1、管理學課程報告專業班級: 微電子學1001學 號: 1006080188姓 名: 張三任課教師: 孫林輝2013年10月25日【一】案例分析：古興集團管理問題研究（一）公司發展概況古興集團前身是一家鄉鎮企業，創業15年來，已發展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業并存，集科、工、貿、服務于一體的大型跨國集團。公司在崗職工3500余人，資產總值16億元，其中固定資產11.5億。公司形成了10萬噸冶煉、10萬噸電解銅、10萬噸銅加工材的生產能力。產品有電解銅、各類銅及銅合金板、帶、管、棒、線材系列。2004年實現工業總產值19.5元億元，利潤1.6億元。公司銅冶煉加工綜合能力位居全國第4位，是銅加工

2、行業中最具競爭實力的企業之一。產品已通過ISO9000認證，銅錠取得了進入倫敦金屬交易所(LME)的免檢資格，公司成為上海金交所的會員單位并取得兩個席位。公司復合銅帶材生產和毛細管材生產的裝備和技術水平已達到90年代國際先進水平，在國內居絕對領先地位。集團公司下屬的獨資或控股子公司13家，其中9家為境內企業，4家為境外企業。最近古興集團剛投資2億元將一家全面虧損的國有銅加工企業的一條板帶連鑄連軋生產線購入，在生產線購入三個月內就產出第一批優質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼并了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國同

3、業的霸主。對此，年屆不惑的榮董事長充滿信心。 然而，深謀遠慮的榮董事長并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的李教授。兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規范化的調查分析，李教授所帶的研究小組基本理清了公司的管理狀況以及榮董事長所講的潛在的危機。（二）榮董事長其人李教授按著360°大回轉的思路從不同視角調查后綜合列出了榮董事長的基本秉性特征：敏捷的思維、快速的反應、犀利的眼光、堅毅的個性、充沛的精力，

4、以及敢于冒險的果斷精神融為一體。他每天的休息時間極少，除了工作外，幾乎沒有其它任何個人嗜好，精力十分充沛，是一個典型的工作狂。他幾乎每天都要到幾個主要生產車間去看看，喜歡現場辦公，也常常現場處分員工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有點懼怕他。榮董事長十分健談，如果不是什么事情迫使他停下來的話，他可以連續不斷地對你說上幾個小時。任何一次會議，只要有榮董事長在，他總是自始至終的發言人，人家的講話總被他打斷。專家們反映：以前榮董事長不能靜下來聽他們陳述意見，但榮董事長又不太喜歡看書面報告，對此十分苦惱。好在榮董事長思維敏捷，反應快，總能及時發現問題并立即調整方案，化險為夷。管理層普遍感到難以跟上

5、榮董事長的跳躍式思維，難以溝通，但也基本上形成了一個共識：按榮董事長的意見辦，準成。（三）公司結構和管理層的運作 古興集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實質上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。榮成既是集團公司董事長兼總經理，又是所有二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和各二級公司總經理組成的理事會實質上是協商和執行機構，

6、無決策權。這是一種較典型的中小企業集團的管理模式。在職能部門設置方面，董事會下實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合；董事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人之外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。同時，公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清楚公司現在的組織結構。（四）公司的成功經驗榮董事長最得意的事情是他成功的用人之道。只有小學文化程度的榮成先生最喜愛三國演義和毛澤東選集這兩套書，他能隨意指出某一段故事在書的第幾章、第

7、幾頁。劉備的“尊老敬賢”與毛主席的群眾路線思想是他用人的主要原則，公司內部處處體現了他的“仁德、民本、重義、尊賢”的思想。集團公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其它企業作為職能部門的總工辦，它由幾位專職工作人員管理著從全國各地聘請來的56位銅冶煉、加工專家，其中有11位是國家級有突出貢獻的專家，18位曾擔任過國有大中型冶銅加工企業的廠長、副廠長或總工，公司為他們專門修建了高級專家公寓樓，并為每一位專家配備了一名專職服務員。專家們的月薪從3000元到數萬元不等，在進入企業時由雙方商定，沒有統一的標準。此外，榮董事長還根據各人的貢獻大小以紅包形式發放獎金。他們都有各自的具體崗位，總工辦只負責其

8、生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。榮董事長把他們統稱為軍師，對他們十分尊敬。跟隨榮董事長一起打天下的一班老臣最叫人頭痛。他們歷經艱辛，勞苦功高，但大多文化水平不高，又居高自傲，排斥外來人才和年輕人。為此，幾經周折，榮董事長終于下決心于1996年進行了一次全面清理，對在公司工作5年以上的員工一一論功行賞，根據工齡、職位和貢獻大小，一次性“買斷功績”：最早跟隨榮董事長創業的元老們每人得到一棟小別，8年以上者可得到一筆可觀的獎金，工作5年以上者各得到一份依據工齡而不同的退休保險單，可以每月從銀行支取一筆固定的收入。榮董事長組織專門力量根據能力面前人人平等原則，按工作需要重新聘用員工。此舉使公司的許多

9、外來優秀人才和年輕人脫穎而出，從而開創了公司1996年后快速發展的新局面。榮董事長對這一決策頗為自得，認為歷史上李自成沒有解決的難題，在他手上卻成功地解決了，以保持公司的活力。（五）榮董事長的困惑從榮董事長自身的角度，他請來李教授，主要是為了解決以下三大難題：一是集權分權問題。榮董事長覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2個小時，公司其它大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。 二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在榮董事長身上。“我總是膽戰心驚的”，榮董事長誠懇地說，“過去我拍板下去，涉及的資金

10、少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元；現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發幾乎全白了。”三是控制問題。在深入的交談中，榮董事長向李教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是2001年有關部門界定我個人在公司中的產權占90、鎮政府只占10后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努

11、力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達1015萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕 。【問題】1. 你認為榮董事長在公司壯大前期的管理成功之處是什么？2. 隨著公司的快速成長，你認為榮董事長的擔心與他個人的什么能力有關？3. 公司目前的機構設置有問題嗎？你認為可以設置成什么樣的組織結構更合理？4.如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業有效

12、地解決三大難題？案例分析關鍵詞提示：管理幅度、集權、分權、組織結構、激勵等【分析解答】1. 你認為榮董事長在公司壯大前期的管理成功之處是什么？ 公司壯大前，公司規模小，董事長思維敏捷、反應快速、眼光犀利、個性堅毅、精力充沛，敢于冒險，有精力管理公司的各項事務，能夠判斷公司的前景和并作出堅決果斷的決定，而且董事長仁德、民本、重義、尊賢，能很好的安排協調公司的員工，公平對待。2. 隨著公司的快速成長，你認為榮董事長的擔心與他個人的什么能力有關？決策能力，董事長在公司規模擴大之后，沒能及時調整公司結構，調整人員，董事長應該學會賦權管理，將他的權力適當下放下去，賦予員工權力，讓每一位下屬都有機會，都能

13、為工作的完成做出貢獻，同時他自己也能有更多的時間和精力去處理其他事情。3. 公司目前的機構設置有問題嗎？你認為可以設置成什么樣的組織結構更合理？肯定有問題，公司的規模已經如此巨大，權利還如此集中，效率低下，下級缺乏自主權，橫向聯系協調難度大，管理者負擔重，信息傳遞速度慢。目前公司最適合事業部制組織結構，公司規模已相當龐大，還有下屬子公司，可以合并同類業務，理順業務管理鏈條，建立起統一政策、分權管理的事業部制組織結構4. 如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業有效地解決三大難題？針對案例中榮董事長提出的第一個難題而言其實從本案例中已經體現出長期的集權對組織的發展不利。一方面由于高度集權長期會影響下屬

14、的工作積極性和主動性凡事均依賴于高層管理者另一方面過分的集權會影響高層管理者與下屬之間的溝通協調高高在上不采納下屬的意見和建議會使下屬不滿也會使下屬產生消極情緒。更何況凡事都要親自而為親臨現場會影響到管理者的工作效率和效果。因此榮董事長應從理念上認識到作為高層管理者應該關注的最主要事務是什么工作時間的分配該與高層管理者的角色相匹配。其次是做到分權將更多的權力下放到中層和基層管理者手中這樣一方面給了下屬自由展示自我能力的空間另一方面也為他騰出更多的時間學會放松學會放手更重要的是有更多的時間用于思考和處理關系到企業發展的大問題針對第二個難題當第一個難題解決后第二個難題也就不成為難題了可以迎刃而解了

15、。權力下放的同時責任也相應明確決策就不會成為個人行為而是群體決策。相對于個人決策而言讓員工參與到組織決策中來即群策群力可以最大程度地降低決策風險。而且又能保證決策的貫徹執行使組織與員工共存共亡員工的主人意識會大大加強。針對第三個難題的解決可以通過與周圍人的有效的溝通特別是注意非正式溝的采用讓周圍人特別是員工了解高層管理者的“高處不勝寒”從情感上得到員工的認同和理解。另外要注意有效的激勵手段的運用了解員工真正要的是什么不要盲目地加工資和獎金有時這樣做不僅達不到預想的效果而且還會損害公司的集體利益。針對案例中的情況可以通過員工持股或骨干員工的參股制等措施來解決員工心理上的不公平的矛盾。【二】學后心

16、得：談談你對學習管理學后的認識和收獲【心得闡述】通過這學期的學習，我發現管理學里面蘊含很多的知識，它真的是一門哲學。而且里面的知識也都有實用價值。而且和學科的關系也不是那么緊密，各個專業的人都需要這些知識，也全都用得上。沒有學習管理學之前，一直以為管理就是小到對自身日常生活的計劃，大到國家對各個事物的領導與規劃。學習了管理學后才開始明白管理學上所研究的管理是指發生在組織中的管理活動，是組織中的管理者為了實現組織的目標對組織成員施加的影響的行為。通過學習，我發現這門學科涉及面非常廣。管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。它是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的

17、條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平，它是一門綜合性的交叉學科。于是，我們必須要首先明確一個最核心最本質的目標。對于企業管理，那就是投入最小成本換取最多的回報，而工作和人是管理的兩個重要部分。對于工作，所有的企業都是由無數人來擔任無數職位然后形成的，因此所有的企業都有一定的組織結構和工作方式。同時每一個職位的人，不論是管理者、技術人員、工人，他們需要完成的工作也是在一定的計劃內的，這些都是企業在運作前需要設計規劃好的內容。因此管理的第一項也是最重要的任務便是把這些工作的結構和內容計劃安排好。單從工作的角度看，如果一個企業的組織結構達到了最合理最科學，而企業中每個人

18、的工作也是最恰當最精準，那么這個企業就能做到已最少的投入換回最多的回報。現實中這是不可能的，因為永遠找不到一個最完美的工作方式，同時實際情況也是變化萬千，現實的要求在不斷改變，如果要“最完美”，那就必須不停的改變，這對于管理者來說也是極不現實的。因此管理學家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一個“最完美”。泰勒提出的科學管理思想，包括確定合理的工作標準、工作方法標準化、合理配備工人、實行有差別的計件工資制、實行職能工長制。后來的管理者需要發揮創造力，面對各種情況，科學理性地設計組織結構、工作方式等，從而使效率達到最大。這便是對于工作的一部分，當然不只是科學管理思想對其有積極作用，但最終目標還

19、是通過調整工作，來使效率達到最大。這第二部分是對于人。如果說對于工作的設計和調整是屬于比較固定和硬性的話，那么對于人的工作是充滿彈性和不固定因素的。因為人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各種因素會影響人工作的效率。如果想提高工作效率，對人的關注是絕對不能忽視的。如果不這樣，光靠改善第一方面內容會使其效果大大降低。如果長久忽視對人的關注，則會產生更消極的影響。對于人，管理者要做到的是，使人的工作效率達到最大，這需要人對工作有很大的積極性，并且一切工作因素都是利于人發揮出他們的最大工作效率。工作環境、人際關系、人文氣氛等方面都是非常重要的。一個和諧愉快的工作環境、一群和睦競爭的工人、一股積極向上的工作風氣，能產生的工作效率將會很大地超過一般情況下的工作環境。這一方面顯然不同與工作方面，充滿著很大的彈性和變化，也對管理者有更高的要求。不同類型的管理者或許會營造截然不同的工作環境，即使是優秀的管理者也是一樣。好的工作環境沒有特定的標準，只要能更好地促進人們工作就算是。管理者需要有很強的人際交往和溝通能力，才能把對人的工作做好，這一點也是相當的不容易。總的來說，對于人這一方面，雖然不及對于工作那一方面重要，但是它產生的效果可能更顯著，同時也會給一個企業帶來一些不能靠改善工作帶來的內容。 作為當代大學生,我認為管理