的工作,也有利于公司的長遠發展。通過筆者調查了解到,A公司目前根據不同部門分別分為不同的級別,比如業務部分為業務助理、業務員、高級業務員、業務主管、業務經理等,設計開發部設計一師分為設計助理、設計師、高級設計師、首席設計師等。員工的提升基本由主管提出中請后進行審批,沒有嚴格的相關提升標準。中高層有空缺時一般從外部招聘。同、付,當公司崗位出現空缺時,對員工進行轉崗,如業務部業務助理有空缺時,可以山數據操作員補上,或者前臺在公司任職一段時間后可以調其他部門做助理等,但轉崗荃本上都山公司提出,員工再根據自己的意愿選擇是否轉崗。三、利泰紡織有限公司激勵機制的對策

35、（一）轉變員工管理觀念1、注重以人為中心的人本管理為了更好的激勵員工,建議A公司注重以人為中心的人本管理,所謂人本管理即指企業管理要以人為本,把員工作為管理的出發點,所有管理活動始終把員工放在核心的位置,關心員工需求,重視員工發展,為員工營造良好的工作條件和環境,充分調動員工工作的積極性與創造性。實行人本管理,一方面員工潛力得到了最大限度的發揮,很好的激勵了員工努力工作。另一方面,因員工的工作效率、工作業績、工作激情均得到了提高,從而企業也能獲得最大的收益。人本管理如何才能做到以人為本,簡單來說,可以從了解員工不同特點、滿足員工不同需要、做出基于員工決策、支持員工個人發展四個方而來著手。首先,

36、了解員工不同特點。每個員工的能力、性格、特長、興趣、職業價值觀等都是不一樣的,只有在尊重員工充分與員工溝通并深入了解員工的前提下,才能做到以員工為管理的出發點。例如在制定培訓計劃前進行員工需求調查、幫助員工進行職業生涯規劃分析、在績效考核后及時與員工進行績效面談與其一起分析優勢劣勢等。其次,滿足員工不同需要。根據需要層次理論、ERG理論、目標設定理論,我們知道,處于不同階段具有不同職業取向的員工,他們的需求是不一樣的,當企業滿足了員工的這些不同需求,員工才能感到被激勵。例如為員工制定有針對性的培訓幫助其提升自我、為員工提供晉升轉崗機會幫助其實現職業目標、考慮員工在績效面談中的抱怨與要求并幫助其

37、解決等等。再次,做出基于員工決策。員工參與公司的決策過程,并且公司最終作出的決策建立在兼顧員工發展、員工利益基礎之上。根據雙因素理論,我們知道與工作本身有關的那些因素是最能激勵員工的,員工參與到工作目標、公司發展等決策中,更能增加員工對公司的歸屬感、忠誠度等。例如公司薪酬、績效考核管理、員工培訓管理、職業生涯管理等制度的制定與實施,都讓員工充分參與一起討論確定,員工將會更容易接受這些制度,同時這些制度的制定也更為合理,更容易落到實處,發揮其應有的激勵作用。最后,支持員工個人發展。通過前面對A公司的分析我們己經知道,公司的發展是離不開員工的積極工作的,員工的個人發展也依賴于公司的發展。因此,只有

38、支持員工個人發展并幫助其實現個人發展目標,才能更好的實現公司發展目標。2、樹立所有直線經理人都是人力資源經理的管理理念通過對A公司存在問題分析與解決策略的探討,我們可以看到無論是績效激勵、薪酬激勵還是培訓激勵、職業生涯激勵,都離不開直線經理的積極參與,甚至可以一說,只有直線經理主導員工激勵,員工激勵才能真正取得成功并落到實處。例如在績效管理中直線經理就扮演著5個重要的角色,首先是合作伙伴的角色,直線經理應與員工就員工應做什么工作、員工工作應達到什么標準、員工為什么需要做這些工作、員工應在什么時間完成這些工作、為完成工作、員工需要什么資源與支持、員工應該得到什么樣的培訓與幫助等達成一致意見,第2

39、個是教練的角色,在績效管理過程中,直線經理應隨時與員工溝通,輔導員工改進績效,幫助員工獲得達到績效所需要的知識、技能等,第3個是記錄員工的角色,直線經理應在日常工作中就員工績效做出記錄,以作為績效考核的依據,第4個角色就是公證員的角色,績效考核是薪酬、培訓、職業生涯等的依據,績效考核必須是公正公平的,直線經理在教練與一記錄員的基礎上,還需承擔公證員的角色,最后一個角色就是診斷專家的角色,績效管理或多或少都會存在一些問題,這就需要直線經理在每次績效考核結束后,提出績效管理中的問題與不足,并與其他直線經理一起分析改進的辦法。因此直線經理應該是員工激勵的第一責任人,在員工激勵中所有的直線經理都應該是

40、人力資源經理,直線經理對員工負責實際上也是對自己負責,因為員工得到了有效激勵,才一能更努力更高效的工作,部門業績也會隨之得到提升。在這方面,華為就做得比較好,在華為人力資源管理體系中明確規定:各級管理者一首先是一個人力資源管理者,人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作,而是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指一導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作,負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發揮與對優秀人才的推薦,是決定管理者晉升與認識待遇的主要因素。針對A公司直線經理不善于培訓、發展、激勵等人力資源管理工作的問題,建議A公司為直線經理們引進非人力資源的人力資源管理課程,幫助直線經理

41、提高員工管理能力,同時,將員工管理作為直線經理人績效考核的一項指標,作為評定直線經理人工作業績以及決定其能否晉升的依據之一,促進直線經理人不斷增強自身員工管理能力。只有當直線經理人的管理能力得到提升后,員工激勵才能真正有的放矢并落到實處,發揮其應有的激勵意義。（二）建立有效的員工激勵制度1、完善在績效溝通中循環的績效管理制度通過前面對A公司績效考核現狀的分析,我們可以看到,A公司的績效考核要真正發揮激勵作用,還需注重績效溝通與績效考核應用等環節,實施循環的績效管理。只有保持良好的績效溝通,才能設定合理的目標,并及時反饋給員工業績情況,為員工提供相應的指導,幫助員工改進不足之處,最終提高工作業績

42、完成績效目標,從而達到激勵員工的目的。因此,可以說績效管理的過程就是一個績效溝通的過程。另外,只有對績效考核結果進行合理運用,刁-能實現績效考核激勵意義。要想實現績效管理循環,具體需從以下幾個方面進行完善:首先要通過宣導讓公司高層、直線經理與員工重新認識績效考核的意義:一方面與公司高層溝通績效希望達到的日的,取得高層的支持,對于公司而言,可以通過績效考核來提升公司績效、減免企業內部的不良行為、用正確的人做正確的事、建立人才梯隊計劃、獎勵并留住優秀人才;同時,與公司直線經理人就績效考核意義進行溝通并提供相關培訓:績效考核是對直線經理人管理方式的一種反饋、可以通過績效考核來改進團隊表現、有助于分解

43、部門目標,更好的實施部門計劃、更好的認識理解團隊成員利用團隊成員優勢、激勵員工更積極的工作,更有的放矢的利用部門培訓時間與預算等,提供有關目標管理的培訓課程,培訓直線經理人如了可對部門設立目標、如何制定不同崗位的績效指標、如何考核員工的績效,避免暈輪效應、近因效應等評分誤區,通過培訓讓直線經理人學會績效溝通的技巧與方法等等;最后對員工就績效考核意義進行培訓,參與考核指標制定讓員工知道自己工作內容工作目標以及工作標準,員工可以通過績效面談與主管溝通自己需要的幫助支持等,績效考核結果能讓員工清楚看到自己的成績被肯定,也能理解自我不足之處從而加以改進,自我能力得到不斷提升,同時績效考核也給了員工爭取

44、培訓及職業生涯發展的機會。2、構建完整的薪酬體系A公司薪酬體系的不完整,造成了A公司薪酬激勵效果不明顯,甚至還帶來了許多負面影響,建議A企業采取如下措施來提高或改善薪酬對員工的激勵:1、提高薪酬水平與調薪幅度:參考行業及勞動力市場工資水平,適當提高員工工資與調薪幅度,以增強公司薪酬外部競爭力,更好的吸引員工、留住員工并激勵員工;2、完善績效考核管理制度:根據公平理論我們知道,對于員工而言,不僅關注自己拿到多少工資,還關注與他人比較自己所獲得與付出的是否對等,而要做到公平合理的分配薪酬,就必須有科學的績效考核體系來提供分配依據。3、完善并公布績效薪酬分配方案:建議A公司在確定員工薪酬時充分考慮公

45、司業績、個人業績因素,同時考慮采用利潤分享、延期發放等長期激勵方式。例如:對務部以及與其聯系非常密切的設計開發部采用如下激勵方案,業務部對公司原有業務以及開發成功業務分別提取不同比率業務凈利潤作為獎勵金,獎勵金中一部分及時發放,一部分作為期權需達到一定條件才能提取,針對設計開發部,可以根據設計開發成功的訂單來進行獎勵,如設計成功一款床品獎勵3000元,設計成功一款地墊獎勵1500元,開發成功一款面料獎勵500元等等。3、注重福利細節處理根據雙因素理論,對比員工在福利方面的意見,我們可以看出以_巨這些不滿意的因素都屬于保健因素,根據調查訪談我們知道,如果企業取消已經有的保健因素或者保健因素沒有真

46、正落到實處,就會產生極大的不良影響,會很大的打擊員工的工作積極性。因此現代企業不僅要關注激勵因素,更要關注保健因素,而月保健因素一定要落到實處,起到真正的保健效果。一方面在制定相關福利制度時注重細節,如醫療報銷制度中明確報銷流程、報銷周期、報銷聯絡人,有了這樣清晰具體的制度,員工享受此項福利時將會感覺方便、貼心,另一方面在福利落實的過程寸,司樣關注細節,安排相關福利時,傾聽員工建議與意見,了解員工需求,當員工對福利不滿意時,及時與員工溝通,通過溝通尋求解決方法,以消除不滿意。如在旅游結束時進行滿意度調查,在績效考核時增加部門互評都能有利于完善福利落實過程巾的細節之處。4、建立全面的培訓體系從前

47、面對A公司培訓現狀的分析,我們可以看到,A公司的培訓體系非常不完整,要實現培訓激勵,就要建立全面的培訓體系,具體應從以下幾個方面進行調整與完善:1、應加強溝通,明確培訓相關人員職責:從以上對A公司的調查我們可以看出,A公司不少員工都認為培訓是人力資源部門的工作,沒有意識到自己對企業培訓應當承擔的責任,但企業培訓要想真正落到實處,公司全體員工都應該明確自己的職責,如人力資源部負責公司教育訓練體系的制定與完善,根據公司年度經營目標及各部門員一培訓需求,編制年度員工培訓計一劃,統籌各部門每季度培一訓計劃的制定及實施,負責組織臨時性的跨部門培訓及外訓,負責保存所有培訓記錄,而各部門配合人力資源部進行公

48、司教育訓練體系的完善及培訓的實施,根據部門年度工作計劃及員工培訓需求,確定每年度員工培訓需求,記錄本部門的員工培訓實施記錄(含上崗轉崗、在職培訓等內容)。根據職務說明書及崗位需求制定員工培訓實施方案,并進行培訓。各內部培訓講師根據相關的培訓計劃做好培訓教材,根據培訓需求,進行培訓課程設計。2、進行全員培訓需求調查與分析:建議A公司從組織層而、工作需要層而、個人層面進行培訓需求調查與分析,例如每年年初,人力資源部根據公司年度經營日標,確定年度總體培訓需求,之后各部門根據本部門年度發展計劃,確定部門培訓需求,然后由人力資源部針對基層員工以調查問卷的方式進行需求抽查,最后人力資源部根據公司、部門及員

49、工的培訓需求,確定年度員工培訓需求并形成記錄。3、根據培訓需求合理安排培訓計一劃、制定符合需要的培訓方式與課程:例如每年年初,根據年度員工培訓需求,制定年度員工培訓計劃,每季度最后一周,各部門制訂本部門下季度培訓計劃。一般我們可以將培訓課程分為入職前培訓、基礎性培訓和發展性培訓三類,結合培訓需求調查,根據不同層級員工不同階段的需要,給與不同的培訓。入職前培訓是為了達到聚其心、規其行、提其能、明其志的目的,引導員工摒棄原有的某些工作理念工作方式等,讓員工明確新公司的工作目標、工作要求,并學習新公司的工作規范、工作流程,以使員工更快的適應新的工作,同時幫助新員工建立與公司同事及團隊融洽的關系,讓新

50、員工更好的理解并融入到企業文化中去。基礎性培訓是培訓各崗位員工必須掌握的知識與技能,也是員工崗位調整、職位晉升、績效考核后對知識、技能有欠缺者需加強的培訓課程。要做好基礎性培訓,首先公司人力資源部應會同公司其他部門,對所有崗位進行分類,例如可以將崗位分為管理類、專業類、技術類等。然后在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。最后明確不同崗位的崗位職責、崗位要求,確定不同崗位員工所必須具備的知識、技育旨。每位新員工入職后,都先人由力資源部進行企業文化、公司規章制度等的培訓,然后由所在部門會同其他部門一同進行崗前基礎性培訓,如崗位職責、工作流程等,并在整個試用期持續培訓并記錄在員工培訓記錄表,試

51、用期結束前由主管評估確認是否合格。5、重視員工職業生涯管理通過與A公司的面談,建議八公司可以從幫助員工確定職業規劃與幫助員工實現職業規劃兩個方面來完善A公司的職業管理,具體可以通過以下幾個步驟來健全公司員工職業生涯管理體系:1、公司職業管理分析根據公司近期發展目標及長遠規劃,確定公司需要的人力資源配置,同時,也能確定公司能提供給員工的發展平臺。例如,每年年底或年初,對公司目前人力資源現狀進行SWOT分析,公司根據發展目標所需要的人力資源,找出其中的差距,并制定解決方案,如培養培訓相應員工等,同時將公司目標分解為各部門目標,然后,部門主管根據部門目標與員工進行對的.淡,討論與確定有關員工個人工作

52、目標、工作計劃、職業規劃,并在討論過程中,明確如需達到工作目標完成工作計劃實現職業規劃,員工在今后需要付出的努力與需要改善的地方,公司需為員工提供的資源、指導與支持,接下來,根據面談結果為員工安排相應培訓或輪崗等。最后到年底或下一年度年初,主管再與員工對上一年度目標完成情況進行回顧與評估。在這個周而復始的過程中,公司可以發現優秀或有潛力的員工對其進行培養與提升,這樣既可以確保個人在公司中的進步,其表現和潛力符合公司的需要,也確保公司中有合適的人力資源以滿足公司的近期發展及長遠規劃。2、員工分析與定位首先,了解員工職業經歷與關注點。比如員工過去的工作經歷,曾經從事過哪些崗位的工作,在這些崗位中,

53、哪個崗位哪段時間的工作成就感最大,具體帶來成就感的原因是什么等等;其次,員工個人分析自身特長!興趣!性格!需求等。特長是員工自身能力與潛力的表現。興趣是最好的老師,只有當所從事的工作與自己的興趣一致時,才會從工作中獲得享受與樂趣,否則就會感覺工作是一種煎熬或者純粹是賺錢養活自己的一種方式。但值得注意的是興趣與特長是兩個不同的概念,一個人對某項工作非常感興趣,但并不代表這個人擅長于這項工作,所以對員工性格分析就顯得尤為重要了。不同性格的員工適合不同的工作,性格分析是職業管理取得成功的前提條件。需求分析是員工個人職業價值觀的分析,主要了解員工希望從職業中獲得什么,根據ERG理論!麥克萊蘭的需要理論

54、,我們可以知道,每個人的期望從職業生涯中獲得的東西是不一樣的,只有當職業生涯規劃與員工的需要一致時,才一能激勵員工為了實現職業規劃而努力工作。結論 本文主要闡述了人力資源的激勵機制在利泰紡織中作用，在我國還是一項新的工作，沒有成熟的經驗可循。在改革中既必須積極加以推進，又應該慎重從事，最好能先通過小范圍的試點，總結經驗后再在較大范圍內逐步推開。企業的系統化人力資源實踐可以贏得低成本競爭優勢或歧異性競爭優勢。成本型系統化人力資源實踐可以為企業贏得低成本競爭優勢，而資產型系統化人力資源實踐可以為企業贏得歧異性競爭優勢。成本型系統化人力資源實踐通常采用相對簡單的招聘和篩選程序、渠道、方法和手段。這樣

55、可以使招聘和篩選工作簡單易行，程序較少，可以節省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和篩選成本，有利于建立相對成本較低的優勢。而資產型系統化人力資源實踐則傾向于采取復雜的招聘和篩選系統。嚴格細致的招聘流程、審查過程，可以保證招收到高質量的人才，有利于企業的后續人力資源實踐活動，如培訓、開發和人力資源配置，有利于企業歧異化競爭戰略的實施和建立歧異化優勢，但復雜的招聘和篩選系統的運用必然耗用企業大量的資源，增加企業的成本。參考文獻1周永亮.中國企業前沿問題報告M.北京：中國社會科學出版社，2001. 2成思危.中國企業管理面臨的問題和對策M.北京：民主與建設出版社，2000. 3李建民.人力資本通論M.上海：上海三聯書店，1999. 4黃維德，董臨萍.人力資源管理M.北京：高等教育出版社，2000. 5王革非.中小企業22個病案及診斷M.北京：華夏出版社，2002. 6美弗雷德