1、1 .人員配備的含義人員配備，就是根據組織結構規定的職位數量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選拔、使用、考評和培養，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現組織的既定目標的活動。2 .人員配備的原則(1)因事擇人的原則人員的選擇要以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人的要求為標準，選拔、錄用各類人員。要使工作卓有成效地完成，就要使選擇的人員具備相應的知識和能力。(2)量才使用的原則不同的人也具有不同的能力和素質，能夠從事不同的工作。從人的角度來考才能使人的潛能得到最充分的發揮，使慮，只有根據人的能力特點來安排工作，人的工作熱情得到最大限度地釋放(3)人事動態

2、平衡的原則任何組織都是在不斷變化的環境中發展的，工作中的人的能力和知識也是在不斷提高和豐富的。同時，組織對其成員的素質的認識也是不斷完善的。因此，人與事的配合需要進行不斷地調整，使能力強的人有機會從事更高層次的工作，能力一般的人從事其力所能及的工作，使組織中的每一個人都能得到最合理的使用，實現人與工作的動態平衡。(4)程序化、規范化原則員工的選拔和錄用必須遵循一定的標準和程序。科學合理地確定員工的選拔標準和聘任程序，是組織聘任優秀人才的重要保證。只有按照規定的程序和標準辦事，才能選聘到真正愿為組織的發展做出貢獻的人才。考考你學到這里，我要提問啦，你可要開動腦筋想想喲！有人說，人員配備是人事部門

3、的事情。這種說法對嗎？提示提示：不對。人員配備不但包括選人、評人，而且還包括如何用人、培訓人以及留人等等。這一切都需要企業相應部門的共同協作。,2管理人員的需要量及其選聘標準1 .管理人員需要量的確定(1)組織現有的規模、結構和崗位管理人員的配備是為了指導和協調組織活動的開展。因此，首先需要參照組織結構系統圖，根據管理職位的數量和種類確定組織所需要的管理人員數量。(2)管理人員的流動率在任何一個組織中，都存在著管理人員的外流和自然減員的現象。因此，在確定未來的管理人員需要量時，要對這些自然的和非自然的管理人員減員情況加以考慮。(3)組織發展的需要隨著組織規模的不斷擴大，經營管理工作日益復雜，工

4、作量也將不斷加大，對管理人員的需要量也會不斷增加。因此，組織中管理人員的確定還需預測和評估組織發展與業務擴充的要求。2 .管理人員的選聘標準合格的管理人員必須具備相應的素質和能力，主要包括：(1)強烈的管理欲望擔任管理工作不僅意味著在組織中取得較高的地位、名聲以及與之相應的報酬，還意味著可以利用制度賦予的權力來組織他人的勞動。一個對權力不感興趣的人，就不會很好地運用權力，從而影響組織目標的實現。(2)良好的道德品質擔任管理職務的人擁有相當的權力，而組織對其權力的運用往往難以進行及時、有效的監督，所以權力能否正確運用在很大程度上取決于管理人員的良知。此外，管理者能否有效影響和激發下屬的積極性，也

5、在很大程度上取決于管理者個人的道德品質。(3)富于創新精神管理者的任務不僅是執行上級的命令，維持系統的運轉，而且要在組織系統或部門的工作中不斷創新。只有不斷創新，組織才能充滿生機，不斷發展。(4)良好的決策能力管理人員在組織下屬工作的過程中，要進行一系列的決策，例如，何時去做？采用何種方式去做？由誰去做？等等。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應具備的一種重要能力。(5)較強的溝通能力管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證，而要實現相互理解就要借助信息溝通才能完成。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解和相互信任的程度。作為管理者必須具有進

6、行有效溝通的技能。(6)較強的組織協調能力管理者的職責之一就是實現組織內部各部門各環節的密切配合，所以管理者應有較強的組織協調能力，能夠按分工協作的要求合理調配人員，布置工作任務;同時，管理者要善于協調內部員工之間的關系，創造和諧、融洽的氣氛。(7)相應的業務知識和水平管理者未必是專家，但了解一定的專業知識、具備一定的技術水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。(8)良好的身體素質管理工作的勞動強度很高，這要求管理者必須要有健康的體魄和充沛的精力。放松一下，給你講一個“龜兔賽跑”的故事。,3管理人員的來源管理人員的選聘渠道主要來自兩個方面：內部提升和外部招聘。內部提升內部提升，是指組織內部成員的能

7、力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。它是組織填補自然和非自然減員的管理職位的主要方式。1 .內部提升制度的優點(1)有利于調動組織內部成員的工作積極性首先，內部提升制度給組織內的每個人帶來了希望，只要努力工作，提高工作能力就有可能晉升。其次，有職位空缺才有提升的可能，而空缺的職位主要來自于組織的發展。為了這一點，員工會更加積極努力地工作。(2)有利于吸引外部人才內部提升制度表面上看是排斥外部人才，不利于吸引外部人才。但實際上當外部人才知道在這個組織中，只要不斷努力工作，就有晉升機會，他必定會愿意受聘于這個組織。(3)有利于保證選聘工作的準確性對于內部準備提升的候選人，組

8、織對其了解的程度往往要高于外聘者。候選人在組織工作的時間越長，組織越有可能對其作全面深入地考察和評估，從而提高選聘的準確程度。(4)有利于被聘者迅速展開工作從組織內部提升的管理人員，熟悉組織中錯綜復雜的機構和人事關系，了解組織業務及其運行特點，可以較快地適應新的管理工作，迅速打開工作局面。2 .內部提升制度的缺點(1)引起同事之間的不團結沒有被提升的人可能會產生不滿情緒，不利于被提拔者開展工作。(2)可能造成“近親繁殖”的現象并抑制組織的創新力從內部提升的管理人員往往會模仿以前的管理方法，有可能使不良作風得以發展，不利于組織的管理創新和管理水平的提高。考考你學到這里，我要提問啦，你可要開動腦筋

9、想想喲！一家發展中的大型企業需要招聘一名部門主管。想一想，它最好通過內部渠道還是外部渠道招聘呢？提示提示：內部渠道。外部招聘外部招聘，是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。1 .外部招聘制度的優點(1)外聘的管理者具有“外來優勢”外聘的管理者沒有“歷史包袱”，組織內部成員只了解其目前的工作能力和業績。如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開工作局面。(2)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系內部提升中，如果同一職位的競爭者發現自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未得到提升時，就可能產生不滿情緒,甚至相互拆臺。

10、而從外部招聘就可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，有利于緩和他們之間的緊張關系。(3)能夠為組織帶來新的管理方法和經驗外聘人員一般不受組織原有條條框框的束縛，能夠放開手腳，給組織帶來較多的創新機會。除此之外，由于他們新加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨，在工作中可以較少顧忌復雜的人情關系網絡，大膽地采用新的管理方式和方法。2 .外部招聘制度的缺點(1)外聘人員很難迅速打開局面外聘管理者不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時間的適應才能有效地開展工作。(2)組織對應聘者的情況不能深入了解由于一個人的實際工作能力，很難通過幾次書面測試和面對面測試準確地反映出來。因

11、此，被聘者的實際工作能力與選聘時的評估能力可能存在很大差距。所以，組織有可能聘用了不符合要求的管理人員，這會給組織造成一定的損失。(3)外部招聘會打擊內部員工的工作積極性外部招聘會使內部人員感到沒有升遷的機會，影響他們的工作士氣，挫傷他們的工作積極性，致使某些有才能的內部人員會設法離開。一個組織選聘管理人員是采用內部提升還是外部招聘，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外部招聘；基層和中層管理者可采用內部提升。在組織成長期多用外部招聘，穩定期多用內部提升的方式。考考你學到這里，我要提問啦，你可要開動腦筋想想喲！俗話說，“外來的和尚會念經”。這句話包含了褒貶兩方面的涵義。請你想一想，怎樣

12、用管理理論來解釋它的正面涵義?提示提示：外部招聘的優勢。,4管理人員的選聘程序與方法選聘程序1 .制定選聘計劃選聘計劃的內容包括，選聘人員數量、選聘人員崗位分布、選聘的程序安排、選聘的組織保證等。2 .初步篩選根據應聘者提交的申請表以及檔案記錄、推薦信、證明書、工作鑒定等一些間接資料，結合管理人員的選聘標準，對應聘者進行初步篩選。對通過篩選的入選者進行必要的測試。常見的測試方式有：筆試、面談和情景模擬訓練。通過各種形式的測試后，聘任者要對測試的結果進行整理分析，然后根據職位要求對應聘者進行篩選，確定入選者名單。最后，以口頭或書面形式通知入選者或未入選者。4 .聘任如果是內部選拔，聘任的主要途徑

13、是升遷和調動，也包括降職。如果是外部招聘，則應按入選名單排列順序向入選者發出聘任通知。若被通知者前來應聘，則雙方簽訂聘任合同，選聘工作結束；若被通知者因故不來應聘，則由主聘人員從剩余的備選人員中按順序選取并通知待聘人員。這一過程一直持續到備選者中有人應聘為止。如直到最后無人應聘，此次招聘則宣告失敗。5 .使用通過上述過程為各管理崗位選聘到合適的管理人員后，就進入管理人員的使用過程。為保證管理的效率，一般對管理者有一個試用期，試用合格再正式聘用。管理人員聘任后若不能或不愿履行其崗位職責，用人單位可對其做調動、降職、解職或辭退等處理。選聘方法1 .筆試(1)智力測驗。目的是衡量被試者的記憶力、思維

14、的敏捷度和觀察復雜事物相互關系的能力。(2)業務測驗。目的在于考核被試者的業務水平與能力，以為其選擇最適宜擔任的職務。(3)人格測驗。此類測試通過對被試者的個人特點(如外向性、愉悅性、責任心和好奇心等)進行衡量，判斷其是否適合某一職位。2 .面談有效的面談往往可以獲得其他方式得不到的有用信息。在面談過程中，人力資源部門主管不僅能夠直接了解被測試者的言談舉止，還能夠就某些實際問題考評被測試者的應變能力、解決問題的思路和所具備的知識結構等。一次有效的面談需要人力資源主管具有豐富的工作經驗，在面談前也要做好充分準備，才能保證面談的效果。3 .情景模擬訓練情景模擬是指根據被試者可能擔任的職務，設計一套

15、與該職務實際情況相似的測試項目，然后將被測試者安排在模擬的工作環境中，要求他處理設定的各種問題。根據其處理的方法和效果來評價其心理素質、潛在能力。情景模擬方法設計復雜，準備時間長，涉及專業評價人員多，準確度高，費用也高，主要用于招聘高級管理人員。主要有以下幾種情形：(1)文件簍測試即在文件簍中放置一定的信件、備忘錄和電話記錄等文件，要求被測試者根據自己的經驗、知識，全權負責處理文件簍中的所有文件。考官通過文件簍測試，對被測試者七個方面的表現做出評價：個人自信心、組織領導能力、計劃能力、書寫表達能力、決策能力、承擔風險的能力和經營管理能力。(2)無領導小組討論。給一組被測試者一個與實際工作有關的

16、題目，讓他們展開討論。不指定主持人，采用圓形桌子，以使每一個位置都具有同等的重要性。考官根據被測試者的表現進行評分。小組討論能夠考查被測試者的主動性、說服能力、口頭表達能力、自信心、抗壓能力和耐力等。(3)管理競賽。將被測試者分組，不為他們分派角色，各組代表一家公司在模擬的市場上開展業務競爭。各個“公司”必須在一定時間內提交有關生產、廣告或存貨數量等方面的決策。最后根據每個被測試者在小組中的表現進行評價。通過這種測試，可以考查被測試者的規劃能力、組織能力、領導能力和人際溝通能力。(4)角色扮演。角色扮演就是要求被測試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務，以此來觀察被測試者的多種表現，以

17、便了解其心理素質和潛在能力。比如，要求被測試者扮演一名車間主任，請他在車間里直接指揮生產，等等。(5)即席發言即席發言就是給被測試者出一個題目，讓他稍做準備后按題目要求進行發言。即席發言主要能夠了解被測試者的快速反應能力、理解能力、思維的發散性、語言的表達能力、風度氣質等。即席發言之前應該向被測試者提供有關的背景資料。考考你學到這里，我要提問啦，你可要開動腦筋想想喲！想一想，為了使面談更有效，管理者應做哪些準備工作？提示提示：設定一些固定問題；對應聘者擬聘的崗位要有詳細了解；誘導應聘者多說話；盡量拋棄之前從其他渠道獲得的信息。等等。,5管理人員考評的內容管理人員的考評主要涉及兩個方面的內容：貢

18、獻考評和能力考評。貢獻考評貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現組織目標的貢獻程度。對管理人員貢獻的考評包括兩個方面：1 .達標績效評價：通過對實際目標達成情況與預定目標的比較來評價管理人員。2 .管理績效評價：考察管理人員在實際工作中是否有效地履行了各項管理職能。能力考評能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現實能力和發展潛力，即分析他們是否符合現任職務所必須的要求，任現職后素質和能力是否有所提高，能否擔任更重要的工作。美國管理學家孔茨等人認為，應該根據組織對不同管理人員的基本要求，將管理工作按職能進行分類，然后用一系列具體的問題說明

19、每項工作，以此來考評管理人員在從事這些工作中所表現出來的能力。例如，為了考評管理人員的計劃能力，可以提出以下幾個問題：1 .他是否為本部門制定了與公司目標有明確關系的可考核的長期和短期的目標？2,他是否理解公司政策對其他決策中的指導作用，并確保下屬也這樣做？3 .他是否定期檢查計劃的執行情況，以確保部門的實際工作與計劃要求相一致？為了盡可能地得到客觀的評價意見，上述問題應力求設計成是非判斷題的形式。放松一下，給你講一個“唐太宗合理用人”的故事。王玦鑒才在一次宴會上，唐太宗對王球說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下

20、，你在哪些方面比他們優秀？”王球回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方面，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至于批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有自己的優勢。”唐太宗非常贊同他的話，而大臣

21、們也認為王球完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。從王球的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長。但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。選擇本章其他知識點進行學習本章導學8.1人員配備的含義及配備原則8.2管理人員的需要量及其選聘標準8.3管理人員的來源8.4管理人員的選聘程序與方法8.6管理人員考評的程序與方法8.7管理人員培訓的內容與方法.6管理人員考評的程序與方法管理人員的選聘渠道主要來自兩個方面：內部提升和外部招聘。考評程序通常，管理人員的考評程序包括以下步驟：制訂考評計劃、考評前的技術準備、實施考評、分析考評結

22、果、反饋考評結果。1 .制定考評計劃首先明確考核目的、對象和內容，然后據此制定考核計劃，安排考核的時間、程序和方法，確定考核人員等，以保證考核的順利實施。2 .考評前的技術準備(1)制定考評標準。考評標準要以職務說明書為依據，按照各種職務的職責進行考評。(2)選擇設計考評方法與工具。如調查表的設計和準備；資料處理工具和方法等。(3)選擇考評工作人員。考評工作人員是與被考評對象在業務上發生聯系的人。所以，考評表應該由這些部門的有關人員去填寫。與被考評對象發生業務聯系的人員主要有三類：上級、關系部門、下屬。3 .實施考評制定了考評標準以后，就要進行考評、測定與記錄。根據需要，對職務績效的各項指標，

23、可以全部考評，也可以考評一部分，但必須是統一的。即凡是同一職務，考評指標也要相同，這樣的考核才具有可比性。4 .分析考評結果為了得到正確的考評結果，首先要分析考評表的可靠性，剔除那些不符合要求的隨意亂填的表格。在此基礎上綜合各考評表的打分，得出考評結論，并對考評結論的主要內容進行對照分析。5 .反饋考評結果考評結果應及時反饋給當事人。反饋的形式是上級主管與被考評對象的直接單獨面談，或者用書面形式通知。有效的方法應該把這兩種形式結合起來使用：主管與被考評對象會晤之前，讓后者了解考評的結論，知道組織對自己能力的評價和貢獻的承認程度等等。考評方法管理人員考評的結果是否準確，在很大程度上取決于考評的方

24、法和考評系統的設計。隨著管理理論和實踐的發展，績效考評的方法也在不斷完善。常用的管理人員考評方法主要有以下幾種。1 .自我考評自我考評就是管理人員根據組織的要求定期對自己的工作情況進行評價。自我考評的典型方式如述職報告。2 .上級考評上級考評是指由上級對下級的績效進行考評。一般而言，當上級是被考評管理人員的直接領導時，其考評結果比較真實、客觀。3 .群眾考評這里的群眾包括除上級管理人員以外所有人，如同級管理人員、下級等。這種形式的優點在于彼此接觸較多，了解深入，因此所做的評價比較客觀可信。不足之處是管理人員的人緣好壞起很大作用。4 .專家考評專家的專業知識使他可以超越普通人的意識，容易理解管理

25、活動自身的特殊要求。同時，由于專家不直接參與決策，因此又可以超脫某些人際關系的利害糾葛，具有“旁觀者清”的優勢。因而，組織專家對管理效能進行考評，是一項非常重要而且必要的方法。,7管理人員培訓的內容與方法培訓內容管理離不開實際業務，管理人員熟悉所在部門的業務性質和基本流程，是進行有效管理的前提之一。5 .管理理論培訓管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。6 .管理能力培訓管理能力是指管理者通過管理活動實現管理目標的能力，包括決策能力、組織協調能力、領導能力等。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素，這種能力可以通過科學的培訓而得到提高。7 .交際能力及心理素質培訓