1、P1研發(fā)項(xiàng)目管理 智慧研發(fā)管理作者 謝寧P2智慧研發(fā)管理智慧研發(fā)管理原則9：研發(fā)工具與技術(shù)體系的模型原則10：用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理積累研發(fā)能力和固化質(zhì)量管控原則11：分而治之，讓缺陷無處藏身原則12：利用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化和固化經(jīng)驗(yàn)來減少研發(fā)產(chǎn)出變異原則5：建立全員過程負(fù)責(zé)的質(zhì)量文化制度原則6：優(yōu)秀的研發(fā)隊(duì)伍是研發(fā)質(zhì)量保證的基石原則7：通過能力中心建設(shè)來支撐研發(fā)功能的整體性整合和提升原則8：讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我管理原則1：市場驅(qū)動，關(guān)注外部和內(nèi)部需求原則2：技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)分離，并高度重視系統(tǒng)工程設(shè)計原則3：嚴(yán)格細(xì)密的產(chǎn)品測試和驗(yàn)證制度原則4：建立過程和結(jié)果度量體系，衡量和提升現(xiàn)有水平研發(fā)業(yè)務(wù)模式工具與技術(shù)高效組織

2、價值流程P3目錄目錄3一一項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 二二結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程三三產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理四四研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)項(xiàng)目管理過程過程五五研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理六六研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 P4項(xiàng)目概念項(xiàng)目概念p項(xiàng)目（項(xiàng)目（Project）l為創(chuàng)造某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力l（美國項(xiàng)目管理協(xié)會（美國項(xiàng)目管理協(xié)會-PMI）：項(xiàng)目是為了在規(guī)定的時間、費(fèi)用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個人或者一個組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨(dú)特的活動集合。p例如：例如：l新產(chǎn)品/新服務(wù)的開發(fā)項(xiàng)目l房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)

3、目l大型體育比賽項(xiàng)目或文娛演出項(xiàng)目l咨詢項(xiàng)目、企業(yè)管理變革項(xiàng)目P5項(xiàng)目的特征項(xiàng)目的特征p臨時性臨時性 明確的開始時間和結(jié)束時間明確的開始時間和結(jié)束時間 明確的實(shí)施結(jié)果（成功、失敗、終止）明確的實(shí)施結(jié)果（成功、失敗、終止） 通常針對短暫的市場機(jī)會通常針對短暫的市場機(jī)會 組織機(jī)構(gòu)和人員的暫時性組織機(jī)構(gòu)和人員的暫時性p獨(dú)特性獨(dú)特性 新產(chǎn)品和新服務(wù)新產(chǎn)品和新服務(wù) 前所未有的嘗試前所未有的嘗試 不同的設(shè)計、技術(shù)、地點(diǎn)、所有者、承包商不同的設(shè)計、技術(shù)、地點(diǎn)、所有者、承包商p漸進(jìn)明細(xì)性漸進(jìn)明細(xì)性 交付、計劃從啟動逐步明朗、明確起來交付、計劃從啟動逐步明朗、明確起來P6項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理p項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把

4、知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動中去，以滿足或超過項(xiàng)目干系人的要求和期望。P7約束三角形約束三角形多、快、好、省多、快、好、省使成本投入最小化、時間投入最小化、質(zhì)量最大化，達(dá)到或超越核心利使成本投入最小化、時間投入最小化、質(zhì)量最大化，達(dá)到或超越核心利益干系人對項(xiàng)目的要求。益干系人對項(xiàng)目的要求。P8項(xiàng)目管理五大過程項(xiàng)目管理五大過程p啟動過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個項(xiàng)目或階段。p計劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項(xiàng)目計劃。p實(shí)施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃。p控制過程（Controlling）：

5、通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。p收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動啟動計劃計劃控制控制實(shí)施實(shí)施收尾收尾P9項(xiàng)目管理過程是重疊的項(xiàng)目管理過程是重疊的收尾收尾P10研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題市場環(huán)市場環(huán)境的要求和企業(yè)自身的要求境的要求和企業(yè)自身的要求多多快快好好省省服務(wù)（服務(wù)（S）：便捷，周到；）：便捷，周到；靈活（靈活（F）：滿足個性化需）：滿足個性化需求；求；時間（時間（T）：上市快，可）：上市快，可預(yù)測；預(yù)測；質(zhì)量：實(shí)用，穩(wěn)定；質(zhì)量：實(shí)用，穩(wěn)定；成本（成本（

6、C）：低，性能價）：低，性能價格比投入產(chǎn)出比；格比投入產(chǎn)出比；市場環(huán)境的要求（舉例）市場環(huán)境的要求（舉例）衡量方面衡量方面銷售額銷售額/銷售收入銷售收入利潤利潤/利潤率利潤率新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）核心技術(shù)核心技術(shù)/專利數(shù)專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度客戶滿意度缺陷率缺陷率/返修率返修率管道效率管道效率浪費(fèi)的開發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)的開發(fā)費(fèi)用企業(yè)自身的要求（舉例）企業(yè)自身的要求（舉例）P11研發(fā)項(xiàng)目管理方面通常存在的問題研發(fā)項(xiàng)目管理方面通常存在的問題1.項(xiàng)目目標(biāo)不明確2.需求分析不充分3.缺乏充分的技術(shù)儲備4.產(chǎn)品設(shè)計只關(guān)注功能實(shí)現(xiàn)，不關(guān)注可生產(chǎn)性、可測試性、可維護(hù)性5.項(xiàng)目計劃不準(zhǔn)

7、確，過于樂觀，工作量估計不足6.項(xiàng)目控制不力，階段控制不嚴(yán)格7.跨部門協(xié)作不暢8.資源配備沒有保障9.設(shè)計變更隨意性大P12目錄目錄12一一項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 二二結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程三三產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理四四研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)項(xiàng)目管理過程過程五五研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理六六研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 P13成功的開發(fā)需要系統(tǒng)的研發(fā)管理體系成功的開發(fā)需要系統(tǒng)的研發(fā)管理體系P14IPDIPD流程概覽（袖珍卡）流程概覽（袖珍卡）P15IPDIPD流程的層次結(jié)構(gòu)流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板

8、6 6個階段流程：個階段流程：PP001 概念階段流程PP002 計劃階段流程PP003 開發(fā)階段流程PP004 驗(yàn)證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程1010個支持流程個支持流程/ /制度：制度：SP001 項(xiàng)目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 決策評審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP006 軟件開發(fā)流程SP007 技術(shù)評審流程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)管理制度SP0010 質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項(xiàng)目進(jìn)行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)

9、階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作P16產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分概括為三大段進(jìn)行分析：后期階段后期階段中期階段中期階段前期階段前期階段產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分因產(chǎn)品創(chuàng)新程度和行業(yè)、產(chǎn)品等不同而有很大不同P17產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法任務(wù)書開發(fā)任務(wù)書開發(fā)概念概念計劃計劃任務(wù)書與概念開發(fā)任務(wù)書與概念開發(fā)計劃計劃決策評審決策評審決策評審決策評審示例二：示例三：決策評審立項(xiàng)（或產(chǎn)品策劃）立項(xiàng)（或產(chǎn)品策劃）方案設(shè)計方案設(shè)計立項(xiàng)評審示例一：P18示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分計劃計劃開發(fā)開發(fā)示

10、例一：示例二：示例三：方案設(shè)計方案設(shè)計詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計樣機(jī)試制樣機(jī)試制詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計設(shè)計驗(yàn)證設(shè)計驗(yàn)證工程驗(yàn)證工程驗(yàn)證方案設(shè)計方案設(shè)計P19示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分示例：不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分驗(yàn)證驗(yàn)證示例一：示例二：示例三：發(fā)布發(fā)布小批量試制小批量試制 受控量產(chǎn)受控量產(chǎn)穩(wěn)定量產(chǎn)穩(wěn)定量產(chǎn)工程驗(yàn)證工程驗(yàn)證小批試產(chǎn)小批試產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)生命周期生命周期P20開發(fā)流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系開發(fā)流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系P21目錄目錄21一一項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 二二結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程三三產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理四四研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)項(xiàng)目

11、管理過程過程五五研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理六六研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 P22焦頭爛額的研發(fā)人員焦頭爛額的研發(fā)人員 你們說3月提供XX功能，怎么到了6月還沒出來？我已經(jīng)向客戶承諾了，一定在下個版本中支持廣播功能。領(lǐng)導(dǎo)指示領(lǐng)導(dǎo)指示市場銷售人員市場銷售人員憤怒的客戶憤怒的客戶用服人員用服人員這么多渠道來的需求，不統(tǒng)一管理怎么能行？ 這個缺陷不及時處理，問題會很嚴(yán)重！需求實(shí)現(xiàn)延遲，理解錯誤客戶說不是他們想要的產(chǎn)品焦頭爛額的研發(fā)人員焦頭爛額的研發(fā)人員我們已經(jīng)承諾了這個特性，一定要在8月前發(fā)貨！P23什么是需求？什么是需求？ pWANTS/NEEDS/DEMANDSp真假需求、客戶需求、用

12、戶需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計需求、需求規(guī)格、技術(shù)需求、非技術(shù)需求 ？P24需求的兩種含義需求的兩種含義 p客戶需求（Customers Needs & Wants）與產(chǎn)品需求（Specified Requirements）客戶需求：客戶要求的功能和服務(wù)產(chǎn)品需求：產(chǎn)品提供的功能和服務(wù)p實(shí)際上：產(chǎn)品需求（Requirements）清單往往只是客戶需求（Needs & Wants）的一個子集合P25需求管理的重要位置需求管理的重要位置從跨流程角度，需求管理流程與市場管理和IPD流程的銜接:IPD流程流程 路標(biāo)路標(biāo) 業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃概念計劃開發(fā)驗(yàn)證產(chǎn)品上市生命周期 CharterPMT市場評

13、估市場細(xì)分機(jī)會點(diǎn)分析制定業(yè)務(wù)計劃MM項(xiàng)目項(xiàng)目市場代表項(xiàng)目市場代表項(xiàng)目PCR項(xiàng)目項(xiàng)目 需求管理需求管理（流程（流程/方法、方法、工具）工具）公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司歷史數(shù)據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)技術(shù)技術(shù)客戶需求客戶需求產(chǎn)品包需求產(chǎn)品包需求緊急產(chǎn)品需求緊急產(chǎn)品需求市場管理流程市場管理流程OR項(xiàng)目項(xiàng)目觸發(fā)PCR的其它情況市場需求市場需求IPD Marketing多項(xiàng)目概念圖多項(xiàng)目概念圖圖例圖例內(nèi)部項(xiàng)目（流程）關(guān)鍵交叉點(diǎn)進(jìn)入市場進(jìn)入市場管理流程管理流程進(jìn)入進(jìn)入IPD流流程程產(chǎn)產(chǎn)品品線線層層面面產(chǎn)產(chǎn)品品層層面面調(diào)整業(yè)務(wù)計劃監(jiān)控業(yè)務(wù)計劃和評估績效P26$APPEALS的每個維度都包括了多個要素的每個維度都包括了

14、多個要素P包裝P性能A保證L生命周期成本S社會接受程度A可獲得性E易用性價格購買過程購買過程分銷銷售分配渠道交貨期廣告訂購等A A可獲得性可獲得性視覺評估視覺評估銷售界面布局尺寸風(fēng)格顏色結(jié)構(gòu)等P P包裝包裝規(guī)格比較規(guī)格比較速度功能規(guī)格容量精確度多功能性多產(chǎn)性等P P性能性能感覺的比較感覺的比較安裝可用性升級圖形化顯示人類工程學(xué)文檔等E E易用性易用性價格比較價格比較技術(shù)原材料生產(chǎn)人力成本管理成本庫存廢料等價格價格其它方面的影響其它方面的影響顧問團(tuán)體環(huán)境的影響法律關(guān)系安全保密責(zé)任等S S社會接受程度社會接受程度真實(shí)成本比較真實(shí)成本比較壽命正常運(yùn)作停工時間磨損服務(wù)備件能源操作成本等L L生命周期成

15、本生命周期成本顧慮和響應(yīng)顧慮和響應(yīng)可靠性可用性可（維）修性保證質(zhì)量安全性穩(wěn)定性完整性等A A保證保證P27客戶客戶$APPEALS要素（樣例）要素（樣例）客戶$appeals客戶需要和需求類別（B、S、A）價格1、具有競爭力的價格，有些情況下客戶不太在乎價格2、付款上售后服務(wù)留一筆款1、B2、S可獲得性1、了解已有用戶實(shí)際使用的體驗(yàn)2、在專業(yè)雜志上能經(jīng)常看到產(chǎn)品的介紹3、與醫(yī)療研究機(jī)構(gòu)的關(guān)系4、一周內(nèi)交貨1、B2、B3、A4、S包裝1、外形美觀、柔和，體現(xiàn)人性化的設(shè)計，減緩病人的緊張情緒2、表面工藝精細(xì)1、S2、B性能1、符合法律法規(guī)和國際標(biāo)準(zhǔn)2、技術(shù)成熟先進(jìn)1、B2、S易用性1、便于操作和攜

16、帶，對使用者的培訓(xùn)要求不高2、能夠標(biāo)識對比狀態(tài)，甚至帶語音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差錯，環(huán)保2、自我故障顯示、診斷并幫助排除1、B2、S生命周期成本1、維護(hù)費(fèi)用低，配件易獲得2、服務(wù)及時有效3、廠商建立維護(hù)檔案系統(tǒng)4、提供咨詢服務(wù)，幫助客戶經(jīng)濟(jì)有效配置設(shè)備1、B2、S3、A4、A社會可接受性1、品牌影響力2、公司和市場人員具有良好形象（給人的印象是環(huán)保、健康和關(guān)愛的）1、S2、SP28標(biāo)桿分析（用雷達(dá)圖與友商進(jìn)行對比）標(biāo)桿分析（用雷達(dá)圖與友商進(jìn)行對比）A可獲得性P包裝P性能E易用A保證L生命周期成本S社會接受程度S價格10 = 絕對最好 9 = 行業(yè)領(lǐng)先者 8 = 在前兩位 7

17、= 在3-5位 6 = 在市場普遍被認(rèn)為是優(yōu)秀的 5 = 大多數(shù)購買者能接受 4 = 有大約20-35%的購買者不接受 3 = 大多數(shù)購買者不能接受 2 = 極不滿意 1 = 不合格X競爭對手客戶為什么認(rèn)為我們比較差，X產(chǎn)品有那些可以借鑒的，X產(chǎn)品是否是十全十美的？能夠超越他們？客戶認(rèn)為我們哪些地方做的比較好，X針對我們的優(yōu)點(diǎn)會有哪些改進(jìn)措施，這些措施對我們的威脅，如何還能做得更好？P29客戶需求獲取：客戶需求獲?。?大類收集途徑大類收集途徑用戶大會專家顧問團(tuán)高層拜訪展覽用戶探針標(biāo)桿研究用戶拜訪產(chǎn)品推介客戶反饋現(xiàn)場問題解決客戶使用回訪新聞簡報統(tǒng)計報告訂閱的報告報告交流競爭者信息P30目錄目錄3

18、0一一項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 二二結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程三三產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理四四研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)項(xiàng)目管理過程過程五五研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理六六研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 P31項(xiàng)目管理五大過程項(xiàng)目管理五大過程p啟動過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個項(xiàng)目或階段。p計劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定項(xiàng)目計劃。p實(shí)施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃。p控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計劃存在的偏差，以便在必

19、要的時候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。p收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動啟動計劃計劃控制控制實(shí)施實(shí)施收尾收尾P32項(xiàng)目目標(biāo)示例項(xiàng)目目標(biāo)示例 在300萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費(fèi)處使用的熱敏打印機(jī)，2004年1月1日上市，第一年占據(jù)該市場10%的市場份額并達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，第二年占據(jù)該市場50%的市場份額并實(shí)現(xiàn)毛利1300萬。p明確性（Specific）。最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成p可度量性（Measurable）。你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況p可完成性（Achievable）。在規(guī)定的

20、時間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？p相關(guān)性（Relevant）。最終目標(biāo)是否很重要、很有價值、是否值得進(jìn)行下去？p可跟蹤性（Time-Bound）。你能夠?qū)φ麄€項(xiàng)目的時間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？P33項(xiàng)目啟動的其他內(nèi)容項(xiàng)目啟動的其他內(nèi)容p裁剪組織級的研發(fā)項(xiàng)目流程p建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)p項(xiàng)目啟動會l工作范圍的識別、識別的形式（第一層級按照研發(fā)流程階段）l項(xiàng)目經(jīng)理激發(fā)項(xiàng)目成員來完成更為詳細(xì)的層級的工作范圍P34項(xiàng)目計劃介紹項(xiàng)目計劃介紹計劃的作用計劃的作用1、計劃是連通團(tuán)體的經(jīng)脈壓力自上而下充分傳遞提高團(tuán)隊(duì)工作效率明確職責(zé)2、計劃是走向目標(biāo)的諾言確定工作總目標(biāo)控制開發(fā)進(jìn)程計劃是工作的指南針3、計劃是交流溝通的

21、工具工作得以量化獲得關(guān)鍵路徑合理地調(diào)配資源清晰地反映產(chǎn)品狀態(tài)信息4、計劃是實(shí)現(xiàn)成功的保證規(guī)范開發(fā)活動約束和協(xié)調(diào)的依據(jù)問題的預(yù)警與防范P35Activity Sequence活動排序Activity Definition活動定義Activity DurationEstimate活動工期估算Schedule Development進(jìn)度計劃制定Project Plan Development and Control項(xiàng)目計劃制定和控制項(xiàng)目進(jìn)度管理分為五個步驟項(xiàng)目進(jìn)度管理分為五個步驟P36WBSWBS的分解方法的分解方法p依據(jù)流程進(jìn)行分解l按流程分解到第一層，l依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解l各項(xiàng)活動分解到步

22、驟l每個活動/部分都要落實(shí)到明確負(fù)責(zé)人p利用WBS模板p頭腦風(fēng)暴，不批評、不排斥、不評論。p暫不考慮資源的限制，因事?lián)袢?。p不排序。P37活動排序的工具與技術(shù)活動排序的工具與技術(shù)活動表示法活動表示法p活動的節(jié)點(diǎn)表示法（AON，activity-on-node）一種（用方格或矩形）節(jié)點(diǎn)表示活動，并用表示依存關(guān)系的箭線將節(jié)點(diǎn)連接起來的一種項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。p活動的箭線表示法（AOA，activity-on-arrow ）一種利用箭線表示活動，并在節(jié)點(diǎn)處將其連接起來，用節(jié)點(diǎn)表示其依存關(guān)系的一種項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。DBCA注：AOA只使用完成對開始完成對開始依存關(guān)系，因此可能要使用虛工序才能正確地定

23、義所有的邏輯關(guān)系。虛擬活動沒有歷時，不需要花費(fèi)資源。P38專家法（Wideband Delphi）三點(diǎn)法（Pert Sizing）類比/比較參數(shù)估算估計方法估計方法P39步驟動作1協(xié)調(diào)人向各專家提供時間估計表格2協(xié)調(diào)人召集小組會，各專家討論估計時間的相關(guān)因素3各專家單獨(dú)填寫表格(匿名)4 協(xié)調(diào)人召集會議在互相不通報結(jié)果的情況下一同開會詳細(xì)討論評審要素，對整個評審的要素進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)成統(tǒng)一的評估因素5各專家再次單獨(dú)填寫表格(匿名)6重復(fù)35，直至有一個趨于一致的結(jié)果Wideband Delphi專家估計法專家估計法Wideband Delphi技術(shù)就是其中之一，它鼓勵估計專家相互討論問題。要求估計

24、專家擁有廣泛軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。Wideband Delphi 估計試圖通過收集一組專家的觀點(diǎn)以獲得一個準(zhǔn)確無偏見的估計，是基于表格的包含多步驟的估計過程，是一種結(jié)構(gòu)化的專家估計方法。P40 采取對每項(xiàng)分工作估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算出這項(xiàng)分任務(wù)的計劃時間。1、最可能時間T可能 根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時間 2、最樂觀時間T樂觀 當(dāng)一切條件都順利時該項(xiàng)工作所需時間3、最不利時間T不利 在完成過程中不利條件都在起作用時該項(xiàng)工作需要的時間 計劃時間T計劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6三點(diǎn)估計法三點(diǎn)估計法P41p類比估算也叫自上而

25、下估算，指利用過去類似活動的實(shí)際所需時間作為基礎(chǔ)，估算將來活動的所需時間。 p當(dāng)對項(xiàng)目的詳細(xì)情況所知及其有限時（例如在項(xiàng)目的早期階段），往往采用這種方法估算項(xiàng)目的所需時間。p類比估算是專家判斷的一種形式。類比估算（類比估算（Analogous estimating）/比較比較P42參數(shù)估算參數(shù)估算p由某一特定類型工作所需完成的工作量（例如，圖紙數(shù)量、電纜米數(shù)、鋼鐵噸數(shù)等等），稱以生產(chǎn)率（例如，每張圖紙所需小時數(shù)、每小時電纜米數(shù)等等），所得結(jié)果可用于估算活動歷時或成本。p什么時候比較可靠l建模的歷史資料準(zhǔn)確l模型中的參數(shù)容易量化l模型具有可縮放性時，對大小項(xiàng)目都適用，比較可靠l準(zhǔn)確性取決于模型的

26、復(fù)雜性以及作為模型一部分的資源數(shù)量和成本數(shù)據(jù)P43進(jìn)度計劃編制進(jìn)度計劃編制進(jìn)度計劃形式一：甘特圖進(jìn)度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C任務(wù)D任務(wù)EP44進(jìn)度計劃編制進(jìn)度計劃編制進(jìn)度計劃形式二：進(jìn)度計劃形式二：PERTPERT圖圖PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique

27、）即計劃評審技術(shù),是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。需求分析1007/01 07/10總體設(shè)計2107/11 07/31A概要設(shè)計708/01 08/07A詳細(xì)設(shè)計708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測試708/23 08/27測試計劃方案擬定1509/11 09/26集成測試1909/27 10/15測試報告510/16 10/20B概要設(shè)計808/01 08/08B詳細(xì)設(shè)計1008/09 08/18B編碼808/19 08/27B單元測試808/28 09/03S概要設(shè)計1108/01 08/11

28、S詳細(xì)設(shè)計908/12 08/20S編碼1108/21 08/31S單元測試1009/01 09/10 如果串行的太多，就會消耗項(xiàng)目的T；如果并行的太多，就會消耗項(xiàng)目的R（靠堆人做項(xiàng)目），而且Q沒有了（因?yàn)椴荒鼙ＷC這么多人的標(biāo)準(zhǔn)都一樣）。 要事第一：因人擇事（如果工期短，就要把黑帶調(diào)到關(guān)鍵路徑C.P，綠帶調(diào)進(jìn)次關(guān)鍵路徑）。 既要重視關(guān)鍵路徑C.P（又重要又緊急），又要重視關(guān)鍵作業(yè)C.A（重要，但不緊急）。P45硬件項(xiàng)目組產(chǎn)品經(jīng)理硬 件軟 件測 試制 造器件組結(jié)構(gòu)組軟件項(xiàng)目組軟件項(xiàng)目組軟件測試組硬件測試組裝備組工藝組試制組硬件項(xiàng)目組.技術(shù)支援工程設(shè)計組維護(hù)組編輯出版組生產(chǎn)接口人工程安裝 組PDT

29、用戶培訓(xùn)組一級計劃產(chǎn)品版本計劃二級計劃PDT計劃特性計劃(一級二層）三級計劃項(xiàng)目組計劃月度工作計劃技術(shù)支援市場技術(shù)1月2月3月4月5月產(chǎn)品研發(fā)合同書PDT任務(wù)書項(xiàng)目組任務(wù)承諾書分層實(shí)施、分層控制分層實(shí)施、分層控制P461. 監(jiān)控點(diǎn)管理2. 項(xiàng)目報告3. 項(xiàng)目會議4. 項(xiàng)目問題管理機(jī)制5. 項(xiàng)目變更控制/PCR：設(shè)計變更、計劃變更6. 預(yù)警系統(tǒng)7. 決策評審和例外管理8. 非正規(guī)控制9. 項(xiàng)目測評控制的主要手段控制的主要手段P47p各級監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)立遵循兩個原則：A、里程碑 B、時間間隔比較合理p監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為：計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表。p計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直

30、觀，便于控制。p通過計劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志。監(jiān)控點(diǎn)管理監(jiān)控點(diǎn)管理P48管理高層管理高層項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部部門經(jīng)理部門經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理反饋解決問題、風(fēng)險反饋解決問題、風(fēng)險反饋解決問題、風(fēng)險反饋解決問題、風(fēng)險項(xiàng)目狀態(tài)報告匯總報告項(xiàng)目狀態(tài)報告質(zhì)量周報質(zhì)量周報項(xiàng)目狀態(tài)報告升級問題p 匯報、反饋相對應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡。匯報、反饋相對應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡。項(xiàng)目報告項(xiàng)目報告P49p項(xiàng)目開工會p項(xiàng)目周例會p項(xiàng)目月度例會p項(xiàng)目階段決策評審會p項(xiàng)目結(jié)束會議項(xiàng)目會議項(xiàng)目會議P50

31、p會議內(nèi)容（以問題為中心）里程碑計劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補(bǔ)行動計劃？何日才能回到計劃進(jìn)度上來？p（如何保持會議高效？）會議程序會前會中會后會議內(nèi)容與程序會議內(nèi)容與程序P51變更控制：變更控制：計劃變更計劃變更、設(shè)計變更設(shè)計變更p 變更定義變更定義 改變已經(jīng)發(fā)布的工作成果（例如文檔、代碼或者計劃）p 變更管理的目的變更管理的目的 不是為了預(yù)防變更，而是為了防止變更失去控制而產(chǎn)生不良后果P52計劃變更管理計劃變更管理p計劃變更：對里程碑計劃變動超過一定程度的變更。p影響程度：l絕對時間，如：1周以上l時間比例，如：總計劃10%l對客戶產(chǎn)生影響lP53 設(shè)計變更批

32、準(zhǔn)設(shè)計變更批準(zhǔn)p由相應(yīng)層級的CCB（公司級、項(xiàng)目級）進(jìn)行批準(zhǔn)如：影響較大的變更由公司級CCB批準(zhǔn)，影響較小的變更由項(xiàng)目級CCB批準(zhǔn)變更類別A類B類C類D類批準(zhǔn)者公司CCB項(xiàng)目CCB項(xiàng)目主管項(xiàng)目成員例：不同變更影響程度的批準(zhǔn)者P54 示例：變更控制委員會示例：變更控制委員會CCB的構(gòu)成的構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理測試組長測試組長PPQA(質(zhì)量質(zhì)量保證保證)配置管理員配置管理員架構(gòu)設(shè)計架構(gòu)設(shè)計師師系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程師師項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理測試部經(jīng)測試部經(jīng)理理質(zhì)量部經(jīng)質(zhì)量部經(jīng)理理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理理客服部經(jīng)客服部經(jīng)理理市場部經(jīng)市場部經(jīng)理理.P55變更控制的一般流程變更控制的一般流程提出變更變

33、更分析變更批準(zhǔn)變更實(shí)施P56控制手段：預(yù)警系統(tǒng)控制手段：預(yù)警系統(tǒng)P57控制手段：決策評審和例外管理控制手段：決策評審和例外管理P58p項(xiàng)目風(fēng)險管理p項(xiàng)目度量管理p需求跟蹤p成本控制pQA狀態(tài)報告p過程裁減p項(xiàng)目測試項(xiàng)目控制其他手段項(xiàng)目控制其他手段P59目錄目錄59一一項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念項(xiàng)目與項(xiàng)目管理基本概念 二二結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程三三產(chǎn)品開發(fā)需求管理產(chǎn)品開發(fā)需求管理四四研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)項(xiàng)目管理過程過程五五研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理六六研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 P60組織與流程的三種形態(tài)及演變過程組織與流程的三種形態(tài)及演變過程P61研發(fā)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)硬件部硬件部結(jié)構(gòu)室結(jié)構(gòu)室工程部工程部測試測試質(zhì)量質(zhì)量軟件部軟件部工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)P62研發(fā)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程師3硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程