1、薪資結構調整方案與人才市場薪資水平及其結構的比較與人才市場薪資水平及其結構的比較一、與人才市場薪資水平及其結構的比較一、與人才市場薪資水平及其結構的比較所有員工的名義月薪收入偏低，但獎金分紅、津貼等不確定性收入較高。工作在三年以上的銷售、研發、管理方面的中青年技術骨干的薪酬與新員工的差距小，與市場價格水平相比偏低。即從縱向和橫向兩個方向上都偏低。中高層人員的基薪（年固定現金收入）較低，與業績掛鉤的浮動薪金水平缺乏明確的衡量標準；缺乏長期激勵手段，如股權、期權激勵等。一般管理人員、專業人員的年收入水平與市場水準較吻合，但結構不合理。 工人的年收入和月薪年收入和月薪高出市場水平。 資料來源： WI

2、LLIAM M.MERCER公司薪酬與福利的調查報告，參見附件一。 薪資結構調整的基本思路薪資結構調整的基本思路二、薪資結構調整的基本思路二、薪資結構調整的基本思路u 不改變現有的公司工資總額；u 對員工的薪資水平及其結構分別調整；u 目的在于通過設計和制訂具有市場競爭力的薪酬政策，吸引、留住和激勵優秀人才，提高公司的持續發展和創新的能力。 參見附件二上海某某某薪資結構調整表。u 員工薪資水平和結構的調整對以下三類人員分別設計：t 高層和高級管理人員、專家：見附件二中的1、2 ；t 中級管理人員、專業骨干、一般管理人員、專業人員：見附件二中的3、4t 生產工人：見附件二中的5。（待定）薪資結構

3、調整的實施方案薪資結構調整的實施方案三、薪資結構調整的實施方案三、薪資結構調整的實施方案 1 1、調整的原則和目的、調整的原則和目的高層和高級管理人員、專家：高層和高級管理人員、專家： 維持固定收入和彈性收入的總體比例，提高固定收入和彈性收入水平，同時加大彈性收入隨業績波動的幅度； 增加長期激勵措施，有效地把企業骨干的利益與公司的經營業績、股東的長遠利益結合起來，形成利益共同體。中級管理人員、專業骨干、一般管理人員、專業人員：中級管理人員、專業骨干、一般管理人員、專業人員： 變不確定性收入為相對固定收入，避免了以往求職者和公司員工對薪資水平的“心理幻覺” 和“激勵縮水”現象，真實地反映公司的薪

4、酬水平。 員工的個人收入與所在團隊的業績掛鉤，提高公司員工的團隊精神。薪資結構調整方案的建議薪資結構調整方案的建議2 2、高層和高級管理人員、專家的薪資調整方案、高層和高級管理人員、專家的薪資調整方案 2-12-1、實施經理人員報酬一體化方案、實施經理人員報酬一體化方案 經理人員的一體化報酬包括： 基本收入：年薪； 中短期激勵：包括績效工資、年度目標獎和年綜合正增長率獎； 長期激勵：績效期權。薪資結構調整方案的建議薪資結構調整方案的建議2-22-2、調整方案、調整方案q 現有的薪資結構現有的薪資結構 其中：服裝費 一年一次，金額為一個月月薪； 房貼-員工進公司轉正后獲得現金直至第八年獲得全額現

5、金; 季度分紅-按稅后利潤的2% 預提； 年底獎金-銷售收入的4、20%的業績工資、董事會給予的獎勵。薪資結構調整方案的建議薪資結構調整方案的建議q 調整后的薪資結構調整后的薪資結構 第1、2.1類人員： 第2.2類人員： 薪資結構調整方案的建議薪資結構調整方案的建議 第2.3類人員： 第3、4類人員： 薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施四、薪酬政策中的激勵措施四、薪酬政策中的激勵措施1、對于不同工作年限的員工，新月薪的提高比例有差別 。 工作年限在2年內的本科生和1年內的研究生提高的比例為23% 3年內的本科生和2年內的研究生提高的比例為25% 3年以上的本科生和2年以上的研究生提高的

6、比例為27% 對其他學歷的員工提高的比例按20-25%執行 社會招聘的員工原則上參照上述標準執行，自參加工作開始計算工作年限。薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施對于不同工作表現的員工，新月薪的提高比例有差別 。 各部門調薪時，挑選出5%的員工新月薪增加幅度限制在15%以下，5%的優秀員工新月薪增加幅度30%。q 除了因工作年限和職位晉升帶來的薪資增加之外，各部門可每年申請為優秀員工加薪，名額限定在部門員工總數的5%，加薪比例不得超過工資的20%，具體人數由人力資源部按照部門、各事業部完成任務情況確定。薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施人員目標考核依據績效工資計算公式年中績效工資基數

7、年末績效工資基數第1類高層管理人員公司完成年度經營目標的情況1倍新月薪5倍新月薪第2.1類、2.2類、2.3類的高級管理人員、專家個人及所負責部門的業績考評結果 Pi=Sj(Ai Bi) /( Ai Bi)1倍新月薪5倍新月薪第3類的中級管理人員、專業骨干個人及所負責三級部門的業績的考評結果1倍新月薪1.5倍新月薪第4類的一般管理人員、專業人員個人及所在部門的業績考評結果1倍新月薪1.5倍新月薪Pi:某部門第i位員工的績效工資；Sj：某部門的月工資總額；Ai：某部門第i位員工的月薪；Bi：某部門第i位員工的績效考核分。薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施 每年只要公司能達到年初制訂的業績目

8、標，全員可以獲得1.5倍新月薪的年度目標獎。 公司的年綜合業績指標每實現1%的正增長，第1、2類人員和部分第3類人員可獲得10% 或 5%年薪的獎勵。薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施 績效期權績效期權 模擬國外股票期權的通常做法，將公司當年經營目標的考核與企業長期經營業績的增長性考核結合起來。即 模擬股票期權的授予辦法：只要經營者在一年內完成年度經營目標（如：凈利潤、銷售額、市場占有率等），公司董事會就按照年初制訂的期權獎勵契約授予經營者年薪以外的特別獎勵(一定數額的現金),即績效期權獎勵。模擬股票期權的執行辦法：績效期權獎勵的兌現延期至等待期（三年）末方可執行，同時在等待期和有效期內

9、，績效期權的數額將隨著經營目標（如：凈利潤、銷售額、市場占有率等）的完成情況而同比例增減 。薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施 績效期權績效期權據ShareData Inc.,和American Electronics Association在1997年對美國1100家上市公司所做的調查，53%的受訪公司向所有員工提供期權。在高科技公司，向多數員工提供期權計劃更是標準的員工長期激勵方法。期權計劃使得微軟公司的上千位員工成為百萬富翁，當Netscape的股票上市時，公司秘書們每人手中的股票期權就值幾十萬美元。薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施 績效期權績效期權個人個人70%的風險收入

10、的風險收入總額不大于總額不大于凈利潤的凈利潤的2%薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施 績效期權績效期權薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施 績效期權績效期權薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施 績效期權績效期權q 上海某某某期權獎勵方案上海某某某期權獎勵方案期權形式：期權形式：績效期權（模擬股票期權）獎勵范圍：獎勵范圍：實施初期為工資級別11級以上的中方高層管理人員（目前有18人），以后可逐步擴大。來源：來源：稅后利潤、分紅基金或勞務費開支。業績考核指標的組成因素，有三種方案可供選擇：業績考核指標的組成因素，有三種方案可供選擇： 由兩個財務指標組成，由兩個財務指標組成， 由五個財

11、務指標組成，由五個財務指標組成， 由四個財務指標和一個非財務指標組成，由四個財務指標和一個非財務指標組成， 其中，權重系數a，b，.,e待定。薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施 績效期權績效期權q 績效期權的授予與執行績效期權的授予與執行每年完成經營目標時根據等待期、有效期的時間年限以及在此時段內公司經營指標的完成情況（即公司績效單位的增量多少） 每年年初公司董事會召開一次會議，根據與經營層在上一年年初簽訂的經營目標責任書中績效指標的完成情況確定是否授予。 模擬股票期權的做法，以上海某某某年利潤的2%（約100200萬美圓）或注冊資本的1%-2%（具體比例視經營業績而定，約120240萬

12、美圓）作為授予經營層的績效單位總額（模擬股票期權的），然后根據個人業績考核的結果授予不同數量的認購權（認購績效單位的權利）。 績效單位的價值隨經營目標的完成情況而同比例增減。經營層可自績效期權行權日起，根據可執行績效單位價值的增量多少決定是否行權。薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施 績效期權績效期權 績效期、等待期與有效期績效期、等待期與有效期：一年，為1999年全年。 ：1999年1月1日 ：2000年2月15日之前：三年，自期權被授予之后第二年（即 2002年2月15日）起，可執行第一年度的績效期權。第二個年度的績效期權從期權被授予之后第二年（即2003年2月15日）起可被執行，其余年度依次類推。：自期權被授予之后四年內（即2004年2月15日之前）有效。其余年度績效期權的有效期依次類推。從授予之日起四年內，員工必須將所有的期權執行完畢，四年過后尚未被執行的期權不再有效。 薪酬政策中的激勵措施薪酬政策中的激勵措施