1、央企實施混合多元化戰略的弊端和對策研究摘要：在我國央企改制的進程中，眾多央企均實行混合多元化的經營戰略。本文首先簡單闡述混合多元化戰略的含義及作用，以具有代表性的央企為例對其多元化經營的戰略進行分析，從中發現央企實行混合多元化戰略的弊端，并提出相應的解決對策，為后來企業提供前車之鑒。關鍵詞：中央企業；多元化戰略；解決對策；規模經濟一、引言我國的國有企業分為中央企業和地方企業，其中，中央企業又是國民經濟的重要支柱，截至2016年8月，我國共有102家中央企業。其中實施混合多元化戰略的有45家，實施相關多元化的有46家，實施專業化經營的有8家，還有3家企業正在重組。隨著經濟全球化的發展和各行各業聯

2、系的不斷加強，僅僅專注于某一個領域對規模龐大的央企來說已經不能滿足快速發展的需要，從而自覺或不自覺地走向橫向或縱向擴張的道路。開展多元化經營既可以為企業帶來規模經濟和更為堅實穩定的發展基礎，也伴隨這體型龐大所帶來的一系列負擔和弊病。多元化經營既成全了許多航空母艦式的巨無霸企業，比如美國的通用公司，也使得許多企業不堪重負而沉沒。我國的眾多央企在快速壯大的過程中也采用了多元化的發展戰略。因此正確完整地認識混合多元化戰略的弊端，并尋找有效的對策加以解決，是每一個想打造航空母艦式企業所必須考慮的問題。二、混合多元化戰略的內涵（一）含義混合多元化經營是指一家企業同時從事兩個或多個行業領域或是提供兩種或多

3、種不同質的產品與服務，是相對于專業化經營而言的。多元化一般包括產品多元化，市場多元化和資本多元化等幾方面，一般來說狹義的多元化指的是產品的多元化，本文所指的多元化以產品多元化為主要內容。（二）作用央企實施混合多元化戰略，主要有如下一些好處：1 .有利于企業開拓市場。實施多元化經營，意味著企業從事的領域由單一變成多元，在原有市場的基礎上開辟出新的市場，為企業的發展提供新的更為廣闊的空間。2 .有利于企業分散風險。多元化經營類似于“不把雞蛋放在同一個籃子里”的投資選擇，可以從很大程度上減少企業的經營風險。當某一市場或者產品處于低迷狀態時，混合多元化經營能夠保證企業左右手的互相幫助，共同越過難關，從

4、而使企業的發展更加穩定。3 .有利于企業資源利用效益的增加。企業開展混合多元化經營，可以使企業統籌各個產品或行業的資源，實現資源共享，起到聯動的協同效應，在賦予企業更高靈活性的同時，提高企業資源利用的效率。三、央企實施混合多元化戰略的實踐在社會主義市場經濟改革的過程中，不少企業都走上了混合多元化的發展道路，成為一個個航空母艦式的企業。這些企業中，有的出于形勢所迫不得不轉型，有的則自主實施混合多元化戰略，央企要把握“一帶一路”建設的機會，充分考慮市場需求，落實“兩學一做”，為國企改革做好表率作用。中糧集團有限公司，中國中化集團有限公司和中國五礦集團公司不僅是世界500強企業，也是我國央企中混合多

5、元化經營戰略的堅定實踐者。除了傳統的商貿流通主業外，在地產和金融領域也都大有發展。以中糧集團為例，它的主營業務有農產林貿易、生物能源開發、食品生產加工、房地產、酒店經營和金融服務，業務范圍十分廣泛，尤其在金融領域，中糧旗下有中糧信托、中糧期貨和中英人壽，可以說是實業與金融業并重。實業領域與金融業的互為補充，讓整個企業更加穩固，在國際上也擁有強大的競爭實力。在快速發展的過程中，實施混合多元化戰略的央企還有很多，中石化、中國移動、中國鐵通以及華潤等都是在逐步發展過程中不局限于某一單一的行業，而是適時調整戰略，成為綜合性企業。以生產集裝箱的中集集團為例，2008年在全球金融危機的背景下，其主營的集裝

6、箱業務也十分不景氣甚至停產，但正是其早前建立起的車輛和能源、化工裝備業務成了其抵抗危機的有效手段，幫助企業戰勝困難，現今成為一個多元發展的企業集團。成功者固然值得羨慕，失敗者的教訓也足夠警醒。在進入新的行業，實施多元化戰略之前應該著重考慮其可能帶來的風險，否則會在資源如何有效重新配置和管理上面臨致命的挑戰。四、央企實施混合多元化戰略的弊端（一）資源分散毫無疑問，央企實施混合多元化戰略會分散企業的資源。新進入或者新開拓一個市場需要巨大的投入，這種投入牽連企業的方方面面，既可能導致企業現金流的供應緊張，也可能缺乏有效的管理人員。一旦企業原有業務的資源被稀釋，很有可能對原有業務造成打擊。企業資產被分

7、散，很可能威脅到原有業務的競爭力，進而落入新舊兩方無法顧全的困境。（二）管理困境央企新進入一個領域，往往會對管理人員提出新的要求。每個行業領域都有其自身的特色，適合原來業務的管理人員不一定適合新的業務領域。以中航油為例，因總經理陳久霖的決策失誤，導致巨額損失，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產保護。企業決策者若是過于自信，很容易在新的領域摔跟頭。所以，央企的管理者若是因為“一言堂”的體制而貿然進入新的行業，容易導致企業陷入困境。（三）短期資金利潤率下降央企要進入新的行業，肯定需要資金購置相關設備等進行一系列固定資產投資和其他長期投資。與既有業務相比，資金剛剛進入一個新的行業并不

8、能快速產生高額利潤，因此，在這一段適應期內，企業資金的利潤率會降低，從而為企業帶來資金風險。三九集團從制藥業貿然進入汽車業就是很好的前車之鑒。很多央企常常只看到行業前景光明便貿然進入，這顯然是不理智的。（四）導致企業畸形發展混合多元化戰略雖然是央企壯大的有效途徑，但并非所有大型企業均適合采用。對于某些央企來說，專業、專一才是企業長久具有競爭力的抓手。比如國家電網公司、中國南方電網有限責任公司，專注于在電力領域的經營，才得以做大做強。而出于一時的熱潮進入新的領域，會使企業打亂既有的發展節奏，失去原有的優秀特質，甚至導致畸形發展。（五）誤導企業利潤目標利潤最大化是企業的永恒追求，中央企業也是如此。

9、多元化經營很容易讓央企在熱捧的行業中迷亂，為追求多元或者短期利潤而忽視對現有業務的經營，誤導企業的利潤目標。以房地產行業熱潮為例，房地產行業火爆時有眾多央企趨之若鷲，紛紛投資地產，以擁有大量的商業地產和不動產為榮，卻忽視自身的實體經濟發展，結果當房地產業失去發展的后勁時企業也錯過了自身實體經濟轉型升級的最佳時期。（六）運營成本高混合多元化經營一方面為央企帶來了更多的利潤來源，增加了企業的利潤，另一方面也會增加企業的運營成本。多種經營就需要多個部門，這會形成一個龐大的組織機構，機構越大開銷也就越大；止匕外，管理的幅度加大，管理成本也會隨之增大；多元化戰略可能會帶來協同效應，相應地，溝通成本也會增

10、加等等。尤其是央企的特殊身份，多元化經營會在行政事務上增加更多的負擔。所以，在選擇多元化的發展方向時不能僅僅關注這一領域的利潤有多大，還要綜合衡量進入這一領域即將帶來的各種可能成O五、對于混合多元化戰略弊端的對策建議（一）增強企業核心競爭力中央企業實行混合多元化戰略并不意味著遍地開花。正所謂“無所不備則無所不寡”，各個領域都涉足就很容易導致用力過于均勻，涉及的范圍雖廣卻不能產生有效的競爭力，不能在市場上占得優勢。在這一點上，中央企業可以參考美國通用公司的戰略和做法。在20世紀80年代，通用大規模擴張，在傳統的設備制造領域之外廣泛投資并購其他企業，擴展自己的業務范圍。但是，通用公司并不是盲目并購

11、，相反，其具有驚人的資源整合能力。經營欠佳而又市場前景良好的公司，他總能通過并購重組，結合企業的資源進行改造，從而使被兼并企業在極短的時間內走出困境獲得盈利。盡管如此，通用公司也曾深受多元化戰略之苦，企業也曾在廣泛的業務中幾近迷失。好在通用公司的CEO杰克韋爾奇是個偉大的商業領袖，他為企業制定“數一數二”戰略，砍掉那些不能在行業領域中占據領先地位的業務，精心打造擅長的領域。由此，盡管通用一直開展多元化經營，卻能持續保持企業的核心競爭力，使通用在他掌管的那二十年中一直保持高速成長。因此，央企在多元化過程中要弘揚企業家精神和工匠精神，不斷創新技術、產品與服務，提高主業的核心能力，保持核心競爭力，以

12、核心競爭力為中心向外拓展。（二）專業化經營雖然央企因為其規模上的優勢在開展混合多元化經營時更為便利，但企業也需要根據自身業務的特點有所側重。如今的“木桶理論”，人們更加推崇的是“長板效應”，無論是對個人還是企業，他的長板才是最核心的競爭力，通過某一方面的獨特優勢吸引其他資源向其靠攏，這種吸引力產生的資源集聚往往能發揮更大的綜合效用。因此，對于央企來說，有自己獨特的業務領域和某一方面的專長至關重要。一方面這是企業進行下一步開疆拓土的基礎，是企業進行多元化發展的根據地，另一方面這也是企業吸引其他資源，擴大合作的魅力來源。只有自身有擅長的領域才能吸引相關產業的集聚，為擴張發展帶來更多的機會。所以中央

13、企業在實施混合多元化戰略開展經營活動時，一定要保守住既有的優勢業務，既要明白兩點論，又要擅長把握重點，在專業化的領域做到精益求精，這也是“工匠精神”的具體體現。（三）建立相適應的管理機制央企實施混合多元化戰略之前往往有了比較充實的資金準備,如果認為只要有充足的資金便可進入某一個新的市場，恰恰會帶來不可估量的損失。實施混合多元化的戰略，更大的挑戰其實來自于管理領域。管理雖然是一門學問，但它的實際運用卻因人而異，因事而異，既具有科學性又具有藝術性。某一行業的管理經驗拿到另一個業務領域可能會產生截然不同的效果，這一點常常是管理者所忽視的。所以，在央企開展多元化經營，進入新的領域時一定要建立合理的管理

14、機制，建立適當的管理體系和人才隊伍是多元化經營的必備功課。（四）建立有效的決策支持系統混合多元化經營對央企來說是一個復雜的工程，需要建立相應的智庫或是尋求專業的咨詢機構的幫助，組成完善的決策支持系統。實施混合多元化戰略的一個重要目的是達成協同效應，各個不同的業務或者部門之間彼此配合，信息、資源共享，對市場變化做出及時靈活的調整，因此需要有一個決策中樞進行統籌協調，合理安排企業資源的配置，能夠對潛在的風險做出預判，將資金引向利潤率更高的行業。決策支持系統是整個航空母艦式企業的調度室，決定著它的航向。在決策支持上的智力投入尤其重要，不僅可以防微杜漸，還能最大限度地降低發生錯誤成本。通常大型央企的決

15、策支持系統的核心在董事會，尤其是具有專業能力的獨立董事。因此，央企要想擴張，實行混合多元化戰略，就要有完善的董事會制度作為支持。（五）構建共同的企業文化混合多元化經營不是幾個不同行業不同領域的簡單結合，而是需要有共同的聯系。這個聯系就是企業的文化。央企在新進入一個行業、并購一家企業時都應該注意企業文化的融合。一家經營傳統行業的企業很難將一家創新型企業進行融合，這是央企在多元化過程中應該考慮的企業文化因素。不同的文化基因很大程度上會決定企業不同的戰略走向。所以，央企在實行多元化的發展戰略時一定要注意文化的統合和建設，否則文化上的隔閡很容易影響企業多元優勢的發揮。構建共同的企業文化，一方面要以核心業務的文化基調為主，對其他類型的文化進行改造；另一方面要選擇合適的領導者，最初領導者的氣質往往會對企業文化產生根本上的影響。六、結語央企在追求利潤和發展的同時應當對多元化有充分的認識，尤其是它的弊端和風險，然后再審慎進入。央企只有嚴格踐行“三嚴三實”，按照創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念和要求，推進結構調整、創新發展、布局優化，在供給側結構性改革中發揮帶動作用，這