1、1讓員工竭盡所能的讓員工竭盡所能的高效激勵與薪酬藝術高效激勵與薪酬藝術主講：丁堅主講：丁堅(Kevin Ding)(Kevin Ding)博銳管理在線博銳管理在線- -企業管理培訓課程采購中心（企業管理培訓課程采購中心（http:/http:/ ）2主要內容主要內容第一單元第一單元 企業薪酬概念的導入企業薪酬概念的導入第二單元第二單元 薪酬體系設計的重點與難點解析薪酬體系設計的重點與難點解析第三單元第三單元 典型人員的薪酬體系設計典型人員的薪酬體系設計第四單元第四單元 員工激勵的十大工具解析員工激勵的十大工具解析第五單元第五單元 企業薪酬管理的七大策略技巧企業薪酬管理的七大策略技巧3第一單元第

2、一單元 企業薪酬概念的導入企業薪酬概念的導入培訓師：丁堅培訓師：丁堅 (Kevin Ding)(Kevin Ding)4員工激勵機制的導入員工激勵機制的導入v員工不僅是員工不僅是“資源資源”、更是、更是“資本資本”。v敬人者，人恒敬之。敬人者，人恒敬之。v8分人才，分人才，9分使用，分使用，10分待遇。分待遇。5薪酬薪酬的總體范疇的總體范疇總體薪酬經濟性報酬非經濟性報酬直接的基本工資崗位工資績效工資獎金補貼津貼等間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰性責任感成就感等其他友誼關懷舒適的工作環境便利的條件等企業社會地位個人成長個人價值的實現等6薪

3、酬的主要作用薪酬的主要作用 經濟保障作用 激勵員工更努力工作：職場交換定律 吸引外部優秀人才，留住企業優秀員工 提倡鼓勵員工自我學習與成長7企業的四層級戰略企業的四層級戰略 基本戰略基本戰略 愿景、使命、價值觀 發展戰略發展戰略 產業選擇：有所為，有所不為 競爭戰略競爭戰略 低成本 技術創新 客戶聚焦 職能戰略職能戰略人力資源戰略人力資源戰略 財務戰略 市場戰略 研發戰略 薪酬策略薪酬策略人才策略人才策略培訓策略培訓策略。8確定薪酬策略的五個基本問題確定薪酬策略的五個基本問題 企業倡導什么樣的薪酬文化？企業倡導什么樣的薪酬文化？ 企業薪酬管理的決策機制如何？企業薪酬管理的決策機制如何？ 如何實

4、現內部的相對公平性？如何實現內部的相對公平性？ 如何實現外部的市場競爭性？如何實現外部的市場競爭性？ 如何實現員工的自我公平性？如何實現員工的自我公平性？學員思考：結合五個問題提綱，用一句話概括總結合五個問題提綱，用一句話概括總結本企業目前的結本企業目前的薪酬策略薪酬策略？9薪酬體系設計的五種模式薪酬體系設計的五種模式老板決定模式；老板決定模式；集體商討模式；集體商討模式；專家咨詢模式；專家咨詢模式；個別談判模式；個別談判模式；綜合設計模式。綜合設計模式。10薪酬體系設計的七大原則薪酬體系設計的七大原則 公平性原則； 經濟性原則； 激勵性原則； 合法性原則； 補償性原則； 戰略導向性原則； 外

5、部競爭性原則；11案例一討論案例一討論 結合提供的企業薪資材料，請分析案例中薪結合提供的企業薪資材料，請分析案例中薪酬體系存在哪些問題？酬體系存在哪些問題？ 針對這些問題，你有哪些具體的解決策略？針對這些問題，你有哪些具體的解決策略？12第二單元第二單元 薪酬體系設計的重點與難點解析薪酬體系設計的重點與難點解析培訓師：丁堅培訓師：丁堅 (Kevin Ding)(Kevin Ding)13關鍵詞之一：工作分析關鍵詞之一：工作分析14為什么工作分析很重要為什么工作分析很重要? 通過工作分析與職責梳理，可以明確企業各崗位的工作性質，承擔責任大小、勞動強度、工作環境與任職資格等。 它為崗位評價及其薪酬

6、水平的制定提供客觀依據。15工作分析的常用方法工作分析的常用方法 1 1、訪談法、訪談法 2 2、問卷法、問卷法 3 3、工作日志實錄、工作日志實錄 4 4、現場觀測法、現場觀測法16工作分析的必要前提工作分析的必要前提-關于崗位說明書的兩個補充觀點關于崗位說明書的兩個補充觀點1 1、任何制度、職責規范只要匯、任何制度、職責規范只要匯編成冊就變成廢紙。編成冊就變成廢紙。2 2、工作職責、工作職責+ +工作標準。工作標準。17工作標準編制的工作標準編制的三大原則三大原則能量化的盡量量化；能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能量化盡量細化；不能細化的盡量報告化。不能細化的盡量報告化。-職責的見證

7、文檔，表格與行為職責的見證文檔，表格與行為 1819課堂練習一：課堂練習一：編寫崗位職責與工作標準編寫崗位職責與工作標準請學員先自己寫下職責與工作請學員先自己寫下職責與工作標準；然后兩人一組交換表格，標準；然后兩人一組交換表格，相互提出完善意見。相互提出完善意見。講師選取部分學員的表格進行講師選取部分學員的表格進行交流點評。交流點評。2020關鍵詞之二：崗位評價關鍵詞之二：崗位評價21為什么要崗位評價？為什么要崗位評價？秘書秘書:整理錄入整理錄入10000字手稿字手稿修車工修車工:修理修理4輛自行車輛自行車客觀、量化、科學、系統地評價企業內部不同客觀、量化、科學、系統地評價企業內部不同崗位的相

8、對價值？崗位的相對價值？哪個崗位工作難度更大？對企業重要性更大？哪個崗位工作難度更大？對企業重要性更大？22崗位評價的量化分析結果：崗位評價的量化分析結果：手稿錄入手稿錄入VS修自行車修自行車分類分類權重權重手稿錄入手稿錄入修自行車修自行車判斷分析能力的要求4041.620.8工作技能要求3020.641.2工作任務量2040.810.2工作環境（艱苦程度）1010.150.5總分1003.12.7分為 5 檔計分滿分為 5工作要素指標工作要素指標權重權重23崗位評價的一般流程崗位評價的一般流程組成評價小組組成評價小組職位評估培訓職位評估培訓提交高層審議提交高層審議進行職位評估進行職位評估分值

9、分析處理分值分析處理結束結束是否通過是否通過是是否否調整調整1、選擇職位評估模型2、明確企業標桿職位清單24崗位評價體系中：價值評估指標的一般要求崗位評價體系中：價值評估指標的一般要求 基于各個崗位的共同特點 要素相互獨立而不重疊 易于定義和評估 清晰劃分多個層次 對崗位而非對人對崗位而非對人崗位評價體系崗位評價體系-因素評分法因素評分法25最通用的崗位評價體系最通用的崗位評價體系滿分滿分500分分-因素因素評分法，評分法，對與崗位相關的對與崗位相關的7 7個要素、個要素、1313項指標進行評價項指標進行評價要素一：對企業的影響要素一：對企業的影響125125指標指標1 1：對企業的影響：對企

10、業的影響要素二：管理監督要素二：管理監督7575指標指標2 2：直接管理對象：直接管理對象指標指標3 3：管理人數：管理人數要素三：職責范圍要素三：職責范圍5050指標指標4 4：責任范圍：責任范圍指標指標5 5：工作獨立性：工作獨立性要素四：解決問題的難度要素四：解決問題的難度125125指標指標6 6：工作復雜性：工作復雜性指標指標7 7：工作創造性：工作創造性要素五：溝通協調要素五：溝通協調5050指標指標8 8：內部溝通：內部溝通指標指標9 9：外部溝通：外部溝通要素六：任職資格要素六：任職資格 5050指標指標1010：任職學歷要求：任職學歷要求指標指標1111：任職經驗要求：任職經

11、驗要求要素七：環境條件要素七：環境條件2525指標指標1212：工作環境：工作環境指標指標1313：工作危險性：工作危險性要素指標26以某企業質量部經理為例以某企業質量部經理為例質量部經理質量部經理質量總監質量專員輔助質檢員資料管理員27要素一：對企業的影響要素一：對企業的影響對企業對企業的影響的影響125個人為主個人為主工作工作對企對企業產業產生有生有限影限影響響小范圍小范圍協調協調對企對企業產業產生有生有限影限影響響一般職一般職能管能管理對理對企業企業產生產生間接間接影響影響重要職重要職能管能管理對理對企業企業有重有重要影要影響響對企業對企業的經的經營決營決策有策有重大重大影響影響對企業對

12、企業有有全全局局影影響響等級等級11123456分值分值2040608010012528要素二：管理監督要素二：管理監督管理監管理監督督75等級等級12345等級等級 管理人數管理人數 管理對象管理對象01-1011-2021-4041以上以上1無無5101010102工人工人10202535453一般管理人員或一般管理人員或工程師工程師10303545554中層管理人員或中層管理人員或專家專家10404555655高層高層105055657529要素三：職責范圍要素三：職責范圍職責范職責范圍圍50等級等級123456等級等級 責任范圍責任范圍工作獨立性工作獨立性單一單一工作工作同部門不同部門

13、不同性質工同性質工作作領導部領導部門部分門部分工作工作領導整領導整個部門個部門分管公分管公司單項司單項職能職能分管公分管公司多項司多項職能職能1分工明確，分工明確，時刻受控工作時刻受控工作1015202530352按規范工作，按規范工作，檢查控制檢查控制1520253035403按總原則工作，按總原則工作，以效果控制以效果控制2025303540454根據戰略目標根據戰略目標工作，戰略目工作，戰略目標成就控制標成就控制25303540455030要素四：解決問題的難度要素四：解決問題的難度解決問解決問題難度題難度125等級等級12345等級等級 復雜性復雜性創造性創造性從事從事常規常規工作工作

14、有限難度有限難度的工作的工作（問題已（問題已確定）確定）有較多難度的有較多難度的工作（問題已工作（問題已確定，需要一確定，需要一些分析）些分析）難處理的工作難處理的工作(自己確定問自己確定問題，需調查分題，需調查分析析)復雜工作（問題復雜工作（問題很復雜，不易發很復雜，不易發現，需深入分析，現，需深入分析，詳細調查）詳細調查）1無需創造無需創造或改進或改進5203550652一般性改進一般性改進20355065803改進和發現改進和發現現有方法現有方法35506580954工作時常需工作時常需要有自己的要有自己的創新思維創新思維506580951105工作本身即工作本身即為開拓創新為開拓創新行

15、為行為65809511012531要素五：溝通協調要素五：溝通協調溝通溝通技巧技巧50等級等級1234等級等級 內部溝通內部溝通外部溝通外部溝通不 需 要 與不 需 要 與別人協調別人協調僅與本部門員僅與本部門員工進行協調工進行協調與本部門和其他與本部門和其他部門部分員工有部門部分員工有較為密切的工作較為密切的工作關系關系幾乎與公司所幾乎與公司所有員工有密切有員工有密切關系關系1不需要與外界不需要與外界聯系聯系1510202需要與外界幾需要與外界幾個固定部門的個固定部門的一般人員保持一般人員保持業務聯系業務聯系51020303需要與外界部需要與外界部門或機構保持門或機構保持密切聯系密切聯系10

16、2030404在重大經營決在重大經營決策問題上需與策問題上需與其他機構溝通其他機構溝通2030405032要素六：任職資格要素六：任職資格任職資任職資格格50等級等級1234等級等級 學歷要求學歷要求經驗要求經驗要求中專以中專以下學歷下學歷大專學歷大專學歷大學本科大學本科研究生研究生1從事本業務工作從事本業務工作6個月以下個月以下15101526個月個月-1年年510152531-2年年1015253542-5年年1525354555年以上年以上2535455033要素七：環境條件要素七：環境條件環境環境條件條件25等級等級1234等級等級 工作環工作環境工作危險性境工作危險性舒適：無舒適：無

17、精神和技精神和技術上的壓術上的壓力力一般：一般：有業務有業務提高的提高的壓力壓力較困難（偶較困難（偶爾出差）有爾出差）有精神和技術精神和技術上的壓力上的壓力很困難（需經常很困難（需經常出差或常年再外）出差或常年再外）有很大精神和技有很大精神和技術上的壓力術上的壓力1對身體不太可能造對身體不太可能造成損害成損害1510152對身體可能造成輕對身體可能造成輕度損害度損害51015203易對身體造成損害易對身體造成損害1015202534質量部經理的崗位評估結果質量部經理的崗位評估結果要素要素合計合計對企對企業影業影響響管理管理監督監督職責職責范圍范圍解決解決問題問題難度難度溝通溝通協調協調任職任職

18、資格資格環境環境條件條件20303565404520255分分35課堂練習二：用課堂練習二：用“因素評分法因素評分法”進行崗位價值評進行崗位價值評估估 請學員根據以下職位清單，用因素評分法職位評估問卷因素評分法職位評估問卷進行職位評估打分，以體會職位評估的流程與主要方法。36崗位評價小組的工作指導說明崗位評價小組的工作指導說明 1 1、根據您對要評價的目標職位，進行主觀的判斷，并在指標、根據您對要評價的目標職位，進行主觀的判斷，并在指標的選擇項中，選取一個，打的選擇項中，選取一個，打“”； 2 2、每項指標的每個選項之后都有隱含著不同的權重與分值，、每項指標的每個選項之后都有隱含著不同的權重與

19、分值，統計小組會根據評分模型進行技術分值的匯總、分析與統計；統計小組會根據評分模型進行技術分值的匯總、分析與統計； 3 3、評價過程盡可能一氣呵成，因為不同情況不同時期，對每、評價過程盡可能一氣呵成，因為不同情況不同時期，對每個職位的個人評價標準會發生微妙變化，根據經驗，封閉式個職位的個人評價標準會發生微妙變化，根據經驗，封閉式集中打分為佳，不要相互討論。集中打分為佳，不要相互討論。37最通用的崗位評價體系最通用的崗位評價體系滿分滿分500分分-因素因素評分法，評分法，對與崗位相關的對與崗位相關的7 7個要素、個要素、1313項指標進行評價項指標進行評價要素一：對企業的影響要素一：對企業的影響

20、125125指標指標1 1：對企業的影響：對企業的影響要素二：管理監督要素二：管理監督7575指標指標2 2：直接管理對象：直接管理對象指標指標3 3：管理人數：管理人數要素三：職責范圍要素三：職責范圍5050指標指標4 4：責任范圍：責任范圍指標指標5 5：工作獨立性：工作獨立性要素四：解決問題的難度要素四：解決問題的難度125125指標指標6 6：工作復雜性：工作復雜性指標指標7 7：工作創造性：工作創造性要素五：溝通協調要素五：溝通協調5050指標指標8 8：內部溝通：內部溝通指標指標9 9：外部溝通：外部溝通要素六：任職資格要素六：任職資格 5050指標指標1010：任職學歷要求：任職

21、學歷要求指標指標1111：任職經驗要求：任職經驗要求要素七：環境條件要素七：環境條件2525指標指標1212：工作環境：工作環境指標指標1313：工作危險性：工作危險性要素指標38崗位評價的實戰技巧分享崗位評價的實戰技巧分享 第一步，第一步，以部門層面為單位，完成各部門內部的所有崗位以部門層面為單位，完成各部門內部的所有崗位評價（部門經理、分管領導、評價（部門經理、分管領導、HRHR與員工代表共同完成）與員工代表共同完成） 第二步，以公司層面為單位，第二步，以公司層面為單位，根據各部門評價結果，取中根據各部門評價結果，取中位值最接近的崗位為標桿崗位，在公司層面對各部門的標位值最接近的崗位為標桿

22、崗位，在公司層面對各部門的標桿崗位進行二次評估（由各部門經理、副總、總經理及桿崗位進行二次評估（由各部門經理、副總、總經理及HRHR共同完成，參考體操評分法）共同完成，參考體操評分法） 第三步，第三步，根據各部門標桿崗位評價結果，對本部門其他崗根據各部門標桿崗位評價結果，對本部門其他崗位的原始評價分值進行同比例修正處理，從而生成最終的位的原始評價分值進行同比例修正處理，從而生成最終的崗位評價結果。崗位評價結果。39職位評估結果的運用職位評估結果的運用-編制編制職位分類等級表職位分類等級表 職位評估分數是絕對值，把所有崗位按評估分數逆職位評估分數是絕對值，把所有崗位按評估分數逆序排序后，分值相對

23、接近的崗位劃為一個職等。序排序后，分值相對接近的崗位劃為一個職等。 根據不同企業的人員規模，一般建議職等的級別數根據不同企業的人員規模，一般建議職等的級別數在在7-12為宜。為宜。4041某企業某企業標準工資等級表標準工資等級表示意圖示意圖張三李四42關鍵詞之三：關鍵詞之三：薪資橫向定級薪資橫向定級方法1：員工勝任力評估薪資定級方法2：新員工約定規則薪資定級方法3：老員工套改薪資定級普緯企業服務機構： 43方法1：員工勝任力評估薪資定級-員工勝任能力的ASK模型可見的可見的深藏的深藏的44勝任能力模型-ASK模型1、全員核心勝任能力、全員核心勝任能力-態度態度2、綜合通用勝任能力、綜合通用勝任

24、能力-技能技能3、崗位專業勝任能力、崗位專業勝任能力-知識知識45Competency 勝任力：如何構造勝任力素質模型明確這個職位的工作內容與職責；明確這個職位的工作內容與職責；行為樣本訪談，行為樣本訪談，詳細的成功事件法；以及較差的事件；詳細的成功事件法；以及較差的事件；從而推知其背后的能力；從而推知其背后的能力；提練編碼，得出能力結構模型；提練編碼，得出能力結構模型；實例重新進行驗證，模型完善實例重新進行驗證，模型完善模型定稿，輸出模型定稿，輸出46崗位價值評估崗位價值評估針對“崗位”員工勝任力評估員工勝任力評估針對“人”47員工勝任力評估的簡易處理員工勝任力評估的簡易處理-三人小組法三人

25、小組法 員工本人（僅供參考）員工本人（僅供參考） 員工的直接上級（權重員工的直接上級（權重60%） 員工的間接上級（權重員工的間接上級（權重40%） 評價結束后，薪酬委員會對評價結果進行審核確認，若發評價結束后，薪酬委員會對評價結果進行審核確認，若發現評價結果明顯與事實不符，應安排相應人員重新評價，現評價結果明顯與事實不符，應安排相應人員重新評價，以確保結果客觀、公正和公平以確保結果客觀、公正和公平48實例分析實例分析 某企業某企業員工勝任能力素質評價表員工勝任能力素質評價表一級二級三級四級五級.職等五技術員C CD D職等四出納A AB B.495051 某企業由于要實施一個技術項目，項目進

26、度急迫，急需某企業由于要實施一個技術項目，項目進度急迫，急需招聘兩名技術人員。按照正常的起薪標準，該企業已經招聘兩名技術人員。按照正常的起薪標準，該企業已經找到一個合適的人員，但另一名遲遲沒有招聘到位。找到一個合適的人員，但另一名遲遲沒有招聘到位。 假設這時有一位應聘者與前面那名技術人員的各方面能假設這時有一位應聘者與前面那名技術人員的各方面能力相當，但起薪卻要求高出力相當，但起薪卻要求高出40%以上，如果你是人力資以上，如果你是人力資源部負責人，是否同意應聘者的起薪要求呢？源部負責人，是否同意應聘者的起薪要求呢？ 做為企業做為企業HR，您會具體如何處理？，您會具體如何處理？方法方法2：新員工

27、約定規則薪資定級：新員工約定規則薪資定級52新進員工薪酬定級的考慮因素新進員工薪酬定級的考慮因素 人才市場供求關系、招工迫切性人才市場供求關系、招工迫切性 新員工的學歷、工齡、技能新員工的學歷、工齡、技能 原單位的職務與薪酬水平原單位的職務與薪酬水平 企業的支付能力企業的支付能力 企業內部類似人員的公平性企業內部類似人員的公平性 .53新進人員的工資定級新進人員的工資定級 一、按學歷、工齡定級一、按學歷、工齡定級-適用一般科室人員適用一般科室人員科室一般員工學歷科室一般員工學歷 2年以下工作經驗者年以下工作經驗者2年以上工作經驗者年以上工作經驗者博士第六職等 第2級 4000元可適當上浮工資1

28、-5級碩士第五職等 第2級 3000元可適當上浮工資1-3級本科第四職等 第2級 2400元可適當上浮工資1-3級大專第三職等 第2級 1800元可適當上浮工資1-2級中專及以下第二職等 第2級 1200元可適當上浮工資1-2級54 二、按技能考核定級二、按技能考核定級-適用生產一線人員適用生產一線人員生產一線人員生產一線人員技術等級技術等級工資定級工資定級評價標準評價標準技師第四職等 第2級 2400元工作年限10年以上， 且從事高級工技術等級的工作3年以上的工人可適當上浮工資1-3級高級工第三職等 第2級 1800元工作年限8年以上，且從事中級工技術等級的工作3年以上的工人可適當上浮工資1

29、-3級中級工第二職等 第2級 1200元工作年限5年以上，且從事初級工技術等級的工作3年以上的工人可適當上浮工資1-3級初級工第一職等 第2級 900元工作年限5年之內的工人可適當上浮工資1-2級55 三、按談判工資定級三、按談判工資定級-適用特殊、急需崗位適用特殊、急需崗位對于公司急需的特殊人才，其試用期工資可以突破常規對于公司急需的特殊人才，其試用期工資可以突破常規政策，須由用人部門提交政策，須由用人部門提交“新員工談判工資核準表新員工談判工資核準表”，經人力資源部、主管領導審核后，由總經理批準發放。經人力資源部、主管領導審核后，由總經理批準發放。56方法方法3：老員工套改薪資定級：老員工

30、套改薪資定級-薪資橫向定級的核心原則薪資橫向定級的核心原則 薪資套改橫向定級的總體原則要剛性量化，盡可能減少人為薪資套改橫向定級的總體原則要剛性量化，盡可能減少人為因素；因素； 以崗位評價結果為主，決定縱向職等以崗位評價結果為主，決定縱向職等; 以本人內部技術職稱以本人內部技術職稱(專業技能專業技能+學歷學歷)、工齡及小部門職務、工齡及小部門職務為主，決定橫向薪級。為主，決定橫向薪級。 重點：重點：企業內部專業技術職稱評定辦法企業內部專業技術職稱評定辦法 （包括管理序列、技術序列、營銷序列、工勤序列等）（包括管理序列、技術序列、營銷序列、工勤序列等）57某企業內部專業技術職稱評定標準表某企業內

31、部專業技術職稱評定標準表（技術序列）（技術序列）58596061關鍵詞之四：關鍵詞之四：薪酬調研薪酬調研ost62薪酬調研的分析原則薪酬調研的分析原則薪酬對比的標桿崗位，在選擇時應要求薪酬對比的標桿崗位，在選擇時應要求q 類似行業調查類似行業調查q 了解別人公司政策及規模了解別人公司政策及規模q 不同級別的崗位都要包含不同級別的崗位都要包含q 調查的崗位大部分企業都有調查的崗位大部分企業都有q 崗位是相對穩定的崗位是相對穩定的1. 有詳細的描述與界定有詳細的描述與界定63小組討論：小組討論：通過以下兩張圖表的薪資回歸數據分析通過以下兩張圖表的薪資回歸數據分析ZZ公司公司的薪酬問題？的薪酬問題？

32、圖圖1：ZZ公司員工公司員工總收入總收入的市場競爭的市場競爭力力回歸分析回歸分析圖圖2：ZZ公司員工公司員工固定收入固定收入的市場競爭力的市場競爭力回歸分析回歸分析64薪酬調研的結果運用薪酬調研的結果運用 1、確定標準工資等級表的依據； 2、提供公司員工薪資普調與個調的依據； 3、對于談判工資的人員，參照市場化工資水平的依據。65某企業某企業標準工資等級表標準工資等級表示意圖示意圖66“標準工資等級表標準工資等級表”的幾個概念的幾個概念 1、中位值級差=較高職等薪資中位值較高職等薪資中位值/較低職等薪資中位值）較低職等薪資中位值）-1*100% 2、職等帶寬=同職等薪資最大值同職等薪資最大值/

33、同職等薪資最小值）同職等薪資最小值）-1*100% 3、職等工資級差=同職等的相鄰兩個等級工資之差同職等的相鄰兩個等級工資之差4、薪資重合度67企業根據企業根據“薪資中位值薪資中位值”進行總額測算進行總額測算薪資總額概算薪資總額概算=（某薪資職等人數（某薪資職等人數 * 該等級的薪資中位值）該等級的薪資中位值）68企業的薪酬總額調整模型企業的薪酬總額調整模型-示意示意年度薪酬預算總額是由集團的經濟效益和總體薪酬來源所決定，同時充分考慮行業工資水平、地區工資增長率。 X=A+(B-C)0.01+(D-E)0.09+F 其中：X表示本年度工資總額；A表示上年度工資總額； B表示本年度預計銷售收入；

34、C表示上年度銷售收入； D表示本年度預計利潤總額；E表示上年度利潤總額； F表示調整追加數； 0.01，0.09為系數； 如去年銷售收入是如去年銷售收入是1 億，今年銷售收入預計為億，今年銷售收入預計為1.1億億; 去年利潤為去年利潤為1000萬萬,今年利潤為今年利潤為1100萬萬; 去年工資總額為去年工資總額為200萬，則萬，則今年工資總額今年工資總額=200+10+9+F=219+F（其中（其中F為調整追加數，根據企業經營狀況而定）為調整追加數，根據企業經營狀況而定）69企業薪酬體系設計實戰分享企業薪酬體系設計實戰分享-如何發放年終獎如何發放年終獎小組討論：小組討論： 結合本企業實際情況，

35、目前是如何發放員工年終獎的？ 針對實際現狀，你有何改進策略？70第三單元第三單元 典型人員的薪酬體系體系設計典型人員的薪酬體系體系設計培訓師：丁堅培訓師：丁堅 (Kevin Ding)(Kevin Ding)71典型人員的薪酬體系設計典型人員的薪酬體系設計 一、中高層管理者的薪酬體系設計要點 二、專業技術人員的薪酬體系設計要點 三、銷售人員的的薪酬體系設計要點 四、生產一線人員的薪酬體系設計要點 五、行政支持人員的薪酬體系設計要點72學員討論：學員討論： 中高層管理者的工作特點有哪些？73中高層管理者年薪制的構成中高層管理者年薪制的構成 年薪收入=基本年薪+效益年薪+長期激勵+福利津貼741、

36、基本年薪的設計、基本年薪的設計 模式一：根據市場價格，采用協商工資制方法來確定。 模式二：工資系數法，即根據本企業員工工資基數*調整系數來確定-（有哪些影響因素？）調整系數：調整系數：一般考慮企業規模、行業特點、企業經營業績、崗位評價、本職勝任能力、類似人員及崗位的市場工資率等。 注意：基本年薪按月固定發放，一般不與經營成果掛鉤，并且這部分薪酬建議不能定得過高。752、效益年薪的設計、效益年薪的設計 模式一：效益年薪=基本薪酬*倍數*考核指標完成系數； 模式二：效益年薪=超額利潤*提取比例*考核指標完成系數；思考：這兩種模式的內在邏輯分別有什么特點？76效益年薪的考慮因素效益年薪的考慮因素效益

37、薪酬結構占比一般要高于基本年薪，以體現激勵效果；效益薪酬結構占比一般要高于基本年薪，以體現激勵效果；效益年薪考核的目標值設立要考慮經營業績上升的難度折線，效益年薪考核的目標值設立要考慮經營業績上升的難度折線，以及內外部環境差異，以體現相對公平。以及內外部環境差異，以體現相對公平。效益年薪可以分為季度考核支付與年度考核支付兩部分，加大效益年薪可以分為季度考核支付與年度考核支付兩部分，加大過程監督的力度；過程監督的力度；效益年薪的考核指標可以導入平衡計分卡的管理思想，并且支效益年薪的考核指標可以導入平衡計分卡的管理思想，并且支付方式適度分期（延期）兌現。付方式適度分期（延期）兌現。77關于效益年薪

38、的扣減關于效益年薪的扣減質量事故等級質量事故等級效益年薪的扣減效益年薪的扣減一級5%-10%二級11%-20%三級21%-40%其他情況由于經營管理行為導致公司重大損失，根據嚴重程度由公司薪酬委員會決定扣減比例。78對于中高層主管，薪酬體系還可以考慮引入對于中高層主管，薪酬體系還可以考慮引入“超額利潤分享計劃超額利潤分享計劃”公司中高層管理人員的年度超額利潤分享計劃實行獎金總額提取，差額分配的原則。即公司根據每年總體企業超額利潤情況，提取中高層干部超額利潤獎金總額，其中20%專項獎勵給總經理調節支配，其余80%根據根據中高層管理人員的崗位分配系數、年度綜合考核分及本年度在冊時間實行差額分配。計

39、算公式如下：計算公式如下： 793、長期激勵方案的設計、長期激勵方案的設計期初股票贈送期初股票贈送在期初向中高層管理人員贈送一定數量的本公司股票，在期初向中高層管理人員贈送一定數量的本公司股票，并規定在若干年內不許出售并規定在若干年內不許出售期末股票贈送期末股票贈送根據一定期限內公司的業績情況，向中高層管理人員根據一定期限內公司的業績情況，向中高層管理人員贈送一定數量的股票，業績好則多送，業績平平則少贈送一定數量的股票，業績好則多送，業績平平則少送，業績差則不送送，業績差則不送虛擬股票分紅虛擬股票分紅是指公司將虛擬的股票而不是真實的股份授予中高層是指公司將虛擬的股票而不是真實的股份授予中高層管

40、理人員這樣一種薪酬管理辦法，激勵對象可以依據管理人員這樣一種薪酬管理辦法，激勵對象可以依據被授予的被授予的“虛擬股票虛擬股票”的數量參與公司的分紅并享受的數量參與公司的分紅并享受股價升值帶來的收益。股價升值帶來的收益。股票期權股票期權（期股計劃）（期股計劃）股票期權是目前應用最廣泛的薪酬激勵形式，即經營股票期權是目前應用最廣泛的薪酬激勵形式，即經營者以一定的當前成本獲得在未來某一段時間、按某一者以一定的當前成本獲得在未來某一段時間、按某一約定價格買進（后賣出）一定數量股票的權利。約定價格買進（后賣出）一定數量股票的權利。80 常規項目：常規項目：社會養老金、醫療保險、住房補貼、帶薪假等； 企業

41、年金計劃：企業年金計劃：補充養老保險； 金色降落傘：金色降落傘：公司所有權變更的保障機制； 其他其他VIP福利：福利：專用配車、彈性工作時間、俱樂部會員、經理餐廳、頭等艙旅行、個人理財及法律咨詢、定期健康檢查等。4、福利津貼的設計、福利津貼的設計81典型人員的薪酬體系設計典型人員的薪酬體系設計 一、中高層管理者的薪酬體系設計要點 二、專業技術人員的薪酬體系設計要點 三、銷售人員的的薪酬體系設計要點 四、生產一線人員的薪酬體系設計要點 五、行政支持人員的薪酬體系設計要點82學員討論：學員討論： 專業技術人員的工作特點有哪些？83專業技術人員的薪酬模式專業技術人員的薪酬模式 模式一：技能導向型薪酬

42、體系模式一：技能導向型薪酬體系 根據專業技術人員的內部技術職稱設計薪酬，而內部技術職稱的聘任與其專業技能成長緊密相關。 模式二：價值（業績）導向型薪酬模式模式二：價值（業績）導向型薪酬模式 把專業技術人員的技能與業績因素用價值化的形式體現出來，員工根據所擁有的技能與業績因素的多少，來確定其薪酬水平。84模式一：技能導向型薪酬體系模式一：技能導向型薪酬體系技術人員的技能成長曲線圖技術人員的技能成長曲線圖85專業技術職稱薪資與職位等級薪資的對接專業技術職稱薪資與職位等級薪資的對接86學員討論：學員討論： 企業針對專業技術人員，采用技能導向型企業針對專業技術人員，采用技能導向型薪酬模式，分別有何利弊

43、？薪酬模式，分別有何利弊？ 請小組討論分析。87模式二：價值導向型薪酬體系模式二：價值導向型薪酬體系本模式的設計堅持以價值（業績）導向為原則，根據專業技術人員為公司創造多少價值的多少對其提供相應的報酬，使其更好為公司服務。價值導向型案例分析：技術人員薪資=基本工資+知識價值+崗位績效工資+項目獎金+福利津貼88技術人員薪資技術人員薪資=+知識價值知識價值+崗位績效工資崗位績效工資+項目獎金項目獎金+福利津貼福利津貼基本工資：基本工資：正式員工試用期實習期基本工資標準1500元1200元600元知識價值知識價值=學歷價值學歷價值+職稱價值職稱價值+經驗值價值經驗值價值+評優價值：評優價值：博士碩

44、士本科大專學歷價值標準學歷價值標準1000元600元300元200元高級工程師工程師助理工程師技術員職稱價值標準職稱價值標準500元300元200元100元89技術人員薪資技術人員薪資=基本工資基本工資+崗位績效工資崗位績效工資+項目獎金項目獎金+福利津貼福利津貼知識價值知識價值=學歷價值學歷價值+職稱價值職稱價值+經驗值價值經驗值價值+評優價值：評優價值：全國優秀省級優秀市級優秀企業科技標兵年度考核優秀評優價值標準評優價值標準500元300元200元100元50元經驗值價值標經驗值價值標準準最近兩年內技術研發類（項目類）成員（包括項目負責人、項目助理、具體技術人員等）人員參與的項目任務都有效

45、：根據項目成果的經濟價值核定不同系數，項目負責人可以拿到全部系數，項目參與人可以拿到0.2-0.5的系數，經全部累計后，計算得出本人的項目成果價值系數總和，假設規定每0.1個系數代表100元，如果某項目專業人員的項目成果系數為2.4，則其項目經驗值獎金為2400元/月。90技術人員薪資技術人員薪資=基本工資基本工資+知識價值知識價值+項目獎金項目獎金+福利津貼福利津貼崗位績效工資崗位績效工資=基本工資基本工資*績效考核系數績效考核系數考核任務完成率考核任務完成率考核系數考核系數績效工資實發數績效工資實發數完成100%以上1.0崗位工資*50%*1.0完成80%-100%0.8崗位工資*50%*

46、0.8完成60%-80%0.6崗位工資*50%*0.6完成60%以下0崗位工資*50%*091技術人員薪資技術人員薪資=基本工資基本工資+知識價值知識價值+崗位績效工資崗位績效工資+福利津貼福利津貼 項目獎金的核算按項目獎金的核算按 “項目質量、項目進度、項目成本，項目質量、項目進度、項目成本，并結合項目困難度、努力度并結合項目困難度、努力度”來評估。來評估。項目獎金項目獎金 =獎金基數獎金基數*困難度系數困難度系數*努力度系數努力度系數*QCT系數系數92(1)項目的起點。項目的起點。(2)項目環境。項目環境。 (3)項目獨立性。項目獨立性。(4)項目的挑戰性和創新性越高，難度越大。項目的挑

47、戰性和創新性越高，難度越大。說明說明1 1、技術項目的、技術項目的“困難度困難度”因素因素項目困難度項目困難度 困難度系數困難度系數很困難很困難 2.0-3.02.0-3.0較困難較困難 1.0-2.01.0-2.0相對容易相對容易 0.8-1.00.8-1.093說明說明2 2、項目的“努力度”因素(1)在沒有意外情況發生時在沒有意外情況發生時 ，“努力度努力度”系數為系數為1；(2)在發生了意外情況但修正了目標，努力系數為在發生了意外情況但修正了目標，努力系數為1；(3)在發生意外情況卻沒有修正目標時，可參考下列標準確定努力系數在發生意外情況卻沒有修正目標時，可參考下列標準確定努力系數項目

48、完成程度項目完成程度 努力系數努力系數100%100%以上以上 1.5-2.01.5-2.095%-100% 1.3-1.595%-100% 1.3-1.585%-95% 1.0-1.385%-95% 1.0-1.385%85%以下以下 1.01.094關于專業技術人員薪酬管理的幾點建議關于專業技術人員薪酬管理的幾點建議營造一個營造一個“尊重技術、尊重人才尊重技術、尊重人才”的良好企業文化氛圍更重要；的良好企業文化氛圍更重要；公司提供更多的學習機會，提供正規培訓與在職培訓相結合，以不斷提公司提供更多的學習機會，提供正規培訓與在職培訓相結合，以不斷提高研發人員的核心競爭力；高研發人員的核心競爭力

49、；實行實行“雙跑道雙跑道”的薪酬管理，即技術人員職業發展一定階段時，可以有的薪酬管理，即技術人員職業發展一定階段時，可以有機會選擇是從事專業線還是管理線。機會選擇是從事專業線還是管理線。為技術人員建立專業能力發展檔案，保證專業能力評價的持續性與可信為技術人員建立專業能力發展檔案，保證專業能力評價的持續性與可信度。度。完善專業技術人員的福利體系，著重強調技術人員的需求個性化，以福完善專業技術人員的福利體系，著重強調技術人員的需求個性化，以福利自助菜單為主。利自助菜單為主。將專業技術人員納入公司的長期激勵體系。將專業技術人員納入公司的長期激勵體系。95典型人員的薪酬體系設計典型人員的薪酬體系設計

50、一、中高層管理者的薪酬體系設計要點 二、專業技術人員的薪酬體系設計要點 三、銷售人員的薪酬體系設計要點 四、生產一線人員的薪酬體系設計要點 五、行政支持人員的薪酬體系設計要點96學員討論：學員討論： 銷售人員的工作特點有哪些？97關于銷售人員薪酬設計的經驗分享關于銷售人員薪酬設計的經驗分享 一、關于底薪標準的確定 方法1：崗位勝任力評估（銷售經驗、學歷、專業背景等），明確工資等級 方法2：完全業績導向，月度調整，“能上能下，能多能少”98關于銷售人員薪酬設計的經驗分享關于銷售人員薪酬設計的經驗分享 二、關于業務提成標準的確定 個人提成系數與團隊業績關聯； 關于新老客戶的提成區別； 關于銷量完成

51、率的提成區別； 關于ABC產品分類的提成區別；99關于銷售人員薪酬設計的經驗分享關于銷售人員薪酬設計的經驗分享 三、關于獎金標準的確定 馬太效應的運用；單項獎金的設計，豐富激勵內涵； 團隊獎金的分配（銷售負責人、銷售員、銷售內勤、共享基金等）；100業務提成：總額控制，團隊分配。業務提成：總額控制，團隊分配。為提倡銷售團隊工作中的協作互為提倡銷售團隊工作中的協作互補，對于銷售提成可以根據訂單流程的合作分工情況，業務提成實補，對于銷售提成可以根據訂單流程的合作分工情況，業務提成實行總額計提，根據每筆業務的工作貢獻實行團隊內部二次分配的原行總額計提，根據每筆業務的工作貢獻實行團隊內部二次分配的原則

52、。則。 銷售人員的業務費用控制：銷售人員的業務費用控制：業務提成之外可另設業務費，該費用公司設定統一業務提成之外可另設業務費，該費用公司設定統一標準，作為對業務人員對市場開發的業務支出，超出部分員工承擔標準，作為對業務人員對市場開發的業務支出，超出部分員工承擔50%，節省部，節省部分公司獎勵分公司獎勵70%，同時每筆業務費的支出均需通過業務主管的審核與確認，業務，同時每筆業務費的支出均需通過業務主管的審核與確認，業務員在額度范圍內實報實銷。員在額度范圍內實報實銷。101關于銷售人員薪酬設計的經驗分享關于銷售人員薪酬設計的經驗分享 四、關于銷售人員如何納入公司四、關于銷售人員如何納入公司“考核工

53、資體系考核工資體系”來源問題來源問題 方法一：應發提成（獎金）方法一：應發提成（獎金）*納入考核百分比納入考核百分比*考核系數；考核系數； 方法二：固定扣除考核基數（如方法二：固定扣除考核基數（如500元）元）*考核系數考核系數說明：此處考核指標主要是常規基礎工作，即非業績指標內說明：此處考核指標主要是常規基礎工作，即非業績指標內容，以免重復考核。容，以免重復考核。102典型人員的薪酬體系設計典型人員的薪酬體系設計 一、中高層管理者的薪酬體系設計要點 二、專業技術人員的薪酬體系設計要點 三、銷售人員的的薪酬體系設計要點 四、生產一線人員的薪酬體系設計要點 五、行政支持人員的薪酬體系設計要點博銳

54、管理在線博銳管理在線- -企業管理培訓課程采購中心（企業管理培訓課程采購中心（http:/http:/ ）103一、計件工資制的薪酬設計一、計件工資制的薪酬設計 薪資收入薪資收入=（基本工資）（基本工資）+計件單價計件單價*合格產品數量合格產品數量 基本工資是否單獨設立，與企業實際情況相關。基本工資是否單獨設立，與企業實際情況相關。 計件單價的計算方法：計件單價的計算方法： 計件單價計件單價=單位時間崗位工資標準單位時間崗位工資標準/單位時間的產量定額；單位時間的產量定額； 計件單價計件單價=單位時間工資標準單位時間工資標準*單位產品的工時定額單位產品的工時定額104產品定額的制定產品定額的制

55、定 根據企業生產統計數據,定額一旦制定，原則上六個月保持不變。 實行計件工資的部門如遇以下情況，定額可以適時調整： 引起了先進技術，大大提高了生產效率； 原材料規格改變； 產品規格改變； 生產機器、工具改變； 其他影響生產效率的情況。105二、計時工資制的薪酬設計二、計時工資制的薪酬設計 薪資收入薪資收入=單位時間報酬率單位時間報酬率*工作時間工作時間因素分析法因素分析法是確定生產人員的單位時間報酬率的主要方法之一。 影響生產人員薪酬水平的主要因素包括勞動技能、勞動責任、勞動條件與勞動強度。106計時工資制的適用范疇計時工資制的適用范疇 勞動成果無法直接、準確計量的工作；勞動成果無法直接、準確

56、計量的工作； 分工細、或產品數量、質量與生產人員本身能分工細、或產品數量、質量與生產人員本身能力關聯不大；力關聯不大； 生產自動化程度很高，如流水作業線；生產自動化程度很高，如流水作業線；107某企業生產員工差額計件工資制度某企業生產員工差額計件工資制度-分析分析 差別計件工資差別計件工資=計件產量計件產量*差別單價差別單價*質量系數質量系數 計件產量：計件產量： 一個月內的合格產成品數量； 差別單價：差別單價： 質量系數：質量系數：完成標準量的百分比150%以上120%以上100%以上100%以下差別單價0.9質量等級ABCD質量系數108某企業生產一線

57、員工的獎勵某企業生產一線員工的獎勵-示意示意獎勵指標獎勵指標獎勵標準獎勵標準產品產量產品產量超額完成規定的生產任務，每1%，獎 元產品質量產品質量合格率達到 %以上，個人獎 元原材料節約原材料節約每節約1%，獎 元及時出貨獎及時出貨獎全月及時出貨100%，獎 元現場現場5S獎獎根據每月5S檢查排名，對責任區域、班組，個人獎勵合理化建議獎合理化建議獎根據為企業帶來的經濟效益或管理效益的合理化建議，分為ABC類，每條建議獎 元技術創新技術創新把創新的成果運用到企業中，并直接帶來顯著效益，獎 元109學員思考學員思考:計時與計件工資制度的利弊分析計時與計件工資制度的利弊分析工資制度工資制度優點優點缺

58、點缺點計件工資計件工資計時工資計時工資110案例分享：某企業生產員工案例分享：某企業生產員工“日清月結日清月結”工資核算法工資核算法111典型人員的薪酬體系設計典型人員的薪酬體系設計 一、中高層管理者的薪酬體系設計要點 二、專業技術人員的薪酬體系設計要點 三、銷售人員的的薪酬體系設計要點 四、生產一線人員的薪酬體系設計要點 五、行政支持人員的薪酬體系設計要點五、行政支持人員的薪酬體系設計要點112行政支持人員的薪資體系設計行政支持人員的薪資體系設計 應得收入應得收入=崗位工資崗位工資+績效工資績效工資+年終獎年終獎+津貼福利津貼福利113 1、崗位工資 由兩個因素來決定： 一個因素是員工本人所

59、在崗位的縱向職等，即員工從事崗位在企業內部的相對貢獻價值等級，通過崗位價值評估形成。 另一因素就是員工本人所在崗位的橫向薪級，即同一類別崗位不同員工間的勝任能力不同，因而崗位工資要適當差異，以體現“一崗多薪，崗變薪變”的寬帶薪資激勵原則。114某企業行政支持某企業行政支持類人員崗位工資類人員崗位工資（示意）（示意）115 2、績效工資、績效工資 績效工資的實發數，要體現公司效益、部門效益與個人效益的目標結合； 績效工資的標準兩種方式： 絕對額度法； 相對比例法； 績效工資的獎罰方式： 做加法； 做減法；116績效工資考核兌現的模式分析-方案一：117績效工資考核兌現的模式分析-方案二：1183

60、、年終獎：、年終獎：體現企業效益與員工個人效益的掛鉤體現企業效益與員工個人效益的掛鉤119 4、津貼福利、津貼福利津貼分類津貼分類說明說明補償性津貼補償性津貼如夜班津貼、特種作業津貼、高溫津貼、長期駐外津貼、交通津貼技術性津貼技術性津貼如技能津貼、職務津貼年功性津貼年功性津貼工齡津貼生活物價津貼生活物價津貼伙食津貼、書報津貼、住房補助津貼、交通補助津貼節假日津貼節假日津貼春節、元旦、中秋節日津貼等、生日津貼假日假日法定節假日、病假、事假、產假、年休假社會保險社會保險養老保險、社會醫療、失業保險、工傷保險、生育保險勞動保護勞動保護勞保用品其他福利政策其他福利政策免費午餐、旅游、教育培訓、生日禮品