1、供應鏈（SQ第一章1、供應鏈：生產及流通過程中，設計將產品或服務提供給最終用戶的上游和下游企業所形成的網鏈結構2、供應鏈特征：復雜性動態性交叉性面向客戶需求3、供應鏈類型：1）穩定SC的和動態的SC2）平衡SC的和傾斜的SC3）有效性SC和反應性SC4、使用環節法分析供應鏈流程:1）顧客訂購環節（顧客抵達，顧客訂單遞交，顧客訂貨接收，顧客訂單完成）2）補充庫存環節（零售訂貨的發起，零售訂單的遞交，零售訂單的完成，零售訂貨的接收）3）生產環節（訂單到達，生產安排，生產和運輸，訂貨5、接收）4）原料獲取環節5、推拉法分析供應鏈流程：依據相對于顧客需求的執行順序，供應鏈上的所有流程可以分為兩類：推動

2、流程和拉動流程。對顧客訂單的反應啟動拉動流程；對顧客訂購預期的反應啟動推動流程。在拉動流程執行過程中，需求是已知的、確定的；而在推動流程執行過程中，需求是未知的，因此必須進行預測。由于拉動流程是對顧客需求的反應，因而也可以被視為反應性流程；相應地，推動流程可以被視為推測性流程。供應鏈上的推/拉邊界將推動流程和拉動流程區別開來。在戴爾公司，個人計算機組裝線的起點就是推/拉邊界。個人計算機組裝前的所有流程是推動流程，而所有組裝過程中和此后的所有流程均是對顧客需求的反應，因而是拉動流程。6、供應鏈管理（SCM：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流，并進行組織、協調與控制。7、SCM

3、J涵：1）信息管理2）客戶管理3）庫存管理4）關系管理5）風險管理8、SCM特點：（一）與傳統管理方法相比較的特點：1）以客戶為中心2）跨企業的貿易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔風險3）集成化管理4）供應鏈管理是對物流的一體化管理（二）與物流管理相比較的特點1）供應鏈管理的互動特性2）供應鏈管理成為物流的高級形態3）供應鏈管理決策的發展4）供應鏈管理的協商機制5）供應鏈管理強調組織外部一體化6）供應鏈管理對共同價值的依賴性7）供應鏈管理是“外源”整合組織8）供應鏈管理是一個動態的響應系統9、SCM勺目標：1）總成本最低化2）客戶服務最優化3）總庫存成本最小化4）總周期最短化5）物流質量最優化

4、第二章1、建樹價值鏈的九種價值活動分為哪兩類，分別包含哪些內容一）基本活動：內部物流生產作業外部物流市場和銷售服務二）輔助活動：采購技術開發人力資源管理企業基礎設施2、價值分析的主要內容：1）識別價值活動2）確定活動類型每種基本和輔助活動由三種類型：直接活動簡介活動質量保證3、核心競爭力形成過程：1）鎖定目標。考慮自身資源狀況和以往的知識儲備、行業現狀及特點、競爭對手的實力狀態及對比情況、關聯領域的影響、潛在競爭者及替代者的演變前景，明確自身努力的方向和目標。2）集中資源，將資源集中與企業選定的一項或某幾項目標業務領域，以便在最大程度上發揮資源效用，增強特定的競爭優勢，形成核心競爭力；3）動態

5、學習。企業員工及組織所擁有的知識技能是重要的無形資產，要堅持動態持續的學習、提高知識技能的積累和儲備。4、價值鏈分析在構建企業供應鏈中的作用：企業可以更好的鎖定目標，集中內外資源構建自己的核心競爭力，并通過不斷的動態學習過程，將核心競爭力的剛性轉為柔性，保持企業的核心競爭力。5、企業進行業務外包時可能遇到的問題：1）通常將不產生核心能力的業務放在外包之列，而把主要精力和資源集中在核心能力的培育、保持和發展上2）增加企業責任外移的可能性3）員工問題4）信息滯后，跟不上那個時代發展步伐5）帶來企業在交叉職能上的損失6）企業喪失對供應商的控制第三章1、SCM戰略的關注點：企業或服務在企業內部和整個供

6、應鏈中運動的流程所創造的市場價值給企業增加的競爭優勢，將自己的能力與供應鏈成員中的生產資源和創新知識整合起來。2.SCM戰略與競爭戰略匹配拓展范圍分為4類：企業經營部門內；企業職能部門內；企業職能部門間；企業間、職能部門間第四章1、供應鏈合作伙伴關系：在供應鏈內部，兩個或兩個以上獨立的成員之間，形成的一種協調關系，以保證實現某個特定的目標或效益2、建立供應鏈合作伙伴關系的驅動因素：核心競爭力、不斷變化的顧客期望、外包戰略3、簡述供應鏈關系代理的理論基礎：一、合作協商與委托代理，二、發揮群體協商機制的作用，三、委托一一代理關系中的問題四、委托一一代理理論4、供應鏈企業間的委托-代理關系有哪些特征

7、：1）供應鏈企業間是一種“合作競爭”關系2）供應鏈企業間的委托代理問題是多階段動態模型3）供應鏈企業間的委托代理是多任務委托代理5、選擇供應鏈合作伙伴的原則：1）工藝與技術的連貫性2）企業的業績與經營狀況3）有效的交流和信息共享4）合作伙伴在于精而不在多6、選擇供應鏈合作伙伴的方法：直觀判斷法招標法協商選擇法層次分析法ABC成本法神經網絡算法7、供應鏈合作伙伴選擇的步驟：1）合作伙伴的粗篩選從企業戰略的角度來檢驗是否需要建立供應商合作關系，以及建立哪個層次的供應商合作關系2）合作伙伴的細篩選確定挑選合作伙伴的準則，評估潛在的候選企業。3）合作伙伴的精煉和確認正式建立合作伙伴關系4）合作伙伴的跟

8、蹤評價維持和精煉合作伙伴關系，包括增強彼此間的合作關系或解除合作伙伴關系。8、如何對供應鏈合作伙伴評價：1）需求和必要性分析2）確立合作伙伴的選擇目標3）建立合作伙伴評價標準4）建立評價小組5）合作伙伴參與6）評價供應鏈合作伙伴7）實施供應鏈合作關系9、建立合作伙伴關系需要注意的問題：1）相互信任2）信息共享3）權責明確4）解決合作伙伴之間問題的方法和態度第五章1、供應鏈構建的一般原則：1）自上向下和自下向上相結合的設計原則2）簡潔性原則3）集優原則（互補性原則）4）協調性原則5）動態性（不確定性）原則6）創新原則7）戰略性原則2、供應鏈設計包括哪幾方面的內容：1）供應鏈成員及合作伙伴選擇，供

9、應鏈中一級級疊加起來的成員。總數可能會很大，所以這樣的供應鏈是非常復雜的2）網絡結構設計，供應鏈網絡結構主要由供應鏈成員、網絡結構變量和供應鏈間工序連接方式三方面組成。3）供應鏈運行基本規則主要內容包括：協調機制、信息開放與交互方式、生產物流的計劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結算方式、爭議解決機制等。3、供應鏈設計的策略有幾項，各自針對怎樣的情況：1）基于客戶需求的供應鏈設計策略，適用高邊際利潤、不穩定需求的革新性產品；低邊際利潤、有穩定需求的功能性產品；2）基于成本核算的供應鏈設計策略4、供應鏈網絡設計的一般步驟：1）明確供應鏈戰略2）明確地區性設施的構架3）選擇合適的地點4）選擇布局區

10、位5、供應鏈網絡的基本結構：1）簡單的鏈狀結構：供應商1供應商2核心企業分銷商零售商用戶2）網鏈狀結構，以核心企業為中心，各自發揮自己的核心競爭能力，結合成相互協作、互補、互惠、雙贏、共享資源的集成體3）網狀結構，一核心企業為中心來看，核心企業與供應商、核心企業與分銷商之間呈一對多的關系、諸多核心企業、供應商、分銷商組合起來，關系交叉，構成網狀拓撲，情況復雜6、供應鏈網絡設計的影響因素：1）戰略性因素2）技術因素3）宏觀經濟因素：關稅與稅收減讓，匯率與需求風險4）政治因素5）基礎設施因素6）競爭性因素：企業間的積極外部性，為瓜分市場面布局7）為顧客需求的反應時間8）物流和設施成本：運輸成本，設

11、施（建設和運營）成本，庫存成本第六章1即時制采購是什么，與傳統采購的區別：準時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。與傳統采購的比較：1）對供應商數量的選擇不同：傳統，對頭采購；即時，較少供應商2）對交貨的即時性要求不同3）對供應商選擇的標準不同4）指定采購批量的策略不同5）對送貨和包裝的要求不同6）對信息交流的需求不同2、即時制采購帶來的問題及解決的辦法：1）小批量采購帶來的問題及解決辦法：使供應商在地理位置靠近制造商；供應商在制造商附近建立臨時倉庫；有一個專門的承包運輸商活第三方負責企業

12、負責送貨；讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件2）采用單源供應帶來的風險，包括供應商有可能因意外原因中斷供貨，單源供應使企業不能得到競爭性的采購價格，對供應商依賴過大；辦法：制造商與供應商建立長期互利合作的新型關系。3、評價供應商的主要指標：1）短期標準：商品質量合適；成本低；交貨及時；整體服務水平好，履行合同的承諾和能力2）供應商的財務狀況是否穩定；供應商內部組織與管理是否良好；供應商人員是否穩定4、供應商績效考核的指標體系包括哪些內容:1）質量指標；供應指標；經濟指標；支持、配合與服務指標第七章1、供應鏈生產管理的特點：一、決策環境特點1）決策信息多源化2）群體決策3）信息反饋機制多樣化

13、4）計劃運行環境的動態變化；二、生產計劃制定的特點：1）具有縱向與橫向的信息集成過程2）加強了能力平衡在計劃中的作用2、面向供應鏈的生產組織計劃模式：實施：1）計劃制定：1以銷定產，建立主生產計劃2編制日裝配計劃，將生產任務細化到日3指定物料需求計劃，保證零部件配套4計劃修正2）計劃執行：1依靠計算機網絡，全面了解生產信息2建立在線分析處理系統3指定信息錄入制度，確保信息的準確性3）計劃控制：1生產異常控制2生產進度控制4）計劃考核3生產延遲的含義：生產延遲主張根據訂單安排生產產品，在獲知客戶的精確要求和購買意向之前，不作任何準備工作（如采購部件）。第八章1、供應鏈環境下的物流管理特征：1）信

14、息一一共享2）過程一一同步3）合作一一互利4）交貨一一準時5）響應一一敏捷6）服務一一滿意2、影響運輸決策的因素：1）影響承運人決策的因素：與交通工具相關的成本，固定運輸成本，與運距有關的成本，與運量有關的成本，運營成本2）影響托運人決策的因素：運輸成本，庫存成本，設施成本，作業成本，服務水平成本3、不同運輸網絡的特點：網絡結構優點缺點直接運輸無須中間倉庫，簡單的協作庫存水平高，巨大的接收費用利用“送奶路線”的直接運送小批量貨物較低的運輸成本，較低的庫存水平協調的復雜性加大所有貨物通過配送中心的運輸網絡通過聯合降低了進貨運輸成本增加了庫存成本，增加了配送中心的處理費用所有貨物通過配送中心對接運

15、送必備庫存水平很低，通過聯合降低了運輸成本協調的復雜性加大通過配送中心使用送奶線路的運送小批量貨物有較低的送貨成本協調的復雜性進一步加大量身定做的運輸網絡運輸選擇與單個產品和商店的需求十分匹配協調的復雜性最大4、供應鏈中庫存控制問題：1）缺乏供應鏈的系統觀念2）對客戶服務水平理解上的偏差3）缺乏準確的交貨狀態信息4）低效率的信息傳遞系統5）忽略不確定性對庫存的影響6）缺乏合作和協調7）庫存控制策略簡單化8）忽略了產品流程設計的影響5、供應鏈中的需求變異放大原理產生的原因：需求信息的不真實性沿著供應鏈牛流而上，逐級放大，達到源頭的供應商時，其獲得的的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很

16、大的偏差，是需求信息扭曲的結果。6、VMI的基本思想：突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的操作。如何實施VMI:1）建立顧客信息系統2）建立銷售網絡管理系統3）建立供應商與分銷商的合作框架協議4）組織機構的變革7、JMI的基本思想：一種基于協調中心的庫存管理方法，各個分銷商把其庫存中的一部分交給分銷中心負責，從而減輕各個分銷商的庫存壓力。分銷中心起到了聯合庫存管理的功能，既是一個商品的聯合庫存中心，同時也是需求信息的交流與傳遞樞紐。如何實施JMI:1）建立供需協調管理機制2）發揮郎中資源計劃系統的作用3）建立快速響應系統4）發揮第

17、三方物流系統的作用第九章1、信息管理在供應鏈中的作用：1）收集信息2）通過掌握的信息控制生產成本，以便供應鏈管理調用3）優化配置供應鏈，形成正確的供應鏈管理決策4）實現最優的配送和付款方式5）獲得客戶反饋意見，提供良好的售后服務2、供應鏈管理中信息流的控制模式有哪幾種，各有何特點：1）分散控制，特點：各部門對信息的流向及內容有決定權，能靈活掌握信息需求及信息傳播的時間、地點和方式，但企業不能從整體上把握信息的流向及內容，缺乏宏觀調控能力并可能導致信息流的混亂和無序,管理效率下降，嚴重時將會導致管理失控個中心所控制，缺乏信息流動的靈活性的宏觀協調能力，使管理效率大大提高，能順暢、快捷的流動。3、

18、供應鏈管理環境下信息流控制的特征：4、供應鏈IOIS:企業間供應鏈信息系統，的網絡，且這些參與者之間建立了業務關系。2）集中控制，特點：信息的流向及內容完全有一3）綜合協調控制，特點：兼具分散控制和集中控制符合供應鏈管理的群體決策機制，物流、信息流都1）分布性2）群體性3）動態性供應鏈參與者彼此間共享一個含有不同應用軟件5、構建供應鏈IOIS的方法：1）如何確定“需求的信息”2）為供應鏈IOIS確定“需求的信息”3）轉入信息系統原型第十一章1、QR和ECRH現背景：2、Q的義、牛I點：Q雙指在供應鏈中，為了實現共同的目標，零售商和制造商建立戰略伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息

19、交換以及訂貨補充等其他經營信息的交換，用多頻度小數量配送方式連續補充商品，以實現縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務水平和企業競爭力的供應鏈管理方法。1）快速反應對廠商的優點：更好的顧客服務，降低了流通費用，降低了管理費用，更好的生產計劃2）快速反應對零售商的優點：提高了銷售額，減少了削價的損失，降低了采購成本，降低了流通費用，加快了庫存周轉降低了管理成本3、QR實施步驟：1）條形碼和EDI2）固定周期補貨3）先進的補貨聯盟4）零售空間管理5）聯合產品開發6）快速響應的集成4、ECR勺含義和特征：EC幅由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈節點組成各方相互協調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消

20、費者需要為目的的供應鏈管理系統.特點：5、ECR系統構建需要的要素：1）信息要素2）物流要素3）營銷技術4）組織革新技術6、CPFR的本質特點：協同、規劃、預測、補貨7、如何實施CPFR1）CPFRB應鏈的體系結構：決策層，運作曾，內部管理層，系統管理層2）CPFR實施的框架和步驟：1）識別可比較的機遇2）數據資源整合3）組織評判4）商業規則界定第十二章1、簡述供應鏈管理的組織機構的典型模式：1）傳統物流管理組織結構2）簡單功能集合的物流組織形式3）物流功能獨立的組織形式4）物流一體化組織形式5）從功能一體化想過程重構轉移2、供應鏈運作參考模型SCO電含的層次及各層次的作用：1）第一層一一流程

21、定義層，定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，并明確規定了計劃、采購、生產、交貨和退貨過程的類型，是企業制定供應鏈的性能和目標的基礎2）第二層一一流程配置層，描述出供應鏈的基本布局結構，并確定供應鏈流程與基礎設施的協調一致程度3）第三層一一流程元素層，為企業提供了改善供應鏈是要成功的規劃和雀帝目標所需要的信息4）第四層一一實施層，定義了企業獲得競爭優勢，并適應與變化的業務條件下的實施方案3、BPR:以業務流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標、對現有業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業在經營成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。BP改展的動因：從根本上考慮